华为企业为什么成功

来源:全景财经

作者|吴建国

来源|本文摘自华为团队工作法。

11月13日，BBC发布纪录片《华为是谁》，以独特的视角再现了华为的成长历程，首次呈现了许多不为人知的故事。第一集《白手起家》讲述了创始人任的个人经历和创办华为的过程。

1987年，44岁的任和五个合伙人集资2.1万元成立了华为公司。起初，他做代理销售交换机。后来，当供应商停止供应时，他们被迫自己制造通信产品。华为用了30年的时间，从一个注册资金21000元，最早只有6名员工的小企业，成长为一个营收过千亿美元，员工19万，在信息通信领域全球排名前三的公司。

华为的成功吸引了越来越多企业的关注。很多企业把华为当做学习的标杆，有的甚至提出要成为某个领域的华为。但是，那些声称要向华为学习的公司，大部分都走上了失败的道路。

华为经历了30年的发展，其文化、战略、经营管理的大方向和大原则都与任的个人思想密切相关。华为今天的成就，得益于任领导下的组织能力的不断进化和企业文化的锻造。任说，“资源是会枯竭的，只有文化才能永生。”杰克·韦尔奇也说过“百年企业靠文化”。可见，企业文化在企业发展过程中处于灵魂和决定性的地位。

失败的根源:文化和制度。

在两次最热门的学习热浪中，学习阿米巴的企业犹如鲫鱼过河，却很少有人理解稻盛和夫“尊天爱人”的内涵。学习华为业务流程和激励制度的公司多如牛毛，但真正理解华为“以客户为中心，以奋斗者为导向”精髓的却寥寥无几。一位苦学华为十几年却毫无点的创业者曾无奈地说:华为的经验好不好，就是我们学不来！

无论华为、阿里巴巴、亚马逊、谷歌等优秀企业，以客户为中心或客户至上是企业发展的唯一法则。华为工作的出发点是“以客户为中心”。所以任何损害客户价值的行为，任何不利于客户长远利益的行为，在华为都是坚决否定的。

但是很多声称要学习华为的公司，口口声声喊着“以客户为中心”，其实只是体现在口号上，而不是把宣言保留在制度里。最终演变成了“领导中心”——唯命是从、官僚主义，“自我中心”——单头小山头，“技术中心”——背离客户价值的专业主义。

还有一些企业，表面上看起来是以客户为中心，实际做法却反其道而行之。比如相信所谓的“客户就是上帝”“客户说的永远是对的”。这是想当然地把客户的要求当成客户的价值主张，也是在损害客户的利益。再比如，只盯着客户当前的需求，而忽略了潜在市场和客户需求的动态变化，使得企业无法在长期不确定的市场环境和快速变化的客户需求中实现客户的梦想。

真的不能学华为吗？其实不是。学习华为，不是学习它现在漂亮的成绩，而是学习它的过程，它的成长之路，以及背后看不见的东西。前华为人力资源副总裁、华为人才体系的建设者之一吴建国在新书《华为团队工作法》中分享了华为企业文化建设的“三板斧”，对于想要真正学习华为精神的企业来说，具有重要的参考意义。

第一板斧:知行合一，定义企业文化的轮廓。

华为企业文化建设的第一斧:明确公司的企业文化轮廓——使命、愿景、核心价值观。使命是企业存在的意义和目的，愿景是企业10年以上的长远目标，核心价值观是企业必须遵循的3-5个基本价值观。我们先来看看华为的四大核心价值观。

一个是以客户为中心。华为To B起步，所以还在说“客户”，但实际上它的触角已经延伸到了客户的客户的客户，也就是终端用户。

第二种是基于奋斗者。为了实现以顾客为中心，对员工的要求是以奋斗者为基础。华为从来不说“以人为本”，因为人是最重要的，不是机器为本和资本为本，而是以人为本。但人是要区分的，华为特别提出“奋斗导向”，因为只有奋斗者才能实现以客户为中心的长远发展。

第三，长期艰苦奋斗。懒惰是必然会发生的，降低懒惰概率的解决方法就是带动更多的人不断奋斗。这里的奋斗不是指物质上的艰苦奋斗，而是思想上的艰苦奋斗，也就是追求卓越。

第四，坚持自我批评。这是以上三者中的一个轴，因为以上三点很难做到。懒惰是人的本性之一，以自我为中心是人的本性之一，喜欢多拿钱少干活也是人的本性之一。改变自己是人类最大的任务，所以我们需要一个强大的校正器，不断的批判自己，这样认知才能不断升华。也就是说，任说，“你必须向我和我们的灵魂开枪。

随着企业规模的不断扩大，仅仅依靠创始人的实践显然是不够的。要把践行企业核心价值观的责任落实到企业的管理中去。只有团队的领导者做到了真正的知行合一，文化才能传导到整个组织。

从2007年开始，华为制定并不断优化“改进作风八项要求”。以下是2017年最新版的内容:

第一，绝对不会给上级送礼，当面表扬，专心服务客户。

第二，我绝对不会动用公司的资源，也不能占用我的工作时间为我的上级或者他们的家人办私事。如遇特殊情况，应声明并由受益人支付相关费用。

第三，我永远不会说假话，不会捂嘴，不会评价我不知道的事情，也不会传播虚假的故事。如果我有意见，我会直接和当事人沟通或者向上级反映，不会侵犯他人隐私。

第四，我们仔细阅读文件并理解说明。主管的责任是赢，而不是简单的服从。一个主管尽职的标准是通过激发下属的积极性、主动性和创造性来取胜。

第五，反对官僚主义、不作为、牢骚和怪话。不回避矛盾，不回避困难，积极探索，努力工作，勇于承担责任。

第六，我们反对遇见大海和繁文缛节。学会把复杂的问题简单化，用600字解释一个重大问题。

第七，我决不会偷窃、私自花钱买公告、收受贿赂或进行欺诈，我们也决不允许我们中的任何人这样做。我们应该爱护自己的人格。第八，绝不允许跟风、站队的不良行为在华为形成普遍风气。个人应该通过努力工作和创造价值来争取机会。

华为每年都会检查“干部八条”的执行情况，并以此作为干部考核任用的底线原则。在各级干部的言传身教下，绝大多数华为员工都在用实际行动践行企业文化，这让华为赢得了客户和合作伙伴的尊重和信任。

第二板斧:道与道的统一，文化与制度的一致性。

“知行合一”在创业的时候是最重要的，但是当企业超过300家或者创业期之后，“道法合一”也开始变得重要。所谓“道与道的结合”，即企业要让员工去做或倡导去做一件事，就要把评价和激励制度与之对接，否则就做不到。华为的伟大之处在于，它需要不断检讨文化和制度的一致性。

在所有制度建设的过程中，都要以文化为纲，在制度定型和执行的过程中，不断检查制度与文化的一致性，发现不一致的地方就进行调整。所有规章制度既包括业务管理制度，也包括人事管理制度。其中，最重要的是评估激励制度与核心价值观的一致性。

中国很多企业的文化都强调客户至上，但实际的绩效考核还是以短期利润或收入为主，忽视了客户体验，甚至客户安全的底线。还有，某企业的企业文化提倡团队合作，但公司制度都是以个人绩效考核为基础，既没有把“公司目标-部门目标-个人目标”相互联系起来，也没有设计部门和团队之间的横向协调指数。于是乎，口号倡导合作精神，评价机制引导个人主义。

华为2014年新增的TUP长期激励体系，就是践行“奋斗为本”核心价值观的一个例子。因为原有的虚拟股权制度在实施十几年后暴露出了严重的问题，华为内部出现了大量的“食利者”。这些人可以不战而屈人之兵。一旦任郑飞发现制度与文化不一致，他会立即做出调整。

杰克·韦尔奇曾经说过，去一个公司不用看公司的文化，只要看公司的考核和激励制度，你就知道公司的文化是什么。任也说过一句话，前半句是“不要让雷锋吃亏”。其实后半句更关键，“只有雷锋发现自己不会吃亏，才会成为雷锋”。世界上没有活雷锋。

第三板斧:虚实结合，以企业文化落地为行动准则。

所谓“虚实结合”，就是企业文化要真正成为全体员工的行动准则，企业文化的轮廓要用符合企业实际情况的通俗语言描述出来，让大家容易理解和领会。因此，企业应该从文化大纲的梳理阶段开始，通过集体讨论和行动学习，让大家真正理解文化内涵，成为管理者和员工的日常行为准则。

任在用产品RD体系讨论“以客户为中心”时阐明了自己的理解:“以客户为中心，首先是基于客户需求实施解决方案。只有做好解决方案的工作，才能拿到合同。华为的产品投资决策是基于对客户需求从外到内的分析和理解。既定产品的开发过程也要根据客户需求决定是继续还是终止。"

举个最简单的例子，为什么华为的“以客户为中心”实践的很好？一个原因是，华为的部门内部开会很多，开会时往往会有一个“三段论”，围绕今天讨论的话题:第一，客户的需求是什么，包括内部需求和外部需求；第二，我们的解决方案是什么；三、解决方案落地的两三个关键措施是什么？如果这些经常在会议上讨论，经过5次、10次、20次讨论，员工就会知道“以客户为中心”不是空一句话，而是整个工作。

这就是华为在践行“以客户为中心”理念的过程中，努力做到的三个“统一”——知行统一、道法统一、虚实统一。

综上所述，我们可以简单地把企业文化理解为企业的“道”。道不同，则无共因；道不正，则不远。但要让道成为“真经”，而不是“假唱”，就必须解决操作层面的“操作”问题。道与道合一，知行合一，我们才会在实现梦想的路上笑到最后。

【作者简介】

华为前人力资源副总裁吴建国是企业变革和人力资源管理方面的专家。毕业于浙江大学和中国科学院，东北大学客座教授，湖畔大学特聘教授。在华为工作期间，他是华为人才管理体系的核心成员，推动了华为招聘、培训、绩效管理和薪酬体系的改革，为19万华为员工建功立业奠定了坚实的基础，践行了华为“人才第一，绩效第二”的企业文化。现任深圳市姬野长青咨询服务有限公司董事长，服务企业包括OPPO、海康威视、三一重工、中国电信、中国移动、万科、华润、创维等，帮助众多新生代企业提升组织能力，进化人才管理体系。

华为是中国第一个将人才作为战略资源的企业先驱，其人力资源体系是华为自成立以来不断成长的动力和源泉。

作为华为人才体系建设的核心成员，吴建国在本书中以人才选拔、团队建设、人才培养、激励机制、组织激活为重点，系统阐述了华为“精准选拔、有效激励、加速成长”的三位一体团队管理法则，揭示了华为团队建设和人才管理的核心要点。

大量的真实场景案例使读者不仅能够学习方法论，还能更好地理解这种技术的适用背景和局限性。无论是正在崛起的新生代企业，还是转型中的传统企业，都可以学以致用，解决人才引进不了、选不上、用不好、成长不快、调动不了、送走不了的“六不”问题。

华为团队工作法:华为19万员工人才管理法则。

作者:吴建国