数字化驱动时间管理,打造奋斗者文化生活

任人

■方云智能CEO、前随行CTO

■中国人民大学EMBA，中国社会科学院管理学博士

■ 12年的技术管理经验

2020年10月16日，应大脑创新体验中心邀请，方云联合举办了一场把握新基础设施时代数字化转型红利的线上活动。方云智能CEO分享了“数字化驱动员工时间管理，创造奋斗者文化”的主题。该课程适合CEO、CTO、RD团队经理等。科技企业。

【分享主要内容并整理】

[第一部分:Vuca时代的数字思维]

一、VUAC时代概述

信息时代，被称为VUCA时代。它具有四个特征:可变性、不确定性、复杂性和模糊性。

二，VUAC时代成因概述

以下是克拉克整理的《世界经济史一图》。从图中可以看出，从公元前1000年到工业革命之前，人均收入差别不大，当时土地是最核心的生产资料，是一种稀缺资源。工业革命后，收入成倍变化，经济增长摆脱了土地的束缚。在现在的VUCA时代，已经出现了产能过剩的现象，而相应的需求却不足。需求不足的特点会倒逼产品不断创新升级，不断做个性化细分。

第三，思维转换的过程

管理学大师德鲁克说过:在动荡的时代，动荡本身并不可怕，延续过去的逻辑才可怕。

工业时代的代表是计划思维。以规划为出发点，以控制为手段。这就是著名的PDCA pdsa，工业时代的利器。当时日本工业就是靠这种模式赶超美国的。

数字时代代表创新思维，从客观市场需求出发，以结果为目标，不断迭代创新。

策划思维的方法是围绕策划和主观想象；数字时代的做事方式围绕着客观事实和结果。

规划思维的方法是追求稳定，讨厌变化；数字时代的做事方式是创新和迭代的，拥抱变化。

第四，科技以人为本

在工业时代，人是机器的一部分。随着科技的发展，大数据、人工智能等技术手段已经越来越足以保障制度，足以淡化甚至避免人性多样性带来的负面影响。因此，支持“人”充分发挥创新等积极作用，激发人的自我管理和自我驱动，已成为大势所趋。

数字化的特点是可以显著赋能洞察，具有发现问题的能力。它非常适合VUCA时代的思维模式和工作模式。

比如我们分析一个客户的数据，每个部门10-30%的员工贡献了50%以上的代码。这个问题只要表现出来，相信大家都有相应的解决方法。

发现问题是数字化管理的独特优势。

[第2部分:数字化，塑造自我驱动的文化]

一、企业文化

要理解数字化创造的自我驱动文化，首先要看企业文化。奈飞说得好，公司的价值观体现在那些被奖励、提拔、开除的人的具体功过上。

企业文化是一种既定的行为习惯，处理不好会阻碍员工的发展。比如一个新人，想上进，天天加班。于是，谣言就来了，比如“他是正的”“年轻人应该多做点”。这种团队文化会让想上进的人无法上进，劣币驱逐良币。

所以我们要打造奋斗者文化，首先要用数据告诉你什么是好的，什么是不好的。用显性和官方的数字值掩盖不好的潜规则。其次，以雷霆手段抑制投机。

二。案例分享

从以下案例与大家分享数字化管理的理念。

1.时间管理专题

下图是某事业单位下属某科技公司员工平均每天工作时间的考勤记录。从图中可以看出，6月份管理层的工作时间高于普通员工，出现了“老板忙，员工闲”的情况。

沿着后方的云数据制作部门名单划一条中线，优先考虑已经过线的团队。名单一出，员工上进心大大提高。

其实企业和员工是共生共赢的关系。公司利润越高，总业绩越高。所以员工自我驱动后，个人做的多，企业赚的多，个人赚的多，就形成了无限的增长飞轮。

经过有效的数字化考勤管理和公布员工名单，公司团队7月份每天工作超过10小时，有效解决了积压需求。

2.破窗效应

落地数字化实践要有足够的保障措施。因为如果有人违规，就会有破窗效应。

所谓破窗效应，是指厂房的窗户。如果一扇窗户坏了，不及时修理，其他窗户很快就会被砸碎。

这个团队里有这两个同学。看看5月的徐，6月的毕，排名前三。但是通过数据风控和数据交叉分析，发现这两个学生的数据都是假的。5月份的时候，徐就这么做了，只是他没有及时发现。六月，毕亦步亦趋。公司最终的解决方案是直接辞退。对我们数字化管理的启示是，必须用雷霆手段把投机扼杀在摇篮里，否则会迅速蔓延，腐蚀团队文化。

方云为RD数据打造了风险控制体系，聚焦关键指标，通过数据的血缘关系和相关性分析，及时发现员工的异常数据，从而保证制度的执行。

提振文化、打击炒作相对容易，但要保持文化的长效性、不被腐蚀就更难了。

华为曾经提到过“熵”的概念，是指团队自然倾向于退化，也就是“社会退化”的概念。所谓社会退化，就是当一群人共同完成一件事情时，随着人数的增加，每个人的努力程度会逐渐降低，最终造成“三个和尚没水吃”的结果。

避免社会堕落的方法有两个，一个靠文化；一靠精。所谓文化，就是绑架所有人，以群体行为习惯和道德形成约束，这是过去常用的手段。所谓细化，就是分别评价每个人的贡献、权利和责任。非常适合数字化落地。

一位高管朋友告诉我，他主要靠文化管理，他担心用数字化的方式破坏团队氛围。让我问他一个问题。你们团队有人加班吗？他当然知道。他加班完不了。我又问，有人不加班吗？他说，大约30%的人从不加班，下班就走。当团队成员的行为出现分化时，数字手段就是保护那些被激励的员工。

最后一句话总结:让金子发光也是一种正义。让埋藏的金子发光是另一个版本。正义可能会迟到，但不会缺席。

3.浸透

饱和度是有效工作时间除以出勤时间。对于大部分团队来说，原来的饱和度是40% ~ 60%，一个月能提到80%以上。80%是管理理论研究的最佳状态。

下图图3是传统企业IT团队的数据汇总。数字化管理使员工真正实现自我管理，提高了员工的工作动力和效率。

4.计划管理

下图是办公机器人企业资料图。通过一个月的时间，方云将RD的完成率从50%提高到97%以上，大大提高了管理效率。

这里光靠排名激励是不够的，还要用人工智能来规划任务。方云AI规划员工日常工作，早上推送任务单给员工，及时提示任务延迟风险。当任务被重新创建时，算法会告诉管理者和员工任务是否会被推迟，从而尽可能做到早发现、早干预、早预防。

关于员工自我管理，其实通过激活过去2-7-1中70%沉默的大多数，团队的有效性大大提高，同时也减轻了中层管理的负担，分担了高层管理的后顾之忧。

以前大部分团的管理模式如下左图所示。当中层鞭策员工，高层天天灭火，天天开不完的会，没有时间思考团队战略，团队进入恶性循环。

通过数字化实现员工自我管理后，日常管理完全由员工自己完成，中层关注突发问题和员工成长，高层思考策略。整个团队会进入一个正向循环。

员工的自我管理和自我激励会带来一种高度自尊的文化。所谓高自尊文化，就是管理者和员工同心同德，共同挑战目标。在所谓的低自尊文化中，管理者和员工是对立的。一开会，经理们就互相点名骂。

三。自我管理和自我驱动

很多管理者都有一个梦想，那就是建立一个自我管理、自我驱动的团队。谷歌一度解雇了所有经理。2002年，它做了一个氧气计划，向没有任何管理者的扁平化组织过渡。结果持续了几个月，证明是一场灾难。员工在最基本的问题和需求上没有方向和指导。

那么，真的没有自我管理的机会吗？我以前的老师去上海通用讲课，发现他们的员工每天走斑马线去食堂吃饭。新员工来了之后，自发的延续了这种文化，真正实现了文化驱动。你认为这家公司实现了文化驱动的自我管理吗？但是同样的例子，会在大学里吗？

从这些例子中可以得出两个结论:

1.可以实现自我管理、自我驾驶；

2.自主管理和自主驾驶不是空实现的。光鲜亮丽的外表，背后应该是冰山下大量隐藏的系统在支撑。这就是中国历代注重外儒内法的思想。文化依赖于制度支持。以前这个体系包括培训、制度、控制、惩罚等。，而且花了很长时间才设置好。成本非常高，而且完成后不容易改变且不灵活。我们公司采用的性价比不高。现在有了数字化管理，想要改变企业文化，只需要调整评估模型，工具会自动实现行为引导、行为约束和预防，团队文化会自动调整到位。

我们来看看传播效果的变化。以前管理员工的时候，是慈母式的管理。“小李，你要加快速度！”“别忘了记录工作时间！”.想想老母亲在家的漫无边际。你听吗？目前“业务拓展部交付效率排名最低”，“小王按期完成率只有50%”。告诉我为什么？”，实力马上就不一样了。

数字化转型的关键在于落地，90%的工作量都得围绕着落地。需要一些实践经验和沉淀的软件工具。有些客户自己做不到通过数字化转型，然后找方云数据。

比如教育子行业的大数据龙头三盟科技说，我有自己的技术、产品、工具，但是不知道如何让员工使用，如何让员工自我管理、自我驱动。我不懂这些管理业务，所以来找你。

在数字化的高级阶段，可以引入人工智能。通过决策引擎、监督学习、聚类分析等算法技术，实现了智能绩效评估、智能资源规划、智能行为风险控制、智能管理建议等功能。

这是一套成熟的数字化管理产品体系，全面支持数字化转型的全生命周期。无论企业处于什么阶段，都可以快速显著的提高人的效率。

【第三部分:数据管理内外双循环】

刚才，我们一起学习了数字管理的一些用法。现在，我们来看看数字管理的内外双循环。

一.内部循环

著名学者陈春花在《协作》一书中提到，经过她的实际研究，公司中大约有50%的员工没有产生正常的绩效；只有3%的管理者关注这个问题。

看起来很震撼，但另一方面，团队其实比我们想象的要好，有将近两倍的潜力等着我们的管理者去开发。

从我们客户的实际效果来看，三个月的改善幅度在50%-160%之间。这个数字不可思议，所以我们结账的时候只以30%为例。以一个200人的团队为例，30%相当于多了1500万RD资源。我们可以利用这些额外的能力进行系统重构、技术创新等一系列开发。通过科技投入，团队效率会进一步提高，形成正向循环。甚至促进业务发展。

第二，外部循环

数字化不仅可以用于内部提高效率。也可以用精细化核算来赋能企业战略。

企业可以利用数字化洞察挖掘市场机会。沃尔玛有一个著名的案例。通过数据分析，他们发现啤酒购买者和纸尿裤购买者是一群人。背后的原因是什么，即使从专家的论证来看也不清楚，但是当纸尿裤和啤酒放在一起的时候，纸尿裤的销量真的飙升了。这就是相关性分析在数据算法中的运用。

虽然打铁要趁热，但是酒香也怕巷子深。我们应该利用数字化让CEO和业务部门知道我们的业绩。我们可以用数字化来照照团队的镜子，让CEO和业务部门对我们刮目相看。

有人问，你这么做不是让团队透明化了吗？其实不透明才是最大的损失。过去，我们是因为被埋没而获得了更多的功劳，还是掩盖了更多的问题？

第三，内外双循环

最后，我们来看看数字化管理的双循环。

内部循环，我们增产增效，拿到更多奖金；在流通之外，通过传统企业的数字化转型，更好地支持公司业务发展，获得企业竞争优势，拓展国内乃至国际市场。

[第4部分:总结]

数字化企业的社会化、智能化、生态化，正在迅速推动企业的人力资源管理从管控走向服务。方云数据旨在利用企业工作中产生的数据，结合AI算法，进行员工行为分析和量化评估，生成行为画像和绩效排名，最终实现员工激励和行为改善。

[问答链接]

1.企业数字化的标准在哪里？会不会有负面影响，比如数字化不规范，导致员工认为绩效考核与实际工作内容不符？

数字化转型有三座大山。第一个是一个彻底的大误会。二是数据不准确，导致员工制度不落地的问题。第三是数据造假。后两个问题需要大数据来解决，需要建立数据风险控制体系。绩效模型的关键点是管理目的和员工行为。规范绩效评估标准有两种方法:第一种是建立专家模型，形成数字化绩效评估；第二个方案是人工智能。该系统使用原始数据和公司以前评估的结果来建立模型。

2.数字化推动企业自主管理还需要多久？成本会增加吗？能降本增效多少？你能举个例子吗？

一个月。成本不会增加。RD团队将在一个月内提高至少30%的效率。一个客户与方云数据公司合作了三个月，做了三个特殊项目。一个季度下来，任务数量增长了160%，代码数量增长了85%，整体平均工作时间增长了41%。另一个团队和方云数据合作了一段时间后，所有员工都停止了加班，出现了效率提升过快，没有工作可做的现象。

3.员工可以实现自我管理，中层的工作内容大大减少。如何才能调整平衡好各个层面的工作量？

以前很多团队都有中层抓基层，高层抓中层的现象。自我管理之后，会让中层管理更加方便，从过去的督促式管理变成授权式管理。同时可以把更多的精力从内部管理转移到业务发展上，时间可以花在更有价值的事情上。同时，自我管理解放了高层，让他们有更多的精力去规划公司的长期发展规划。