华为公司出现的问题

内容:原华为人力资源副总裁吴建国与量子教育合作的《任的管理智慧》爆款课程。

大家好，我是吴建国。

这节课，我们讲华为践行文化的第二板斧——道法合一。

我发现了一个很有意思的问题。很多企业学到了很多大道理，比如华为的狼性文化，稻盛和夫的崇天爱人，阳明心学等等。

这些都是不同层次学到的，但是最后都没有做好。

中国有句古话，“道可为道，不可为奇”。文化虽好，但只能用文字表达，自然不能落下。

第一，华为研究文化

一起操作和学习

华为还研究了其他公司的大概念和文化。结果如何？

华为的措施被称为道与道的融合。

华为引入IBM的时候，我们发现了一个很重要的细节。

IBM的人给我们讲了思路和原理，讲完之后马上开始告诉我们如何操作和实施。

我觉得这个很重要，不然光讲文化没用，没办法落地。

我举两个经典案例。

有一家公司喜欢向华为学习，向华为的奋斗者学习。

但是他们公司的分配制度是变相的大锅饭，也就是说做的好和做的不好都是一样的，奋斗不奋斗都无所谓。

最可怕的是，不奋斗，靠关系的员工，收获可能更大。

还有一家公司想向中国学习建立责任感，最后没人愿意承担责任。

我去他们公司，拿出他们公司的考核激励制度，发现整个KPI考核全是扣分项。

什么叫全部扣分？

重大错误扣10分，一般错误扣3-5分，轻微错误扣1-2分。最后发现只有一种人可以拿满分，那就是什么都不做。

这个时候谁愿意承担责任？谁承担责任谁倒霉！

也就是企业在学习的时候，道和艺正好反过来。

第二，考核和激励制度

是企业文化的直接体现。

韦尔奇说了一些话，我觉得很棒。

他说，看一个公司的考核和激励制度，大概就知道公司的文化怎么样了。

考核和激励制度是企业文化最直接的体现。

所以企业要践行文化，道术要一致。

比如企业要讲团队精神和团队奋斗，就要先有团队考核，再有个人考核。

如果都是个人考核，所有员工都是利益驱动，企业就没有团队精神。

比如企业要讲长远，那么考核指标就不能全是短期的收入和利润指标。

现在我们很多企业文化都说奋斗是基础，但是真正到了地面上就成了大锅饭文化。

说白了，其实是一回事。

企业的评价和激励制度对企业文化有很大的影响。

因此，在企业文化确定后，我们必须不断进行与评估和激励制度的一致性审计。

注意，这里说的一致性是动态一致性。

众所周知，华为当初的股份制是为了鼓励长期奋斗。

但大家不知道的是，在股权制度实行了很久之后，华为发现一批员工开始“躺钱”。

躺在股票上就是数钱，不再苦苦挣扎。

反正工资奖金都是零花钱。你不给他们涨工资也没关系，只要你分红就行。

股息是多少？

分红就是只要大家做的好，我做的好不重要。

华为一看就是错的。不能基于奋斗者来改变，只能通过长期激励制度来改变。

于是华为马上采取了两大措施，一是提高TUP。

这个TUP是短期和中期的，可以让年轻人和奋斗者获得红利。

这一大笔钱是从哪里来的？是从股权分配上，稀释了原有的股权分配。

与此同时，华为让股权体系充满活力。

一旦失败，可能会退出股权激励制度。

记住，企业所有的价值体系都必须符合价值准则，决不允许体系违背价值准则。

比如华为的干部选拔就叫德才兼备，以德为先。

员工价值观和华为不一致。不触及底线，或许有职业发展的机会，但会直接“死”在干部的道路上。

想在华为做干部，想在职业生涯管理的道路上发展，就要真正践行华为的核心价值观。没有其他选择。

这是很重要的制度规定，很多企业只要有能力就可以当干部，这是不对的。

我建议企业在选拔干部的时候，一定要考虑员工的行为是否与企业的价值观一致。

如果他们不同意，成为干部就比较危险，也容易导致队伍不好。

三、底薪+提成制

华为在创业期之后就立马杀了。

很多公司卖的都是底薪+提成。

底薪+提成在公司创业期是没问题的。华为当年也是底薪+提成。

但创业期过后，华为马上改底薪+提成。

因为我们发现了几个底薪加提成的bug，和华为长期的企业文化不符。

比如华为讲究团队合作，但是个人提成讲究单打独斗。

华为讲究长期奋斗，个人提成讲究短期效益。

我举几个例子，让大家感受一下。

1.发展战略客户和关键客户

我们都知道，客户越大，开发周期越长。

如果这个客户想发展两年，公司给销售底薪+提成，他绝对不会做。

他会觉得两年只有一次提成，不知道会不会有。不要等到花光了，钱还没赚到。如果我不这样做，我会很快成为顾客。

这样企业很难发展战略客户和大客户。

2.协力

很多营销活动需要团队合作才能完成。

但是底薪+提成的制度会让团队合作特别困难。

你要我合作给我钱吗？不考虑我的钱，我为什么要浪费我赚钱的时间来帮助你？分我的钱。你打算怎么分？什么时候分？

每次需要团队合作的时候，都会有扯皮和推诿。

带领团队

你的表现很好。希望你带领一个团队，帮我培养人。而如果做得好，可能还要去更艰苦的地方，更重要的地方。

这个时候，我就麻烦了。我如何支付我的学徒？我不挣钱为什么要带徒弟？

艰苦重要的地方付出多少？就像现在，我为什么要去那里？

这里面有很多矛盾，简单的底薪+提成制度是坚持不了多久的。

所以华为一过初创期，马上就改了底薪+提成的制度。

华为是怎么改的？两个套路。

逐步地

逐步改地，就是原来的底薪+提成制度不变。但事实证明，所有的可变薪酬都是佣金。

现在，改一下，70%-80%是底薪，剩下的20%-30%，开始加其他指标。比如人员培训，团队合作，战略客户开发。

就连华为也会单独给重要指标加权。

这样就解决了底薪+提成制度的弊端。

2.综合激励措施

另一个套路是华为直接提供综合激励。

比如客户评价和客户满意度占40%，回款销售占40%，其他组织贡献20%。

当然，这个数字不是固定的。企业要根据不同岗位、不同阶段建立不同的指标体系，最终形成较好的考核方案。

它可以鼓励团队合作和长期合作。

总的来说，企业的文化，也就是“道”，要和企业的制度，也就是“技术”保持一致，这一点很重要。

如果做到了这一点，企业的文化实践会更好，价值观也会得到修正。

本节干货

2.企业文化定下来后，需要不断进行与考核激励制度的一致性审核。

3.华为调整股权激励的两种方法:TUP项目和动态股权激励。

4.底薪+提成的弊端:发展大客户，团队合作，团队难度大。

5.华为底薪+提成的两种变化方式:加其他指标，综合激励。