很多企业都学会了很多股权激励的方法。下定决心去做之后，就看公司的企业文化是否具备股权激励成功实施的土壤。
影响股权激励实施的关键因素之一:企业文化。
那么，股权激励制度应该如何在企业中生根发芽，茁壮成长？
#文化#不要让制度和文化变成两张皮。
企业文化是企业在一定条件下通过生产经营管理活动创造的具有企业特色的精神财富和物质形态。企业文化的精髓来源于企业制度的严格执行。制度的强制或鼓励最终促使群体产生一定的行为意识，这个群体的行为意识构成了企业文化。
稻盛和夫的阿米巴经营和任的华为经营成为中国企业学习的两大热点！但很少有人理解稻盛和夫“尊天爱人”的内涵；很少有人理解任的“以客户为中心，奋发图强”的精髓。
没有文化的学习是盲目的，这是盲目的学习！
一些企业家研究中国先贤的思想，如《论语》、《孟子》、《阳明心学》等。，并认为这是对西方企业管理思想的补充和升级，不存在矛盾和冲突。然而，在学习了大量“醍醐灌顶”的哲学思想后，如何在企业实践中贯彻落实，成为企业家们的一项艰巨任务。
没有系统的学习就是浪费时间！
文化是基础，制度是载体。
华为基本法是华为所有制度的纲领性文件。事实上，华为基本法的主体结构由两部分组成。一个是核心价值观，强调追求什么，不追求什么，为什么要追求。这是企业文化的核心内容；二是基本政策体系，强调如何追求，即系统做事的原则，涵盖企业的决策体系和行为准则等。，这是华为企业文化的具体体现。
仔细分析可以发现，这两个部分的每一个细节都可以体现出华为对文化与制度关系的严格执行:文化是制度的基础，制度是文化的载体。
华为过去30年的每一次股权激励改革，都伴随着很多危机。为什么中国实行股权激励的公司很多，唯独华为这么成功。因为所有的制度都有文化做后盾，即使照搬别人好的制度，也会对自己的文化不满意，造成激烈的排斥。
企业文化引领，制度新旧交替。
股权激励的实施需要打破制度和文化沦为两张皮的困境，关键在于如何把执行层面落实到位。这里有“三板斧”开辟股权激励制度的光明之路:
第一板斧:定义企业文化，即定义愿景、使命和核心价值观。
愿景是企业家对企业未来的美好憧憬。比如马云想让阿里巴巴成为百年企业，提出阿里巴巴活102年的愿景。
使命是指企业有社会责任、义务或自身发展所规定的任务。简单来说，就是他在利他方面的具体方向。比如阿里巴巴的平台化电商模式，它的使命就是让天下没有难做的生意。
核心价值观是引导人们到达目的地的行动规则。比如华为“以客户为中心，奋发向上，长期努力，自我批判”。
第二板斧:制定易于理解的公司文化。
用符合企业实际情况的通俗语言描述，让大家明白，讲道理。因此，在梳理文化阶段，企业通过集体讨论和组织学习，才能真正理解文化内涵，成为管理者和员工的日常行为准则。
引入股权激励也是践行企业文化的外在体现。比如很多企业借鉴华为的“重在精益求精”，在引入股权激励时，可以转化为“让优秀员工实现年收入100万”，用通俗易懂、具体描述的方式展现企业文化。
第三板斧:在构建股权激励体系的过程中，必须以文化为纲。
在激励制度的构建、最终确定和实施过程中，需要不断检查制度和文化之间的一致性，并立即调整任何发现的不一致之处。最重要的是评估激励制度和核心价值观之间的一致性。
很多企业的文化中会强调“客户第一”，但是到了股权激励制度的考核中，却以短期利润或收入为主导，完全忘记了“客户第一”。
举个例子；2018年在天津执教一家公司，是一家以海鲜为主的商务宴请连锁餐饮企业。在引入股权激励制度时，严格以公司文化为纲领。不考核员工的业绩指标和利润指标，只考核员工的客户导向指标。类似海上钓鱼的服务。
以“顾客至上”的服务管理理念，消费者愿意成为回头客；另一方面，如果员工基于绩效考核急于推销自己的产品，导致消费者体验不佳，就再也不会来了，甚至口碑会越来越差。
写在最后
我们简单地把企业文化理解为企业的“道”。不同的道，目的不一样，不规则的道走不远。那么，要想让公司的教义成为“真理”而不是“说教”，就必须解决操作层面的“技巧”问题。
只有道法结合，才能知行合一，把公司经营到极致，实现公司梦想。
只有通过股权激励，才能真正留住和吸引公司内部的人才。
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