华为对人才的态度和政策

企业家是需要授权的，但是当企业家把自己的企业交给管理者的时候，方向会不会发生根本的改变，这是一个核心问题。

企业需要吸引优秀的人才，包括管理人才和技术人才。这些人才进入企业后，要保证自己的价值观和经营理念与创业者一致。企业在吸引了这些优秀的人才之后，要把他们放在合适的位置上。对于很多专业人士来说，留住他们也是对人力资源的巨大挑战。

从企业竞争力的角度来看，组织需要“又红又专业”的人，这样才能保证企业的长久繁荣。那么，如何实现这样的人力资源目标呢？答案是企业要树立自己的人才观和人才战略。

01.华为人才的培养

专业知识从哪里来？如何培养人才？对于企业来说，发展才是硬道理。企业怎么发展，发展什么，取决于公司的战略诉求。

企业培养的永远是员工在业务拓展上的能力。换句话说，就是根据劳动者需要工作的内容，开发他们相应的能力。

比如对于人力资源主管来说，企业需要的是自己在人力资源管理方面的能力，而不是销售能力或者市场开拓能力。

首先，员工需要适应岗位要求，同时尽可能做到精细化、专业化，从而实现自我提升。这个过程也是知识价值实现的过程，实现价值就是绩效结果的达成。

既然人才的发展就是知识的实现过程，那么知识从何而来？华为认为应该追溯到临产的准备阶段，并不是一个具体的时间段。

工人的知识可以在学校里获得，也可以在实际工作中积累。知识工作者储备越多，在职场上就能升得越高，知识变现的机会也就越大。

在华为人才培养体系的建立和发展过程中，遇到的最大难题是企业文化的传承和发展。华为在发展的过程中面临着巨大的挑战，从不足1万人到超过18万人。对于任何一个高速发展的企业来说，大量的员工必然会对企业文化产生猛烈的冲击。在这种冲击下，既要避免原有的企业文化被大规模的新员工异化，又要用原有的企业文化同化新员工。在企业的快速发展中，文化的发展犹如逆水行舟。不进则退。

华为这个快速成长的巨头企业，现在有很多80后的干部。这些“85后”控制的商业等价物有些超过几十亿美元。一般的企业，在这样的情况下，要么被员工牵着鼻子走，要么被员工牵着鼻子走，基本上就是“死路一条”。而华为化危机为机遇，利用机遇建立了良好的企业发展路径，背后是完善的人力资源管理机制。完善的人力资源管理机制既保证了企业文化不变，又帮助员工在一个又一个岗位上取得成功，拥有更美好的未来。在企业文化的指引下，帮助各类员工在各自的岗位上取得成功，这是华为的人才培养方式。

春秋五霸之一的晋文公·重耳在称雄之前就已经流亡在外了，但即便如此，他在流放到楚国的时候，还是承诺如果以后打仗，他不会插手。四年后，两国开战，晋文公遵循之前的协议，后撤90英里。但这种看似怂的表现，却让敌人麻痹大意，认为金军不堪一击。楚军深为低估，被金军偷袭，大败。这次军事事件还创造了一个成语——远离家乡。

通过这个例子，相信你很容易理解“格局”这个词的含义。重耳的霸权看似偶然，实则包含着必然性。当他被流放时，他已经为未来制定了一个计划。华为非常重视全局观。对于现代企业来说，全局观很重要。只有站在全局观的高度，才能实现组织利益的最大化，而不是局部利益的最大化。

不退九里，晋文公不是楚的对手。如果你撤退90英里，你将失去当地的利益。对于现代企业来说，能否忍受一城一地的损失，从而实现最终的整体利益，其实取决于各级干部格局的大小。企业的架构越大，能走的越远。很多知识和能力是可以在工作中获得的，但是格局是在家庭环境和父母的影响下，长时间形成的，很难通过后天的训练来培养。样板的尺寸通常决定了雇员的最终身高。

领导者的格局不仅体现在对人的了解上，还体现在有足够的头脑去组建团队。在一个团队中，领导者能够包容不同性格的成员，公平地接受和评价他，给他空发展的机会，就是领导者格局的体现。

然而，没有一个组织可以用同样的模式来要求组织中的所有人。因此，如何用人，用什么样的人，成为华为人力资源管理体系建设者的核心问题。华为人才培养体系中最重要的一环就是使用和培养干部。在很多企业和组织中，我们经常听到领导说没有时间培养接班人和干部。但在华为，没有开发和培养干部，是领导的失职。

华为的高层领导必须亲自参与相应的赋能和发展项目。每年在华为大学“高级研修班”当几次老师，是华为高层领导的基本职责和责任要求，并已纳入考核。这一措施既能提高领导者理论联系实际的能力，又能使受训者快速理解公司的相关理念，从而达到事半功倍的效果。

02:奋斗导向

管理者必须区分出做出贡献的人和不能做出贡献的人，清理掉不能做出贡献的人。华为坚持每年要把10%的干部逼出最后一个岗位，这是“精益求精”。

不能做出贡献却还在位的管理者，会对组织造成很大的伤害。管理者证明他们在组织中的价值的唯一方法是领导商业成功。做不到这一点，在管理岗位上毫无价值。“以人为本”和“以人为本”的目标是一致的。为企业营造一个“以人为本”的环境，就是为努力帮助他们为客户和企业创造价值的人提供一个宽松的氛围。奋斗导向，通俗点说就是多劳多得，少劳少得，不劳无获。

追求结果，要用结果证明手段，而不是用手段证明结果。任何对企业的生存和繁荣有直接决定性影响的领域，都需要设定明确的结果目标。按照这个逻辑，能带来结果，能实现目标的人就是人才。也就是说，人才与性别、年龄、资历、360度评价结果、能力评价分数等没有直接关系。，但只与结果直接相关。

很多企业的人力测评体系特别复杂，人才的定义与很多要素建立关系，但与结果相差甚远。另外，很多企业盲目追求新想法，每年都会推出一些新想法，员工根本消化不了，更别说转化为成果了。

在华为的一次企业管理研讨会上，有人讲了一个故事。有人问三个泥瓦匠在做什么，第一个泥瓦匠回答说:“我在养家。”第二个石匠敲了敲门，回答道:“我正在做全国最好的石匠工作。”第三个石匠抬头看着天空空，他的眼睛很亮，他说:“我在建一座大教堂。”企业最需要什么样的人？当然是第三种人，就是“建大教堂”的人，因为他的个人目标和他的企业目标是一致的。而企业中的人力资源体系往往是在促进员工成为第二种人，其实是在为行业培养人才，而不是为企业培养人才。

华为从来不提让员工满意，因为让客户满意是目的，让员工满意只是手段。很多公司都说要想办法让员工满意，但是华为强调员工要有责任感。华为也不追求员工忠诚度，因为除了老板，公司里最忠诚的人有两个:给够钱的和没本事的。企业过分追求员工忠诚度是有成本的，所以重要的不是员工忠诚度，而是员工的敬业程度和责任感。

03.在实战中提拔培养干部

华为提倡实战选人，即“宰相必从国务院做起，猛将必从马前卒做起”。人才培养对应的逻辑是:当有人在岗位上做出了成绩，就会被提拔到更高的位置。一方面会给他一些知识培训；另一方面会包容他的错误，给他成长的空间。新来的干部虽然给公司带来了损失，但也给公司带来了效益，同时获得了成长。华为从来不做360度评价，因为奋斗者可能经常得罪人，360度评价的都是“好好先生”。当时华为提拔余承东的时候，很多人说他太直爽了，不适合做高管，但是任郑飞极力坚持提拔他做总裁，因为余承东敢于为结果负责。

余承东曾在手机事业部誓师大会上说，他把公司给他的股份全部赌给了公司。手机部门做不好，他自己一分钱都不会有，怎么进了华为，就怎么出。把事业和公司的未来捆绑在一起。这样的人不是公司的人才。还有谁？这样的人不需要。你需要什么样的人？一个让所有人都满意的人，永远一事无成。有一次任匿名填了一张人力资源部的招聘表，交给人力资源部。人力资源部看了之后说这个人不适合在华为工作。任评论说，人力资源系统所谓的质量实际上不能反映人才的本质。

在任看来，人才首先要有活力，有上进心，有进取心，有灵活性，价值观和公司一致。有些人来华为是为了钱和工作，经常说得头头是道，但一回头就不工作了，没有干劲，没有热情。这样的人会害了华为。华为认为培训只是辅助手段，不是培养人才的主要途径。在华为，知识学习是员工自己的事。华为的管理者要学习，要提高，还要自己掏钱培训。华为的管理者自己掏钱培训是很常见的，也很热情。

任曾经说过，没有基层管理经验，当过工人，做过基层秘书，或者普通业务员的人，都不能提拔为干部，连医生都不能...即使没有实践经验，也会被公司“挑鼻子上眼”，很难“蒙混过关”。所以“从实践中选拔干部”和“小改进大奖励”是两个一贯的政策。一个没有基层工作经验的人被提拔到公司高层，很容易头脑发热，导致公司寿终正寝。

华为对干部有一些具体要求:

必须能长期努力，有敬业精神和奉献精神；

应该有一种开放、妥协、灰度的精神。

实事求是，敢说真话，以身作则；

要不断提高自己的专业水平；

有自我批评精神，保持危机感；

个人利益应该服从组织利益。

对于华为来说，高层需要独立处理复杂业务的经验，以培养其综合能力和全局视角。干部只有在取得了优异的业绩后，才能晋升到公司高管的位置，这样可以保证在公司做出重要决策时，不会站在原部门的立场上。

华为经常从以下场景选拔干部:

首先是从成功的团队中选拔干部。最早的时候，交换机部门的干部很多，几年前，无线部门的干部也很多。

二是从一些战场、艰苦地区选拔干部，因为他们的价值观经过了考验；

三是从一些影响公司长远发展的关键事件中提拔干部。

2011年“日本3·11大地震”时，爱立信等电信设备公司的很多人都去了安全的地方，但华为的工程师却逆流而上，去震区帮助客户解决问题。日本的客户特别认可华为，说华为的工程师人品很好，帮助他们在混乱中重建业务，所以华为在日本有很好的口碑和品牌形象。

利比亚战争期间，华为利比亚公司总经理从希腊坐船，副总经理决定留在那里稳定团队，继续服务客户。后来副总经理被公司连升三级。公司里有人问他，是什么支撑着他在危险的时候留了下来。他说:越看危险的地方越安全。在战争期间，通讯是非常重要的。我们应该尽一切努力确保沟通。当然，华为以客户为中心的核心价值观在这背后发挥了作用。

华为推进下一级接班人培养机制。从人性的角度来说，很难培养出自己的接班人。华为创造性地建立了接班人机制:培养不同层次的接班人。每个领导在下属辞职的时候都会很难过，所以才会有动力去培养下属的接班人。华为还有一个规矩:一把手和二把手配合不好，一把手做不好，被调走了，二把手不允许接手一把手。肯定是一把手干得好，二把手到其他部门任职就有机会接班。一把手和二把手相互依存。一把手再坏，二把手也得帮他。只有一把手成功了，二把手才能发展空。他们就像拴在同一根绳子上的蚂蚱，也叫利益共同体。

华为独特的公司治理模式，为人才的发展提供了独特的模式和空空间。华为因为战略重点不上市，所以不做横向创新。华为也对外部并购做出了明确要求，不以财务回报为目标，只通过并购后的协同效应，弥补公司核心技术短板，提高公司整体价值。相比之下，互联网公司的企业结构是横向扩散、扁平化的，有时会同时进入几个不相关的领域。而且每个事业部或者子公司都是相对独立运作的，甚至有的子公司可以吸收外部投资，单独上市，这和华为有本质区别。

在这种治理模式下，华为不鼓励人才内部创业，一般不会投资内部创业的企业。华为是这样考虑的:如果内部创业开发的产品或技术不是公司的主流和主要方向，公司的资源就会分散；如果是公司老板方向，可以进入公司体系，不一定非要自己创业。

华为每年从清华、北大等名校招聘大量优秀新员工。一般三年后，他们会熟悉华为的技术要求、管理模式、管理方法和文化。如果这些年轻人才不能及时晋升到合适的重要岗位，他们可能会离开。所以，重点是让干部在最好的时间段、最好的角色做出最好的贡献，让他们得到合理的回报。

华为采取绩效考核、破格提拔的方式，促进年轻干部尽快成长。如果没有职位，可以分级别晋升，比如工资级别，职务级别。华为会出现低职高配的局面。另一方面，干部要能上能下，形成文化。

04:人才匹配，“尴尬”的计划

组织设计，注重优势互补。并不是组织里的人越厉害越好。而是通过“乱七八糟的计划”来互补彼此的工作。组织设计的目的是让平凡的人做出不平凡的成就。

在华为，高层领导一般都比较凶，有闯劲，不断想把自己的业务做大，以便在组织中有充分的话语权，所以会拼命寻找机会，但这样的人在公司内部的管理中往往被忽视。这个时候二把手可以管内政，这是真理的特性，从而形成一种尴尬的搭配。

更有甚者，一线人员都是“狼”，每天和客户在一起，一听到项目信息就回来，呼唤解决方案经理和服务经理为他提供专业的支持。华为认为，为组织匹配全能人才太难了，即使实现了，有实力的人往往个人要求也很高。这类人聚在一起争夺有限的发展机会，可能导致组织不稳定。

有一个故事讲的是同一个道理。如来把弥勒佛和韦陀安排在寺庙里。弥勒佛总是对人微笑，而韦陀管理金钱。两人分头管理寺庙的时候，都没有管理好。后来他们一起管理的时候，管理的很好。而且如来也不搞训练。如果弥勒佛和韦陀都能笑着算账，他们中的一个肯定会走开。而且找人接手也挺难的，因为人才的标准提高了。所以管理的价值就是把可用的人才组合起来，产生“1+1>2”的效果。

05:人才储备

看完电影《告别亚特兰蒂斯》，任想到了一个问题:在未来的大数据时代，谁能控制住数字洪流，找到数据的“诺亚方舟”，谁就是未来的潮流引领者。

之后，华为成立了“2012实验室”，招了一万多人，但没有一个是通信专业的，都是数学、物理、材料、结构方面的专业人士，目的是通过非同质思维激发出一些新的东西。后来2012实验室确实做了很多前沿的东西，这是任的先见之明。

3G牌照在2009年才发放，但华为在2000年招聘大学毕业生时，实际上招聘了5000人作为3G战略的储备，占当时华为人数的1/3。从2000年到2009年，经过8年多的积累，华为终于等来了3G业务，一举超越众多对手，成为行业老大。2019年以来，华为通过“天才少年”计划投入巨资引进青年科技人才，也为未来5-10年在新领域的发力提前做好了准备。

06:人尽其才，物尽其用，人尽其才。

过去华为在招聘人才时发现，西方公司的人有一个重要特点:喜欢邀功。这是因为在一般成熟的西方公司里，个人的上升途径是有限的，所以每个人都要想尽办法包装自己，而这些人来华为也习惯这么做。对于这样的人才，只要事情和他有关系，他就会说功劳是他的。华为很多人不喜欢这样的人，他们在华为很难融入集体。

后来华为发现，用好这类人的办法是，如果他们擅长的部分恰好是华为能力不足的地方，邀请他们成为专家，把他们的特殊能力固化为华为的能力。华为一般和这类人签一年的合同，待遇比华为员工高。然后在这一年里，双方慢慢磨合。一年期满，再次双向选择。如果他们磨合的好，可以留在华为，甚至去管理层，然后回归正常的薪酬管理体系；磨合不好，双方都不吃亏，个人得到合理的回报，华为也会学到东西。这种灵活的人才管理方法在实践中非常有效。