海底捞员工一月能挣多少钱

从月薪一百元到年薪几百万元，杨丽娟用了27年。

2022年3月1日，43岁的她正式接过海底捞CEO的权杖，成为国内最大的火锅连锁集团掌门人。此时，海底捞正面临着内忧外患的严峻考验:对内，要消化史上最大规模的关店调整，41.6亿元的账目亏损；看着外面，火锅战场硝烟弥漫，一次次的疫情也让餐饮企业如履薄冰。

杨丽娟面临的任务绝不轻松。

对于一个“欠家里一屁股债”的四川农村小姑娘来说，“放松”从来不是选项——就像海底捞一样，从城市基层做起，每一分钱都需要省下来。她曾经腼腆，但在Xi安第一家海底捞冷清的时候，她能够鼓足勇气在公交车上向陌生人推销；她也很胆小，但当有人闹事，威胁要砸店时，她敢毫不犹豫地站在前面...黄铁鹰把这些故事写进了《你在海底捞学不到的》一书，他感谢杨丽娟，“她的故事让我老婆哭了三次”。

感动别人落泪的杨丽娟，不再是那个“评不上上级就抹鼻子”的爱哭的女孩了。就像频繁的工作会让她手上长茧一样，日复一日的磨砺会给人一副坚强的铠甲；如今，杨丽娟不仅是“用双手改变命运”的励志样本，更是一位朝气蓬勃的领导者，推动了海底捞的所有重大变革。

在海底捞员工眼中，杨丽娟“务实、严谨、细致，无人能及”。很多问题，她都会从基层开始调研，尽量在门店现场解决，“不管是晚上还是凌晨”；跟她汇报的时候，你要说你要的，禁止装大空。什么是“假大空”？比如有的部门明明犯了错误，大家出于礼貌说了一些场面话——她不会对这样的官僚行为表现出任何尊重。

管理不能马虎，事关生死。海底捞创始人张勇曾说过，“海底捞可能会以两种方式死亡:一种是管理出现问题，如果发生，死亡过程可能会持续几个月甚至去年；第二是食品安全有问题。一旦发生，海底捞明天就可能关门，这是生死攸关的事情。”其实食品安全是可以追根溯源的，落脚点还是在管理上。

对杨丽娟来说，管理的复杂性与日俱增。“没有完全确定的公式，但实际上是在变化的，所以是世界级的难题”。如果考虑到海底捞不断扩张的门店和员工，这个问题就更棘手了。截至2021年底，海底捞共有1443家门店，比排名第二的火锅连锁店多419家。从业人员数量的差距更加惊人，前者为14.7万人，是后者的5倍。

可以想象，按照海底捞2021年平均每家店每天3次的翻台率，假设平均每桌3位客人，那么海底捞每天的到店人数将超过1万人。门店都是人流量，中间有很多变数。所以可以说，应对大大小小的突发事件是餐饮企业的日常。沉浸其中近30年的杨丽娟对此更加熟悉。如果你成功了，你会感到无比兴奋。"

柔软可亲；坚定而善于拼搏，这样的杨丽娟能带领海底捞度过目前的难关吗？这个曾经的“现象级”企业还能继续发展奇迹吗？对她自己来说，27年的人生逆袭有哪些感悟和得失？就这些问题，杨丽娟接受了《中国企业家》记者的专访。

“铁拳不铁拳无所谓，关键是要公平公正”

中国企业家:去年至今，海底捞已关闭近300家门店，亏损40多亿元。你觉得这是海底捞发展史上最艰难的挑战吗？

杨丽娟:我不认为这是最困难的，因为不同的发展阶段有不同的困难。当初我们没有一桌客户，随时面临经营失败的风险，更不好说。现在有了品牌，有了那么多员工和客户来支撑，心理上就不会那么难了。

另一方面，每个阶段的问题都不容易解决，任何时候都不能放松。在海底捞这么多年如履薄冰，总有一种危机感。这可能也是董事长这么多年对我的一种影响吧。即使是海底捞特别优秀的时候，他也会不断让我们思考:“未来十年，我们会怎么死，会死在哪里？”所以我们会经常做演练，食品安全，外部变化，管理问题等。，而且各方面都会做危机预演。

《中国企业家》:针对这种变化，海底捞推出了“啄木鸟计划”，涉及门店和人员的大幅调整。外界评论说，这需要一个铁腕的改革者来推动。作为这个计划的唯一负责人，你认同这个评价吗？如何克服过程中的阻力？

杨丽娟:没有铁腕也没有不铁腕。海底捞发展到今天，不是靠某一个人、某一种手段就能管理好的，必须要有科学的KPI来考核。关店和人员调整也是基于相关评估和数据。

个人觉得我演这样的角色肯定很难，但难其实是你们自己心里的一道坎，因为你们都是朝夕相处的老员工。我觉得在这个过程中要做一件事——公平正义。对内，我们常说提前做人。如果一件事情的出发点是为了企业和更多员工的利益，那么做的时候良心就会更踏实。另一方面，只要这件事想好了，我会坚决执行，但也会及时跟进解决后续问题，避免次生灾害。

《中国企业家》:你提到了科学的KPI管理，这也是餐饮企业很难做到的。有离职员工表示，上市后，他所在店的店长特别强调节约成本，导致顾客投诉增加。

杨丽娟:没有一种管理方法是一成不变的。管理不是一个完全确定的公式，而是可变的，包括KPI考核。

海捞的店铺评价指标有两种。第一类指标一直是员工努力和客户满意度，这是一个优先事项。只有这两个方面的管理目标都达到了，才会考虑第二种——经营指标是否正常，因为一般来说，我们认为只要满足了第一种，经营指标就一定好。

这个管理原则是肯定的，但是海底捞一直都是对店长充分授权，事后评估。店长对管理原则的理解和执行存在差异。你说的“运动变形”的问题，并不是上市后才出现的，而是一直存在的。以前我们只有几家店的时候，有的经营的很好，有的经营的很差。有些商店送的东西多，有些商店送的东西少。

总部会一直观察，加强门店巡逻。现在通过管理的数字化，可以实时观察财务数据，及时发现一些问题。比如一家店的毛利率突然高了或者突然低了。这些都是不正常的指标。背后有没有对一类指标的损害？我们会找到原因并及时跟进解决。

“在一个充满爱和信任的团队中，你工作时会感到轻松自在”

《中国企业家》:去年很多餐饮企业关店裁员，海底捞也关了几百家店。但是，到年底员工人数增加了一万多。人员安置工作进展如何？

杨丽娟:参与调整的员工很多，包括几百个店长，还有2到3万普通员工。有的会分流到其他门店，有的会安排到海底捞等职能部门。

人员安置是关店调整中最难的，也是董事长特别关心的。他一直强调，只要海底捞有一定的生存能力，就要保证每个员工的家庭不受次生灾害的影响，更不用说灾难性的影响——比如孩子上不了学，家庭买不起房，这是绝对要避免的。这么多年，这些事情我们都会提前考虑，这次也不例外。

中国企业家:也就是说，海底捞是在做了所有这些规划之后才开始推进关店的？

杨丽娟:是的。所以我们花了差不多一年的时间，针对不同的选项做方案，从倒闭到关店，让大家有一个过渡的时间。而且原来的工资会给店长和员工保留一段时间，避免收入发生剧烈变化；每一个店长和员工，我们的安置措施都不一样，比如孩子多的，父母年纪大的。

但另一方面，每个人都必须接受这个现实，与公司荣辱与共。如果能力还没达到，一定要能上能下。心理落差肯定会有，我们会尽力弥补。我们还安排了心理咨询师。海底捞这么多年都是这个文化，大家都有一定的默契。

事实上，自从实施啄木鸟计划以来，我们的家长和门店都更加意识到了当前的问题，内部士气也变得更高了。不管是高管还是一线员工，大家都在坚持做好工作。

中国企业家:当一个企业蒸蒸日上时，可能更容易联合起来。当企业遇到挫折时，可能很难有同感。你觉得海底捞为什么能做到这一点？

杨丽娟:很重要的一点是“海底捞针”和“与人为善”的管理理念，这一点我感受很深，不仅是内在的，也是外在的。例如，一段时间以来，人们一直在讨论一个老人摔倒后要不要扶他。有一天，张大哥突然打电话给我说:“杨小丽，从现在开始，你告诉员工，如果你看到一个老人在路边摔倒，你必须把他扶起来。如果他受了委屈，公司出这个钱，我出这个钱。”

这是我从他身上学到的很重要的一点，员工也有这种感觉。每个人都在一个充满爱和信任的团队中。无论发生什么，他们工作时都会感到安心。

“在能力范围内做到最好，就不用考虑别人那么多了。”

中国企业家:很多人都提到，在海底捞工作的压力是不可想象的。你是海底捞27年的老员工。你感受过最痛苦的事情是什么？你是怎么活下来的？

杨丽娟:事实上，我认为每个阶段都有痛苦。比如我刚来的时候，因为一次评级失败，感觉天要塌下来了。那时候主席爱说，觉得天塌下来了，就要尽自己最大的努力去做力所能及、可控的事情。如果解决不了，就不用管了。

我们确实做到了这一点，这些年来，我们的思想和负重能力一直在不断变化。今天外界认为海底捞遇到了很大的困难，但对我个人来说，只是一个很难解决的问题。

中国企业家:现在海底捞成立快30年了，你觉得有什么没变的？有什么不应该改变的？还有什么要破的？

杨丽娟:我们的目标是“向全国开放海底”，这一点不会改变。“双手改变命运”的观念也不会变，不能因为要发展就牺牲自己的“公平正义”——这个观念永远不会变；对“员工努力，客户满意”的追求也是不变的。

只要这些原则不变，加上科学管理，就成功了一半。就算今天店多，明天店少，也不是问题。1000家店是海底捞，100家店是海底捞吧？

说实话，海底捞30年来一直在变，在破。比如，它需要随着消费者的习惯而改变。比如是不是要加强营销，让客户有更多的感知？之前高管年轻化也有这个考虑，希望更好的把握市场和消费者的变化。

编辑:王

来源:中国企业家