【猎云网】2月27日报道
2015年9月21日，我穿过大麻和香烟的味道，在Square坐了一个位子，这是一家软件公司，员工是我前公司的15倍。在一家创业公司工作了十年后，我和团队的几个成员接受了Square的MA交易，我们从员工做起。
这是我第一次在绰号“大烂企业”的公司工作。
我和我的团队成员一样，觉得自己像一只躲在洞里的鼹鼠，因为我们对创业一无所知。我一次又一次拒绝大公司的橄榄枝，然后看着他们财富翻百倍，成为百万富翁。这十年，我见证了他们的发展，也见证了他们态度的转变——坚毅、傲慢、骄傲、虔诚、纯真。
我骄傲，就像戴着象征荣耀的部落徽章。“我们”是冒险家和开拓者；而“他们”——2007年加入谷歌，只要和公司合作——是投机者，他们很聪明，不愿意在没有我们勇气的情况下冒险。我们每天都在创业的阵痛中，苦于迟迟享受不到成功的喜悦；他们狼吞虎咽地吃掉我们渴望的一切，轻而易举地夺走我们渴望的一切。我们对创业是认真的；但当他们说自己是“在大企业创业”时，我们也佩服他们的“胆大妄为”。我们沉浸在顶级风险投资家本·霍洛维茨、保罗·格拉厄姆、弗雷德·威尔森和史蒂夫·布兰克的教导中，他们可能也会参加一个又一个30人的无脑会议。
本文通过2年多的观察，将“我们”的自述与现实进行了比较。虽然这只是少数人的故事，而非客观真相——“初创公司的鼹鼠”在“愚蠢的大公司”看到的，一定是对某些长期假设的验证或挑战。
在Square上任之前，我天真地以为一个大公司的规模和文化规定会让一个高管团队沉浸在他们的象牙塔里，用精心设计的PPT为管理信息提供帮助，让每个人都能得到应有的回报。我也认为来自高层的信息和决策会被整齐地分成两部分，即不会过多地经过大脑。
但我错了。我的老板在工程、产品、设计和客户管理领域有很多互动。无论房间里有谁，她都会在发言中提出细节，并愿意接受直接的反馈。她可以解读她面前的所有文件，其中大部分都发表在网站上。同样，Square鱼子酱团队的领导者Gokul告诉我，他没有固定的办公桌，只是在鱼子酱的open 空房间里与人见面，解决问题。显然，如果有人能走到你面前，给你直接的内幕消息，你就很难被奉承者蛊惑。
就杰克而言，在大楼外，他可能是个名人，但在公司内部，他大部分时间都在和整个团队一起工作，以身作则。我见过他在大型会议中遇到棘手的问题，他们都给出了完美的答案。我也见过他一点一点体验产品，反馈很好。
如果你在足够多的初创公司工作过，你可能会看到有人拼命夸大脆弱的自己，试图回避一切可能暴露他的信息。你会看到专横的创始人和管理者，很难和他们交流，即使是假装成人的孩子。这些可能发生在这个企业的过去，但我已经2年多没见过他们了。
年轻的创业公司，年轻的上市公司——不同的投资人，却有着相同的思维方式:作为创始人，我花了太多的脑细胞试图理解VC的心态。我很早就知道了包装故事对筹款的重要性。我了解到了社会证明的丑陋力量——从众心理是成功融资的关键因素。我了解到团队的价值是VC下注的重要原因。我认为新兴市场是早期初创企业所独有的。一开始看起来很蠢的想法，长大后却能改变世界，赋予沙山路独特的性质。
在我加入后的三个月里，我见证了Square的IPO，以及机构投资者和分析师在IPO前、中、后的看法。一些相似之处让我震惊。
大多数创业公司的创始人都会尖叫着跳进这个无底洞，即使投资人根本不理解他们的“创业故事”，因为他们对自己缺乏信心——毕竟如果你足够有吸引力，谁会在乎故事呢？我同样震惊地发现，Square的“故事”在IPO之前甚至之后都被误解了。每当有人在teevee上喋喋不休地谈论Square如何获得“最差”类型的客户时，我都会感到厌烦。我就不信那些所谓的聪明人会把Apple Pay或者亚马逊这样的大公司的人当成来势汹汹的竞争对手，而不是互补有利的竞争对手。
但我也很满意地看到，每个季度，公司都用“吸引力”来帮助解释公司的创业故事，这很有说服力——这让我想到了一些创始人的艰辛。就连500万美元的价格，刚开始都被大家拒绝，可谁想到后来就融资了5亿美元。我也观察了团队两年多的努力，证明了他们向分析师、投资人、媒体广泛传达了企业的本质。他们不断学习和迭代如何规划未来，向耐心的长期投资者展示自己的潜力——这些都是从两个人起步的创始人在筹资过程中要学习的。
而且企业两个阶段的福利差别也很可怕:我到Square的第一天，就有人告诉我，每层楼都有几个“微型”厨房。微型的，哈？这听起来像一个美化的自动售货机。我估计就是在一个小空房间里，坐在一壶热咖啡旁边吧？
不。这个“微型”厨房几乎和我第一次创业的办公室一样大。虽然我那间破烂办公室的两层硬木地板凹凸不平，小小的窗户透露着监狱的风格，挂钩上还挂着一把加油站卫生间的钥匙，但我当时还是很自豪地租了下来。
话题跑题了。
这些“迷你”厨房提供Stumptown咖啡、无限量Naturebox小吃和La Croix。但是团队还是不满意。他们甚至想安装一个水疗站，因为也许在某个时候球队会举办一场扣篮大赛。
其实微厨房只是一个小例子——这里也有美发化妆服务——波霸星期三！事实上，这让我很担心。我担心我以后的职业生涯。我担心就像人类会把奢侈品变成必需品一样，这些福利对我来说会从享受变成必需品。
七年前的一个星期五晚上，我在上面提到的监狱办公室里，花了一个小时打开快递箱。那时我们没有清洁服务，所以我们需要打开箱子，把它送到垃圾箱里。中间筋疲力尽的时候，我拍了一张照片，作为我们未来生活方式的提醒。还有一次，我们用一把20美元的塑料扫帚扫地，扫帚柄坏了。我们录了下来，拍了照片，然后继续扫地。这个破扫帚我保存了五年。
我以后还能这样生活吗？我能坚持当时的信念为下一次创业招聘员工吗？我承认我不知道。
大卫对歌利亚一无所知:我记得那是一个雨天，投资者善意地打来电话——我们公司的一个竞争对手刚刚推出了我们核心产品的近似复制品。当时我痛骂对手胆大妄为，安抚了团队的担忧，但我整天都在尖叫，“天哪，我们完了。我必须朝九晚五地工作吗？”
据说死于自杀的创业公司比其他公司多。这大概是真的，但是如果你是第一次创业，自然会对两者都有所担心。
我的建议是，除非大公司改全力向你开炮，否则恐怕没什么好担心的。
为什么？
这是显而易见的，但很多创业者并没有深刻理解。他们只注重积累创业经验——大公司有自己的局限性。虽然他们的股票走势图很酷，但是团队里工程师不够。如果员工足够多，很难按比例填补。就算解决了这两个问题，也必须——没错！——在公司战略和现有客户群的框架内工作。即使这些框架都不存在，你的工程师也要比5个工程师的创业公司操作自由度少。您的产品经理必须协调依赖性和更大的对等设置。
我听说过一个“懒惰假说”。大公司的人要么蠢要么懒，或者两者兼而有之。说实话，在这里工作的两年里，虽然也有例外，但通常公司不可能像10个人创业那么快发展，即使我们的员工也远不止10个。如果你想以创建企业的速度发展，你需要改变你的战略，有时候你需要改变你的文化，你只能偶尔改变一次。
虽然与运营良好的初创公司相比，大公司浪费的资源更多。但这并不是一直萦绕在我心头的人为原因。
其实浪费是因为大机构倾向于专业化，而创业公司倾向于泛化。这是一个概括。下面我来详细解释一下。
大多数最早的初创公司都是在现金和他们可以吸引的人才类型的帮助下被迫创建公用事业公司——产品经理将是产品营销和需求的领导者，Rails工程师将编写一组次优Javascript来获取功能。相比之下，大公司——就像我说的——他们有自己的局限性——倾向于雇佣专家，因为工作流程已经被规划和预算，它会有机地吸引。当然，有些人会在日常工作之外的工作中表现出责任感，就像刚开始工作时一样，但这个比例更低。
所以，虽然大家的意图都是好的，但是在资源完全匮乏的情况下，要想完成任务，就要想办法优化现有的资源体系。举个例子，我和两个优秀的财务合伙人一起工作——他们是我的幸运星，因为我在创业期间从未有过这样的帮助，我经常需要建立自己的收入预测。随着新发现越来越多，收获也越来越多——但我承认，偶尔我会在我的要求下回顾一下他们做过的项目的成果，思考一下——其实我并不是真的、迫切需要他们的帮助，没有他们我也能做到。当然，我不想成为一个糟糕的公司经理，但就像大量的食物会导致人的肥胖一样，在这种情况下，稍微过量也会造成很少的浪费。当这种微小的浪费在成千上万的人身上相乘，你会得到一个功能强大却又不可避免浪费的系统。
我就是这么想的。但并不全面——政治的、文化的、工具性的部分都被遗漏了，并不客观。但这是我的想法，发自内心。
接下来我会怎么样？就像每一个22岁有眼光的男生，35岁就学会了从黑白到彩色。我承认我年轻的时候很幼稚好战，我也承认我以后可能会去其他大公司工作，但这并不是严重的身份危机。我仍然怀念早期初创企业的纯粹速度、偶尔的困难、黑色幽默和辣味。希望以后有更多这样的机会，可以从更多的角度看事情，学到更多难得的知识。与此同时，我会努力工作，啜饮拉克罗伊酒，一路感谢我的幸运星。
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