联通企业文化包括哪些方面

编者按:

历史的深度造就了战略的高度。如果说2017年，中国联通作为央企集团层面的第一家混合所有制改革试点企业，拉开了混合所有制改革的大幕。那么，2020年启动的“国企改革三年行动计划”将到达体制机制改革的深水区。

积极引进民营企业战略投资者，形成市场化的多元化董事会结构，全面实现“瘦身健体”，推进机构改革，精简优化，建立市场化的经理人选拔退出机制...几年来，中国联通率先改革，不断努力，混改大厦的“四梁八柱”已经成型，新的创新管理体制及其成效初显。改革一直在路上，中国联通作为国家通信行业的主力军，始终走在前列，创新成果不断涌现。

今年是中国共产党成立100周年，也是国有企业三年改革的关键一年。记者再探集团公司改革之路，走进波澜壮阔的历史画卷，聆听亲历者的深情讲述，讲述改革背后的感人故事。

十四五的第一个春天，湖南联通奋斗者的最美画卷在三湘铺开。

作为中国革命的重要起源地之一，诞生于改革时代，成长于竞争夹缝中的湖南联通，似乎天生就带有奋斗基因。方水土与千年历史共同雕琢的“湘字”，在湖南联通党委书记、总经理谭铭身上体现得淋漓尽致。

“企业文化是湖南联通的灵魂和基石。我们有信心、有办法解决改革中遇到的各种问题和矛盾，确保改革目标的实现。”接受记者采访时，这位年轻高管言语中充满喜悦。他说，深化国企改革不是领导几个人的工作，而是全体员工共同参与的结果。

湖南联通每年举办奋斗者表彰大会

记者:在你看来，国企改革的主要目标是什么？

谭铭:国企改革是以“国家的伟人”为基础的，使命和责任的召唤就在肩上。我认为国企改革的主要目标是坚定不移地把国有企业做强做优做大，不断激发组织活力，加快建立现代企业制度，实现国有资产保值增值，增强国有经济的竞争力、创新力、控制力、影响力和抗风险能力。推进国企改革不仅是一个纯粹的经济问题，也是一个重大的政治问题。

记者:作为改革的见证者和参与者，从你所了解的情况来看，湖南联通是如何实施改革方案的，改革的效果如何？

谭铭:一是坚持市场化原则，不断深化三项制度改革。湖南联通通过常态化、合同化、年轻化管理推进干部升降。目前省市干部平均年龄为44岁和38岁，98%的人具有本科以上学历，整体素质结构良好。这两年，80后的领导者和90后的草根CEO层出不穷。

同时，市场化运作会推动或多或少的薪酬，薪酬始终“面向一线、业务单元、优秀部门”。后台员工主动跳槽到一线和业务单位，因为那里是“产粮区”，岗位和绩效是分离的，工资也比后台部门高很多。特别是创设了创新人才专项激励，实行项目式绩效薪酬，收入无上限。

二是加快全面数字化转型，推动公司高质量发展。内部使能方面，以项目制形式推进“六大场景”数字化转型相关工作，建立省市联动工作机制，如战略魔方客户运营、端到端客户运营体系建设、完成五大中心能力建设等，均已应用于生产。家庭市场智慧运营方面，资源可视化、终端标准化、中台智能化、安装维护自控四大板块稳步推进，同时将阶段性成果应用于实际生产运营。

在外部赋权方面，与该省14个市州政府签署了战略合作协议。5G+工业互联网方面，助力黑茶集群打造的安化黑茶工业互联网平台入选2020年湖南省“新型数字基础设施”百项标志性工程名单。同时，在5G+智能制造、云计算赋能企业上云、智慧工厂、智慧教育、智慧医疗等领域，湖南联通也打造了一批新型基础设施的典型案例。

三是迭代推进小改革，激发微观主体活力。目前，湖南联通已完成18个场景，1736个小签约单位。我们经常去小单位调研，看到办公室人少，都是出去办事的。每天我们下乡，公司自己开车推销，没有车，早出晚归，但是精神饱满。用公司的成本和用我们自己的钱一样低，甚至每天关灯空，真正实现了从“要我做”到“做”的跨越。一位小员工坦言:“我真正理解了改革给人工作机会、工作平台、做事地位的真谛。”

四是打造文化软实力，增强深化改革的内生动力。全公司营造了浓厚的“热爱生活和工作，为美好未来而奋斗”的文化氛围，为深化改革提供了强大的内生动力。湖南联通还开创了双重激励模式，倡导热爱生活，热爱工作。每年都会对异地干部家属进行慰问。子女中学、高考享受陪考带薪假，父母住院时给予陪考带薪假。每年都要召开省表彰大会，建设荣誉殿堂，向奋斗者致敬。

湖南联通省市员工共同参与奋斗嘉年华

记者:回顾几年的改革历程，您如何评价湖南联通的发展理念和优势？

谭铭:无论在改革的哪个阶段，我们始终坚持文化引领，以鲜明的企业文化，确保公司在激烈的市场竞争中保持强大的战斗力，实现稳健发展。可以说，企业文化是湖南联通的核心竞争力。

首先，“五个坚持”落到实处。其次，员工满意度持续提升。盛大的奋斗者颁奖晚会、大型嘉年华、新年攀登、趣味游戏等活动成为员工最期待的大型活动。湖南联通还打造了“幸福429”员工福利活动品牌。

还好你只有不开心才知道，只是对员工的评价不满意。湖南联通是为数不多的持续开展员工满意度测评的省级分公司，20年满意度调查得分85.62，8年来稳步提升，总体得分达到非常满意的水平。

新年攀登岳麓山已成为湖南联通的惯例

记者:你们在改革过程中经历了哪些发展困难，是如何克服的？

谭铭:改革过程中最困难的是处理好改革、发展和稳定的关系。是改革的动力，是长治久安的基础。是改革的目的，也是最稳定可靠的保障。是改革发展的前提，是发展的重要要求。

比如小规模改革之初，有能力的人如何走出自己的舒适区，踏入小规模改革的试验田？这在当时是个难题。一些员工抱怨小规模承包改革是徒劳的。一些员工担心自己从未独立经营过企业，缺乏管理经验和财务知识等问题可能导致好项目的夭折。

鉴于对改革的一系列不理解，湖南联通以总经理推荐信的形式向全体员工推荐了稻盛和夫的《阿米巴经营》，增强了干部员工对“阿米巴经营”先进管理运营理念的了解，树立了对小改的正确认识。同时多次召开宣传沟通会，让全体员工了解小承包的保障机制。同时加强资源配置，实行倒三角支援，让前线呼唤炮火，让小CEO像大CEO一样行使权利。现在一些策划小战士基层单位的客户经理，成了年薪百万的创业者。

在深化三项制度改革的过程中，我们也面临着多重困难。比如，改革前的薪酬分配与职级有很强的相关性，职级高，薪酬高，前后方人员的绩效没有明显差别。为了打消顾虑，正确认识改革，湖南联通专门召开了三次制度改革专题会议，宣传了薪酬分配的重点改革措施和重点改革事项，分享了部分地区改革的先进经验。

记者:您认为公司的改革和发展存在哪些问题？接下来的挑战是什么？

谭铭:我认为国有企业改革和发展中最突出的问题是缺乏实施“1+N”政策体系的方法和指导。

国有企业改革是一项系统工程。深化国有企业改革，建立和完善中国特色现代企业制度，仅靠探索和实施是不够的。它需要思想一致、功能协调、结构统一、资源共享等系统方法，需要顶层设计和地方理论基础统筹考虑。这样改革进程会加快，改革效果会更好。下一步，公司改革发展面临的最大挑战是，随着数千个行业的数字化转型和赋能，公司需要尽快沉淀一批对数字化和各行业有深入理解的专业人才。真正的自主核心能力和竞争力的形成，关键在于吸引专业人才，并提供足够的激励，让人才沉淀为能够为各行业客户提供智能化解决方案、交付和服务的专家，真正赋能万千商家进行数字化转型。