为何华为的考核激励制度一直要变动

无论大小，所有的企业都在追求增长，一旦增长停止，所有的组织问题都会暴露出来。最常见的增长路径之一是先追求业务增长，出现问题后再组织。但这种增长看似快，实则慢。

那么到底什么是好的成长呢？它与组织成长有什么关系？为什么说组织创新是全球股市恶性竞争的制胜点？为什么业务阶段和组织阶段的错位是企业发展受阻的主要原因？什么是组织的断裂？如何避免破碎…

10月18~20日，知名组织创新专家、创业酵母创始人、原阿里巴巴集团组织发展专家张力军从什么是组织创新、企业顶层结构设计、人才梯队建设、组织文化建设等方面，就上述核心问题做了精彩分享。我们选取了企业顶层架构设计的相关内容进行了整理。我相信它可以帮助你加深对组织系统的了解。

随着时代的快速变化和日益激烈的市场竞争，越来越多的国内企业开始重视与组织能力相关的学习。华为作为组织能力建设最具标杆性的企业之一，越来越被研究。

目前，华为已经成长为巨头。华为离我们很远，我们为什么要向它学习？学什么？怎么学？

10月18-20日，原华为人力资源副总裁、华为组织变革与人才管理专家、深基常青首席顾问吴建国就华为组织能力建设的三个阶段做了系统全面的分享。在这里，我们只选取了华为在无形组织力阶段的“文化建设三轴”，并进行梳理，对于想要将企业文化付诸实践的企业来说，具有重要的参考意义。

吴建国|原华为人力资源副总裁，组织变革与人才管理专家，深基长青首席顾问

为什么要学习华为？

现在组织学习特别热的一个重要原因是我们进入了一个快速变革的时代。

在互联网时代成长起来的新一代企业，正在以指数级的速度增长，或者说具有指数级增长的潜力。然而，虽然业务可以实现指数级增长，但组织能力可能难以实现。最终，随着企业规模和业务复杂性的增长，组织能力的弱点越来越突出，最终导致不可持续的增长。

对于正在转型升级的传统企业来说，还有两个变量:一个是从模拟系统向数字系统转变，即数字化管理和数字化运营，这是一个巨大的变量；第二，进入了前所未有的以用户为中心或者说以客户为中心的阶段。在这种背景下，企业原有的组织能力虽然不错，但在新环境下可能会变成“拉车的老牛”。

以上是当今组织焦虑或组织学习热潮的重要背景。

为什么借鉴华为的组织能力建设很有价值？目前华为营收已经达到7000亿左右，是真正的“巨无霸”，大部分企业与其明显不同。所以，我们要讲的不是今天的华为，而是华为组织能力的演变。

华为有三个进化点可能与许多企业不谋而合:

第一，服务对象的演变。从To Big B，全球有限的几家电信运营商，到To Little B，像阿里、美团，已经服务了上千家中小企业，再到To C，推出了以手机为代表的消费业务，金额高达数千亿。

二是市场空之间的演变。从中国农村开始，国家逐渐包围城市，然后是整个中国，然后开始国际化。现在华为已经成为真正的全球化企业。早些年，华为70%的销售收入和利润来自海外，但近两年由于外部环境，这一比例已经下降到50%左右。

第三，产品或业务的演变。华为最开始是做贸易公司，然后开始做所谓的应用级产品，类似于停机和组装，然后逐渐发展到掌握底层核心技术——操作系统、底层算法、芯片技术等。

以上三次转型之前都比较艰难空，任带领华为实现了成功转型，说明华为组织能力的迭代和进化是有效的。

组织能力发展的三个阶段

从组织能力来看，华为32年的发展历程可以分为三个阶段。

第一个阶段是建立无形组织力量的阶段。企业文化——使命、愿景和核心价值观是无形组织力量的基本形式。创业阶段最关键的工作是打造无形的组织力量，越强越好。这里最重要的原则是“虚的就是实的”，就是虚的必须做，就是说的必须做。

第二阶段是建立有形组织力量的阶段。随着企业规模越来越大，业务越来越复杂，必须建立一个系统。也就是说，既要有灵魂，也要有肉体。关键是灵魂要依附于肉体，肉体要支撑灵魂。所谓“体”，就是有形的组织力量。就像一个社会不仅需要文化和信仰，还需要法制。如果不能有信仰，就不需要法制。

中国企业，尤其是快速成长的企业，组织力的建设是一个很大的困难。90%以上的企业都无法跨越这个“鸿沟”。过去的核心也是四个字——“其实是空的”，就是下面三条路的建筑要以上面三条路为指导原则。同时，要让组织能力活起来，而不是僵化。

第三阶段是构建进化型组织力量的阶段。无论是员工的个体活力，还是整个组织的活力，都与企业的存在时间成反比。15年或20年以上的企业，基本上都存在熵增或组织活力下降的问题，这是基本规律。

如果一个企业只有三五年或者七八年的历史，可以说衰落为时过早，但是BAT今天出现这个问题也很正常。

如何建立无形的组织力量:华为文化建设的三大轴心

无形力量的打造是华为发展的第一阶段。在说无形的组织力之前，我们先来看看华为的四大核心价值观。

一个是以客户为中心。华为To B起步，所以还在说“客户”，但实际上它的触角已经延伸到了客户的客户的客户，也就是终端用户。

第二种是基于奋斗者。为了实现以顾客为中心，对员工的要求是以奋斗者为基础。华为从来不说“以人为本”，因为人是最重要的，不是机器为本和资本为本，而是以人为本。但人是要区分的，华为特别提出“奋斗导向”，因为只有奋斗者才能实现以客户为中心的长远发展。

第三，长期艰苦奋斗。一个公司必须长期努力，不能像松井先生说的骄傲奢华，也不能像任说的懒惰腐败，这样才能长期追求卓越。

第四，坚持自我批评。这是以上三者中的一个轴，因为以上三点很难做到。懒惰是人的本性之一，以自我为中心是人的本性之一，喜欢多拿钱少干活也是人的本性之一。改变自己是人类最大的任务，所以我们需要一个强大的校正器，不断的批判自己，这样认知才能不断升华。也就是说，任说，“你必须向我和我们的灵魂开枪。

企业文化说起来容易做起来难。华为是如何通过文化建设的“三轴”落地的？

第一板斧:树立行为榜样——知行合一。

知行合一主要针对中高层管理人员。只有团队的领导者做到了真正的知行合一，文化才能传导到整个组织。

对于管理者，我们要问三个问题:第一，你自己做过吗？如果你不懂，那就不算数。要看你有没有做过。第二，你传播了吗？包括内部沟通、客户沟通、社会沟通，你是公司的文化使者；第三，当你发现积极或消极的行为时，你行动了吗？该喜欢的时候喜欢了吗？如果你发现一个人是飞蛾，你会怎么做？如果他发现自己一直在散发负能量怎么办？三点都做到了，这叫知行合一。

需要指出的是，社会文化会对企业文化产生强烈的影响。你说你是以客户为中心，但是中国的社会文化是以关系为中心，以领导为中心，所以我们要在中国社会环境的大场景下来谈企业文化的建设。比如华为的“八股干部”，直指社会不正之风。

任曾在2017年干部大会上说，自律永远是管理的低成本。没有什么能阻止我们前进，只有我们内在的腐败，懒惰也是腐败的一种轻量级行为。

企业文化的价值在哪里？制度只能迫使我们达到最低标准，而企业文化作为一种信仰体系，可以引导我们追求最高标准。

要做一个长久的企业，一切都是文化，文化就是一切。

第二板斧:制度强化——道道合一。

“知行合一”在创业的时候是最重要的，但是当企业超过300家或者创业期之后，“道法合一”也开始变得重要。

一些中国企业把《论语》、《大学》和《中庸》中的句子作为他们的企业文化，或者制作很厚的企业文化手册。这种文化不是拿来用的，不是拿来做的，而是拿来说的，拿来看的。员工做了没什么好处，员工不做也没什么坏处，所以对谁都无所谓。这是中国企业的一个严重问题。

所谓“道与道的结合”，即企业要让员工去做或倡导去做一件事，就要把评价和激励制度与之对接，否则就做不到。

比如有的公司强调团队合作，结果它的考核和激励都是个人提成制；有的企业说要追求长期，但打开KPI，都是短期财务指标；有些公司说要追求极致的用户体验，但从来不邀请直接或间接用户参与评价。这样的文化就是空谈。

杰克·韦尔奇曾经说过，去一个公司不用看公司的文化，只要看公司的考核和激励制度，你就知道公司的文化是什么。任也说过一句话，前半句是“不要让雷锋吃亏”。其实后半句更关键，“只有雷锋发现自己不会吃亏，才会成为雷锋”。世界上没有活雷锋。

就华为而言，关于“道道合一”有三个原则:文化认同与干部职业发展紧密结合；建立与核心价值观一致的评价体系；考核结果与物质和精神激励挂钩。

如果能做到以上三点，就有了文化实践的基础。尤其是在创业期和成长期的后半段。华为的干部选拔原则是“德才兼备，以德为主”。这种美德不是一般意义上的“品德”，而是践行企业核心价值观的具体行为。类似阿里巴巴对六脉神剑的评估。

此外，华为非常强大，因为它需要不断审查文化和制度的一致性。。华为不断改变激励制度，因为它发现评估激励制度往往与文化和价值观不一致。比如企业文化以奋斗者为本，过去的股权激励制度把企业变成了养老院。这个时候，制度必须改变。

第三板斧:融合作品——虚实结合。

虚实统一可以分为两点:一是文化建设“情景故事”；第一，文化建设是“工作的行为化”。

首先是场景的故事，就是把一些在公司里践行或者违背企业文化的生动事例写成故事，这一点很重要。

当我从海外回来后，我去了华为，因为我看了一份华为文摘，里面几乎全是故事，不仅有任写的，还有副总裁和普通员工写的。我觉得这些东西真的能打动人心。

比如最近华为的一个员工写了一个故事，叫“一人一厨一狗”。它是关于印度洋上一个名叫科摩罗的小岛。以前极度贫穷，几乎与世隔绝，每天只有一两个小时能用上电。当时华为只有一个员工在岛上，有一只狗陪着。为了改善后勤生活，它增加了一名厨师。后来他养了两只小狗，一只叫“收益”，一只叫“回款”，提醒他营销的两大目标。整个故事非常感人，充分体现了华为的拼搏精神。

其次，工作的行为，不是领导说的话，举的例子，才是文化，但所有的日常工作都是企业文化行为体现的地方。

举个最简单的例子，为什么华为的“以客户为中心”实践的很好？一个原因是，华为的部门内部开会很多，开会时往往会有一个“三段论”，围绕今天讨论的话题:第一，客户的需求是什么，包括内部需求和外部需求；第二，我们的解决方案是什么；三、解决方案落地的两三个关键措施是什么？如果这些经常在会议上讨论，经过5次、10次、20次讨论，员工就会知道“以客户为中心”不是空一句话，而是整个工作。

这就是华为在践行“以客户为中心”理念的过程中，努力做到的三个“统一”——知行统一、道法统一、虚实统一。做好这三点，你的文化修行就到位了。

当然，创业期过后，仅仅依靠文化的力量已经不够了。是要靠制度的力量，还是文化加制度的力量。这时候就需要构建所谓的系统化的组织能力，进入有形的组织能力阶段。