企业战略制定的过程

以下摘自曹际鹏老师《引爆企业利润》的现场演说稿，仅供企业家同学们学习参考！

前段时间马老师退休了，马老师又当老师去了，在自己巅峰的时候退休，真当老师去了。有时候做企业好比骑到了虎背上，上去容易下来难。好多企业家想退休，但是能不能不干？不能。马老师退休的时候很火？穿着布鞋，拿着冰棍走进会场。2019年，成功布鞋的标配是穿布鞋，拿冰棍，你不吃冰棍不好意思说自己是企业家。马老师真的是特别普通的人，马老师又不是特别帅，他在国家厅委去推销行业，国家厅委的官员说，你预约了吗？没预约不能回答你，这是真实的事情。现在马老师吃着冰棍可以走进任何一个部门，这好比开挂的人生。

有一个人叫雷军，创立了一家公司，这家公司叫什么呢？小米。十几年前，乍一听小米以为是农业公司，今天让各位创业不会再做手机。手机是白热化的行业，全球最优秀的手机诺基亚、摩托罗拉都坚持不下去，但是他创立了小米在最难的行业做下去了，最高的时候突破700个亿。

当我们感觉钱难赚的时候，好多公司好比开挂的人生。很多人说钱难赚了，但是钱有变化吗？钱没有变化。如果我们感受到钱好赚或者钱难赚了，背后是因为赚钱的逻辑发生了变化。我们不敢说一定能赶上开挂的人生，但是我们希望自己越来越好。 经济学里有一个著名的词语叫“马太效应”，大白话就是“拐点”，马太效应来的时候，如果你做对了，努力是正确的，你会越来越好。但是，如果你没有正确，你会越来越差。好的会越来越好，差的会越来越差。

中国经济今天进入了深水区，中国经济也出现了诸多的问题，马太效应似乎早已经显现了。我们可能要继续深度地回答钱这个问题了。从一句扎心的话说起，“前几年靠运气赚的钱，这几年凭本事全亏光了”。我们身边有这样的故事吗？我们身边有同样的故事，不但没有亏光，本身也没有什么积累，像马老师16年前，但是他却创造了“中国奇迹”。

这张照片代表大多数企业家的心情《中国企业家》杂志封面照片，选了几位优秀的企业家。这张照片原来是给企业家代言的，所以上的形象是高大上的；这一期用了这几个企业家，摄影师拍摄非常好，你说眼神是惆怅还是迷离，配的文字“高增长时代已过，田丰者最艰难一年”。这张照片拍在2018年，2018年中国经济断崖式下跌，今天仍然没有走出泥潭，今年的数字依然不乐观。钱本身难赚了，但是宏观的环境更糟糕，多多少少心里有点难过？因为赚钱的本质在发生了变化。

案例解读：万科万科的中长期规划中，我们互动了N多年。万科的人生也是开挂的人生，我在2014年做了一个规划，万科当时的销售额92.5个亿，号称百亿级公司，也是中国地产里面的领跑者。当年我们做了一个规划，到了2014年，万科的销售额是967亿，这是我严格按照符合增长率的方式推导出来的。为了起一个好听的名字，在东莞的松山湖起了一个好听的名字“千亿之歌”。当时我们为了做一个战略。不要老师出来讲，要领导出来发布，我们搞了一个产品“唱响万科30年”，把万科的中高管聚集在一起上台演讲，按照唱响万科30年的主题把战略讲出来。

当时第一个上台是郁亮，他来开题，最后一个肯定是王石。倒数第二个是万科的首席财务官，王文金。王文金上来畅想就讲财务目标，他讲什么？未来的万科应该是千亿级别的公司，当时王石就坐在正中位置上。王石的脸过一会儿红了，再过一会儿绿了，再过一会儿黑了，再过一会儿紫了。茶歇的时候，他把我叫到旁边的小会议室，他当时管我叫曹顾问。我那时候才30多岁，他一关上门就发彪了，曹顾问，你们不可以这样，我当时心里咯噔，王石是企业领袖。我用20年把团队做到不到100个亿，你们要搞一千亿就是10倍，这是“大跃进”。他们那个年代是谈大跃进的，我那时候才30多岁，我做了这么大的项目对方是王石，好不容易做得不错了。我是北方人“干活又无功，累死也有功”。

我当时没有想太多，我想了一句话“完了，钱收不回来了，我很快就冷静下来。我们把中国城镇化进程所做的数据，中国房地产的变迁讲了，虽然我们目标吓人，一千个亿翻了10倍。但是即便万科做到1千亿在中国房地产市场不超过3%，看起来数字大，但是行业在水涨船高。你赶上了水高船高的加速期，你就不能拿到加速期的好处，就像“贴秋膘”，要不到冬天抗不住。把道理讲了，王石还是比较理性，脸色缓和了。我不反对，我也不支持，你需要和我的团队好好沟通。实际，万科提前四年08个月，万科销售额突破1028个亿，到了期2400亿，去年万科销售额6500亿。这是真实的数据。我没有想到，王石也没有想到，他觉得我们大跃进。

“财神爷到了，你推都推不出去”这句话不是骂的吗？怎么可能财神爷来了，我到处找都找不到财神爷，他说财神爷来了外推都推不出去。2007年，记者采访王石，王石先生，当时你定千亿目标，看来你们团队目标完成起来比较容易。王石说，我们当时目标定得太保守了。

总结：中国企业的平均寿命是2.8年，我听了很多版本，但是大多数的版本没有突破3年。中国企业的基数可能太大了，所以每一轮周期都会洗一轮牌。

万科的故事有一点意义，为什么经历任何周期的万科都可以持续盈利？

在松山湖，旁边是万科的建筑研究中心。我在香港中文大学商学院修了一个学位，外来来了一些同学游学。百闻不如一见，听老师讲还要听同学，我们游学，我建议去万科。因为我做过万科，我知道万科好，王石亲自出来做了一个演讲，讲了一个半小时，当时就20多个小时。讲完之后王石把电脑关上了，PPT是助理写的，留一点时间单独做一些交流，有什么问题可以互动一下。当时台下有一位企业家，一家珠宝公司。她问了一个问题，“王石先生，你能不能总结一下万科的过去，再展望一下万科的未来？”为什么呢？我们都认为刚才的照片拍2008年，实际上拍在2013年，春江水暖鸭先知。这些优秀的公司、充分的公司能够做到先准备，同时，它对未来的预判值得我们去深入。王石说，我很乐意回答这样的问题。我用三个字总结一下过去，我再用三个人展望一下未来。 我用三个字总结一下万科的过去是“没想到”，因为以万科这样的公司有很多东西可以去总结，但是“没想到”三个字轻描淡写。中国的经济好比高速增长的点题，从零到了30层，电梯里面三个人，一个人打太极，一个人打坐，一个人打卡拉OK，别人说你们三个人很厉害。打坐的人会怎么说？打坐上来的。打太极的一定会说我打太极就上来了。打卡拉OK的人一定会说打卡拉OK上来的。

总结：虽然中国的公司取得了一定的成就，但没有任何一家公司的成功可以代表普遍规律。王石做到几千亿仍然有这样一份清醒是值得尊重的。

万科不是说活不下去了，而是说要更加关注活下去的逻辑

去年万科上了头条，网上打了三个字“活下去”，万科吸金。你活不下去，我们怎么办？万科不是说活不下去了，而是说要更加关注活下去的逻辑。年轻的时候不知道生命的力量，但是人老的时候就老实了，你觉得活下去很重要，关注生命的基本东西。华为，2018年是华为历史销售最高记录7000亿，女儿到现在没有回来。上半年，任正非定的“生存是华为的最高原则”，这么优秀的公司上升为民族产业的代言人。华为稍微不好，任正非都讲华为的冬天，写了一篇文章。 这些人物在高峰的时候是清醒的。王石说，我再用三个字展望一下未来“想不到”，按照我的感觉也是这样的，上联“没想到”，下联“想不到”，横披“不知道”，但不是的。王石用的三个字叫“不确定”。2013年的时候，我理解王石字面上的意思，但是没有那么强的感受。过去有一本书叫《黑天鹅》，把《黑天鹅》比喻成为极小概率事件，当极小概率事件会产生巨大的冲击，所以大家要谨防黑天鹅。这几年黑天鹅满天飞。我小时候中国股市场3000点，我50岁了中国股市2800点。

总结

过去没想到，未来不确定，还怎么玩？但是，对于万科这样一家公司却要用“更加地确定”去面对未来的“不确定”。当更加不确定的时候，更重要的东西就浮现了。那么不确定叫什么呢？长期主义。我是战略专家，也是战略运营专家，我帮你赚钱，但是我不帮你赚眼前的钱，坦诚讲，赚眼前的钱很多方式。

做企业比的不是赚钱，做企业比的是持续；甚至企业比的不是持续，是持续赚大钱。赚钱很多逻辑，可以出门抢。如果持续赚钱，持续赚大钱需要长期主义。尤其是在中国经济不好的时候送给大家四个字“长期主义”。危机危机，危到最后就是机。

有一位专家讲，中国仍然是全球投资回报率最高的地方，中国仍然是全球最大的市场，中国依然各个行业充满了机会，短期可能会出现波动，长周期一定没有问题。人生最大的悲哀就是当机会来临的时候，我们还在吗？危机不会，但是危险持续多久不知道，L期多长不知道，L期什么时候触底不知道，但是危机有点冷。任何危机坚持到最后一定是长期主义的生命。做对的事情，做难的事情，做需要时间积累的事情。王石说“用更加确定去面对不确定”。

未来任何一家公司要从单点的优势到系统的成功。房地产今天依然经历着最深的调控，也是最难的，今天万科明确三四线成事不拿地，租赁明确不拿地，政府调控以及非市场化的形势会走向何方不知道，但是万科提出的战略目标是“万亿万科”，未来万科做到一万个亿。

为什么逆势的时候，它为什么喊出口号？巴菲特说“当别人恐惧的时候，你贪婪；在别人贪婪的时候，你恐惧”当别人都在享受的时候，你却做对的事情难的事情；当别人恐惧了，你却贪婪了，因为机会是你的。这就是万科。万科现在超过1千亿，万科的并购速度很快。好学生希望题难还是题难，题难是改变不了的，所以让自己做一个好学生。

案例解读：华为

IBM很牛的公司，5个诺贝尔奖的获得者，1964年做了大型机时代，当时叫阿尔法狗，现在叫深蓝，但是股价曾经也有一度下跌的时候。郭士纳用短短三年的时间拯救IBM，IBM股价从12块突破最高峰30块钱，IBM的应收突破800亿美金。这个人在做IBM之前任何高科技都不懂，他是一家卖饼干公司的总裁。一个卖饼干的总裁却拯救了高科技公司，仍然是一家高科技公司。这个人只是前奏。说到IBM，谈一下华为，华为今年有可能突破8000个亿。任正非这么牛逼的公司在历史上干了一件“蠢事”。任正非花了10个亿人民币请了IBM，真的10个亿，请他干什么呢？做咨询。10个亿人民币，为什么请咨询呢？当年郭士纳给你们干了一件事情让你们一下子活了，不但活了而且活到现在，你把这个东西卖给我。IBM确实有这样一个东西，郭士纳干了什么事？IBM的业务领先模型又叫BLM模型，Business LeaderShip Model，什么意思呢？业务领先，大概意思就是赚钱、持续。

华为说当时你玩的东西给我，IBM也懵了，还有这个东西？没听说过，有钱不赚王八蛋，要不报一个天价，把他报跑了。我们这个报高，别的报便宜一点，最后报了10个亿。结果华为不还价，正常应该是“能不能便宜”，华为不讨价还价，可以。华为团队也疯了，10个亿啊！但是不能跑过去说，老板，你疯了。钱有点多，你分给我们，你分给我们以后帮你赚100个亿，华为的团队能不能赚100个亿，一点问题都没有。任正非的原话是什么？我不要100个亿，我要1000个亿，我要你和我都不在的时候，这家公司依然能赚1000个亿。这就是我们中国的老话“铁打的营盘，流水的兵”，今天华为早就不是1000个亿。企业比的不是目前赚钱，而是花钱。

企业家要从单点学习到系统学习。学习热情是对的，如果学习不能转化为系统是不行的，越学越冲击系统。IBM的BLM模型是模型的模型，模型搭建不好会不平衡，架构接受了不断去丰满就会越来越漂亮。BLM是模型中的模型，为什么价值10个亿？卖饼干的总裁拯救了一个科技公司，领导力模型是三角模型。

王石的话说，万科要做三好学习：好战略、好执行、好领导。IBM的领导力模型也是这样的原理。

我用简单的逻辑来比喻，把公司比作一个赛车的比赛，赛道是否重要？你是玛莎拉帝跑进了泥泞的路还不如旁边的拖拉机。不要在正确的时间做错误的事，也不要在错误的时间做正确的事。不要用战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰，我们公司这些年干的事情就是从战略到执行。

案例解读1

在汕头成海的制造业通过战略的打通突破让它从一家小公司，在汕头成海做玩具的公司-澳飞动漫。

案例解读2

公司属于加工业，2017年做的，我当时不想做。什么行业呢？一点技术含量和设备都没有，最大的设备是卷筒机。最大的设备是压力煤气罐，最大的设备卷筒机，买钢板，卷成圆的，上下喷上漆扣上就完了。老板属于入赘女婿，航空航天的博士。由于女孩儿家里比较有钱，老头的企业，老头以前干三轮车的。行业最大的公司两个多亿，第二大的公司一个多亿，都是国企，有一些资质和品牌，他们很努力做到千年老三，八年销售额不增长，但是什么在增长？成本在增长，公司越干越没成就，山东环保风暴公司越干越远，干得一点尊严没有。一喷漆，山东环保来了，喷漆给点钱吧，不给就关门整顿。他们花钱上了一个环保设备，但是环保局不认，过两天就来了。找我的是小夫妻，小夫妻干得非常累，在青岛买房都比这个公司赚得多。曹老师，我们想问一下这个项目能干吗？你给我一句话。你上来问我赚多少钱还行，上来就说项目能干吗？他来就是想借我的嘴说出来“不干了”。2018年是这个行业最难的一年，但是去年它的净利润增长了40%。它不是一个单点，一会儿会讲这个故事。今年在去年40%的基础上增长100%。

案例解读3

公司是风口上的行业，不小心它做了风口上的猪，而且风停了。基于移动互联的公司，公司的名字叫“轻牛峰科技”。这是我们团队的课程，这也是牛逼的案例之一。我在总裁班把你搞定，你回去搞团队很难。我的咨询战略项目150万起，贵吗？你赚1000万还贵吗？这家公司老板聪明，这个人现场交钱。我的项目是60%的首付款，他当时做下来是180几万，现场拿自己的卡刷了。我膨胀了好久。但是我贪婪的时候就恐惧了，他为什么现场刷钱呢？他公司没钱，他为什么刷这个钱呢？为什么叫轻牛峰。母公司叫轻牛科技，2018年赶上大盘不好上市了。以前做中国电信、中国移动的增值服务，当时请马云来开会，马云坐下来，他们坐上面。由于没有上市公司的前，三个股东各出一个亿，母公司叫“轻牛峰”。轻牛站在风口上，我说你搞得像风牛一样，后来叫最新网络。名字不够影响心智，杨老师讲的。当时一个亿投入进去没有了，股东继续拿钱继续投抗不住了。三个股东之一亲自空降下来做董事长。他说我面临一个决策，继续往下烧一个亿说没就没。他们面临什么模式？在小店刷二维码，通过补贴的方式在各个一线城市。继续往下投一个亿没有希望，不投一个亿一分拿不回来，公司开着一天一二十万。这个案例是2007年12月份。 2008年的9月份，他拿到银联10多个亿的投资，出让10%的股份，估值15个亿。我们不是扁鹊，我是扁鹊他哥。扁鹊就是谁死了能救活，我很厉害，但是我哥更厉害。我哥很厉害没有名气，因为我哥就是在没死的时候弄得很好，所以没有名气。我们指锦上添花，不雪中送炭，你要死不好帮，帮死了不好解释。

总结：三个公司行业不一样，故事不一样，但是逻辑是一样的。

不要用战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰。我们公司小，能用战略吗？我们行业小，能用战略吗？正因为你没有战略，所以是小公司。战略是整合任何东西的，现在老师讲课前面不加“战略”都不高大上。赛道很重要，赛车重要吗？车不好也不行。风口上的猪，雷军说的这句话，马云出来解释，千万不要做风口上的猪，因为风不确定，风停了，猪掉下来怎么办，猪又旁。马云说“要做风口上的鹰”，有风的时候飞得更高，没风的时候翱翔在万里的天空。组织能力才是持续的能力，战略选对了，铁打的硬盘流水的兵。想盖100层的大楼吗？请你先挖100层的地基。

全球赚钱的公司都有一个特点：有完整的战略规划，有完整的系统把计划转化为行动，清晰的角色定位等等。企业经营前景图就是博商的核心图，不要单点的优势，要做系统的优势；不要做单点的学习，要做系统的学习。你要是听到比我讲战略还好的，我给你免费做项目。我18年就干战略，我做的企业太多了，大到万科，小到几百万。这就是系统的前景图，战略有所持续。

这张图是系统运营，做公司为什么容易出问题，公司越大部门越多，每个人努力的方向不一样就分散了，我们把所有的目标都聚焦在战略上。

做公司，共识比知识重要，共振比共识更重要。

你知道全世界管理最乱的机构是哪个机构吗？管理学院，教你管理，为什么呢？都是大牛，多是大咖。全世界管理学院的做法都回家，管理系统与教学系统是分开的。做公司像九头鸟，每个人王不同的方向飞，每个人方向不一样。做公司比的不是知识，学问比知识，公司比的是共识，但是共振比共识还重要。

结论：系统第一、老板第二；团队第一、个人第二。独行快，众行远。凡是生意，必有规划；凡是规划，必落团队；凡是团队，必建系统；凡是系统，必是闭环。

一个不完美的方法论也比一个聪明的老板强；一个按方法论共振的团队胜过十个诸葛亮。

好的公司方法论多，华为花10个亿买IBM的方法论，一定适合吗？一定有不完美。任正非说“先僵化后活化”，一帮穿着西装讲着英文给我们咨询，他懂吗？现在华为已经把这套方法深化了超过了IBM。做战略有战略的方法论，做运营有运营的方法论，好公司方法论多，但是平庸的公司老板讲话多，老板批示多，老师指挥多。我们从老板批示、指挥的时代变成方法论多。你的团队学一套方法论，当未来企业遇到困难的时候有能力调整。

持续盈利的三板斧准备定位是九板斧，上中下三板斧。第一，头部三板斧

关键词：懂客户、机会点、斜木桶做公司要抓机会要懂客户，什么是斜木桶呢？什么是斜木桶呢？一会儿讲安理会听得出来。成长型的公司木桶型的公司是特别大的误导，不是说木桶不对，它是成人理论。成人理论用青少年身上对吗？木桶公司是决定了做事情的短板，做公司要补短板。斜木桶是长板一致再补短板。在成功之前，先发挥优势；在成功之后，再补缺点。如果不补缺点就变成刘强东，一个缺点500个亿，你成为刘强东之后有敲门的资格吗？

第二，腰部三板斧。

关键词：分责任、落检查、设闭环怎么样从目标到激励形成一个闭环，这叫腰部的三板斧。

第三，腿部三板斧

关键词：抓结果、给激励、自改进

一个团队能进入自我的改进。

案例解读：苹果

乔布斯发现，为什么书法界就是传递信息的？为什么中国的方甲子，日本的片甲林都走向了书法？他突然发现人类有一个巨大的价值，对美和高品质的企业有巨大的需求。乔布斯第一个创业的产品是PC机，PC机当时有了IBM和惠普，但是苹果的PC机跟别人就不一样。

第一，苹果的PC机是第一个运用颜色于PC机的；第二，它的工业设计非常美，把美与高品质的体验融入进来了；第三，更难的产品叫MP3，MP3还想来广东竞争，伟大的华强北100块钱买一沓送你一沓，乔布斯做了一个IPOD几千多。

总结：再小的公司再难的行业都有弯道超车的机会或者巨大的利润空间，取决于你有没有发现隐性的未被满足的价值并把它做到极致。

案例解读：奥飞动漫

奥飞动漫，在汕头的澄海，当年找我来的时候一个多亿。这个老板找我来的时候，老板姓蔡。我那时候觉得小公司不太想做，那时候曹老师膨胀了，刚做完万科100多亿。曹老师，我想跟你合作，你这个公司做做执行和人力资源。我做战略先做大公司，在我们这个年代玩的手法都是先出本书，录盘光盘再办课，很快就出名了。邈哥，一堂课一个亿，脱件衣服随便拍卖100万。我们没有受刺激，我到现在为止一本书都没有，我要送你的书不是我的书，是稻盛和夫的作序书。我们不是写不了书，很多人约稿。为什么呢？因为我想对得起我的儿子。如果我儿子未来说，老爸，书是你做的。因为我们做的案例不够多，不足以立言，怎么敢以足以立德。

这家公司是TCL推荐来的，TCL轮股计划是我们做的。TCL当年变老叫杨华强，他跟蔡老板在长江上EMA，他就推荐了。你这个公司我说不清楚，但是我告诉你战略很重要，反正TCL当年做战略就起来了。蔡老板很谦虚，曹老师，我也不知道该做什么，我感觉到内心不踏实。我们有50%是出口，我到欧洲去发现欧洲进入后休闲时代。德国人190的身高开两厢汽车，中国人150开加长板。所以沃尔沃到中国来必须加长。日本六七十年代的时候，全球的奢侈品都卖向日本，日本现在是低欲望社会。欧洲市场往下走，到了美国，美国这个国家很厉害，华尔街的精英和硅谷的精英，华尔街的人太胖，200磅的人装4个。我们现在有一半的出口，国内没有办法做，为什么呢？中国人不怎么给孩子买玩具；二是我们做什么原材料涨价。他在汕头澄海县城2007年雇佣一个稍微优秀的工人要给5000块，为什么呢？他宁可拿2000在深圳，不会跑到5000，那里没有机会。

同行都降成本，既然市场不够多就降成本。澄海是低端玩具的制造地，废原材料。蔡氏是农民三兄弟，农民不务农，推塑料喇叭赚了一点钱。赚了钱就做公司，去香港看完花花世界就看车门，最早的出租车门就是他们干的。我们公司起一个名字吧，那时候中国最好的公司汽车公司是奥迪，这叫玩具公司就是奥迪。奥迪要告他，为什么这么多奥迪？到他们公司调研之后不告了，小孩子都玩奥迪，长大以后不买奥迪车吗？现在这家公司还在，广东汕头奥迪公司。“奥迪镶钻，我的伙伴”，你们未来要有上市不能就奥迪，那就成立一个子公司，奥迪是上市公司的前资子公司，叫什么呢？就叫奥飞吧。因为奥迪要腾飞。老板没有谈技术怎么弄，老板天生就是战略思维，所有外部都在发生变化，我应该如何应对，这是一个战略思考。其实他们当时在汕头做得不错，我一听感觉这个老板不一样。

总结：所有的业绩都来自于客户，所有的客户要么在我们这里，要么就在竞争对手那里！所以要想获得更好的业绩，就要所有的战略与执行回归客户原点，在客户价值链上的寻求突破。

做公司的终极追问，永远不要忘记这三个基本的问题：

1、我们的客户是谁？2、他们最大的价值是什么？钱从哪儿来？客户，给客户创造价值。3、我们如何布局和破局获得最大的利润。

案例解读：

我2007年做的奥飞，世界最大的玩具公司在东莞哄然倒下。《南方周末》有一篇文章《合俊之死与奥飞丛生》，老板跑路了，一下闹出群体事件。中央的4万亿与这个群体事件有关，但是奥飞做到600个亿。奥飞做了什么呢？玩具的客户是谁？有人说是孩子，但是孩子喜欢，家长买单。

1、我们的客户是家长；2、家长的最大价值是什么？玩具背后有一个什么样的价值？

再小的公司或者再小的行业都有弯道超车的利润和空间，取决于你有没有发现未被满足的价值并且做到极致。

案例解读：

玩具=梦想、体验、想象、PLAY。我们当时找到一个产品叫悠悠球。过去最贵的卖5块钱，打上一个艾尔菲铁塔才能卖5块，但不能卖5块，这不是简单的战略营销，这是战略布局。人们买的不是悠悠球，也不是买玩具，人们买的是什么？为什么妈妈、爸爸不愿意给孩子买玩具，但可以花钱去学钢琴、跳芭蕾？这是我们孩童时候非常难获得或者没有获得的，就希望自己的孩子获得，这叫投射效应。我们拍了一个片叫《火力少年网》，现在看这部片子比较LOW，但是当年没有。

做生意要么做第一，要么做唯一。

战略找到第一或者唯一的点去搭建你的生意。没有差异的竞争是最愚蠢的竞争，你跟别人都一样赚的就是平均利润。人有我优，更重要是人无我有。

做公司的战略因人而议，因事而议，因势而议。

案例解读1：

中国电信、中国移动。他们在正确的时间做了错误的事，直接就2C就是错的。因为你进入市场的时候，市场不会给你空间锻炼新能力。奥飞做得早，如果你现在做玩具，我一定不会照搬奥飞。以前可以这么做，现在呢？市场的时机变了。风牛在一个错误的时机进去了，你积累的实力用不上，时机不够。支付宝随随便便发红包10个亿，你怎么比？你才1个亿。他董事长说这个责任我担，我做错了，这位老板也是一位牛人。调整为不要做2C，结论调整为2B，而且是2大B。第一个大客户宜家，这个项目做了现金流就回来了，这是第一剂猛药，我做的项目没有这么急的。

案例解读2：

宜家有一个餐饮，北京宜家的餐饮1.2个亿，不够用牺牲频效也要做大。我用宜家的餐饮来吸引人，吸引驻流时间，宜家把餐饮卖得很便宜，下午的咖啡很便宜，会员也是免费的。宜家的动线设计也是很复杂的，你随便待多久，待久了就会消费。宜家国外餐饮，有瑞典肉丸，三文鱼碗什么的，给你一个空杯子打饮料。国外这么做挺好，中国这么做不好，拿餐排队，付款排队，拿上桌排队。你的产品都是标准化的，你用二维码，他拿了二维码之后不用排队，等到号就叫他，中间还可以去逛街。宜家想挺好，我干不了就签单了。宜家北京一家店就2.1亿，宜家还有品牌示范效应。宜家这么多店，第一个月就把现金流挣了。

做公司不要犯大错。这家公司犯了什么大错，看起来没有什么，多少公司犯了大错：第一，别人的模式这样，我的模式是怎么样，不知道自己是谁很可怕。

第二，没有差异化的竞争是最可怕的竞争。同行这么做就这么做，我没有想到我还有什么不同，我还有什么新的模式。

案例解读：

医院是什么地方，得了小病楼下楼上跑两遍，药还没有吃都好了。我生病住院领被褥、交押金都扫二维码，医院说这个好，走在了互联网前沿。医院是否给风牛钱？给了。有没有人想去医院赚钱呢？卖药的，卖器械的，卖保险的，卖护工的，卖外卖的。因为医院需要服务，而且医院里面住院病人的钱是否好赚，要命还是要钱。医院站在讨价还价？还搞促销，送套餐？你推销一个医疗器械得跑去医院很麻烦，而且你不知道医院的需求。我不是赚医院的钱，我是帮你卖更多，我的系统让你知道病人是男是女，你知道它什么病。一录入信息很简单，比石头老师讲的洞察好多了。当他把场景控制住了，卖保险的、卖器械的都想去跟场景连接，它既赚了医院钱，又赚了其他连接的钱。

所以它叫场景方案解决商，以前他做流量做Low了，他要控场。控场之后：第一，“此山是我开，此树是我栽”不是这样的打劫，我给你赋能，我有精细的解决方案，你是否愿意跟我合作？我还有人性化，帮助你做得更好。接下来收入模式变了：第二，大企业给钱，跟银联负担，我这个一年跑2个亿，我搭在银联上还是支付宝上。我搭在你身上是不是得给钱，这叫分单利润。第三，我们通过流量运营。大数据一挖。

总结：

它不再是流量公司，它是场景的设计者，场景的布局者，场景的把控者。战略定位很重要。定位从那里来？苦海无涯回头是岸，市场是最好的老师，客户是最好的答案。咨询不是给你战略和执行，而是给你一套系统，拥有系统的能力遇到市场变化的时候可以持续调整。

公司遇到的挑战。当时他来做董事长，团队散了，补贴停了。总经理觉得没有按照之前2C的模式，三天打渔两天晒网，晚上喝酒，这是创业吗？团队有点摇摆，反正年底了，等到12月拿完奖金另某出路。如果不能把团队笼起来，再好的战略得不到落地。

第四，腰部三板斧：分责任、落检查，建闭环。风牛业务目标分配来自于战略，我们大多数每年定一个财务目标：

第一，财务目标不够，每年需要做很多事情；

第二，你的财务目标一定对吗？方向对了，错误都是伟大的。你的目标与战略就不是战略目标。

总结：

分到责任的责任才是领导者真正的责任。

不能把战略落下去，战略只在脑子里。公司小一点的企业家一干没有插到底没有系统，你脑子有想法了，你说不清楚员工不理解，我带着你干。如果你老这么干团队出不来，你也很累。当对市场有感觉之后把感觉转化为战略，调整为模式，模式出来战略清楚，战略转化为目标，目标分解到人，人再变化行动，这就闭环了。

分解责任的责任才是领导者真正的责任。所有人各就各位之后就收紧了，团队收紧就该什么时间做什么事，组织清晰了个人也清晰了，所有人就共振了。9月的时候银联投钱了，银联一看这个公司好牛，战略清楚，目标清楚，执行清楚，人员清楚，又符合它的战略。银联最大的本事是多钱，他那钱基准利率下浮，我们拿钱民间借贷。他竞争不过支付宝，拿钱买，但是它不知道9个月以前这家公司濒临倒逼。银联买的是系统，我不觉得骗了银联，我觉得人员赚了。

第五，腿部三板斧：抓结果、给激励、自改进。

结果一定要跟目标连接，目标一定要跟战略连接，上下同心者胜，上下同利者胜。之后到部门，新结构调出来，调出来之后，每个部门都有目标。每个目标再有计划清清楚楚，一层一层的一个跑不了，这值15个亿吗？

第一，赚钱了；第二，市场没有问题；第三，定位空间非常清楚。

做公司静下心来想，很多钱离你擦肩而过你不知道，以前经济好看不出来，现在为什么难做？因为经济不好有挑战了。我2018年干了一件事，把我所有做过的公司都清了一遍。我很欣慰，讲课的太多了，所有做过的咨询的公司没有一家死亡的，而且每做过的公司十年全部十倍以上的增长。不是我厉害，是系统厉害，东疆这家公司当年不看好，当年不到港资不到一个亿，你看它今天的规模。在行业不是最大，但是第一阵营肯定在。我上次在中山讲课，盘点公司，中山我来过叫长青集团，这家公司死了吗？长青当年我得很小，现在它上市了。佛山顺德有一个华润涂料；广州来的索菲特、奥飞、微创。微创做一个电子行业的，当年我做的时候很小。

我现在的课程上下期，上期是引爆利润，你在总裁班是搞定老板，这个课程是搞定团队。我没想到团队这么厉害，平时我们大量低估了团队。

*本文根据曹际鹏老师当天讲课内容摘录整理成文，来自公众号：博商学院，转载分享需注明出处。