许多中层管理者在商业上是巨人，但在管理上却是矮子。
01
中层管理混乱
它是中层组织和管理的骨干。大多数中层企业没有接受过系统的管理培训。管理靠经验和感觉，整体管理效率低。
随着红利消退和疫情常态化，企业面临更加严峻的经营环境，很多企业组织的业绩不尽如人意。
在新的商业环境下，企业的中层管理面临着以下挑战:
1.集权现象严重，尤其是中小企业，老板超越管理层，中层空被异化抛弃；
2.战略意识淡薄，对战略的理解差，公司的战略部署和执行要求，但部门还在做过去的事情，战略落地遥遥无期；
3.没有管理能力，没有授权，事事亲力亲为，凡事只做细节，害死下属，害死自己；
4.在新的业务形态下，公司各部门的经营管理要求越来越专业化。面对更细更具体的目标，中高层压力很大，抱怨很多；
5.管理能力差，每天忙着救火，如果不是事事亲力亲为，那就不行；
6.越来越专业的业务能力，只有老技能的管理者没有能力授权下属，外行人管内行，管理者没用；
7.提高公司发展的需要，很多管理者被赶下架，但缺乏基本的管理知识和管理技能培训；
8.流程意识差，协同流程不清晰，部门内、部门间协同意识差，互相扫门前雪；
9.公司适应市场制定的新规定和客户的要求。管理者自身无法率先以身作则，难以服众；
10.不懂得激励下属，不想培养人，怕影响自己在组织中的利益；
11.文化永远写在墙上的口号，没有被管理者和员工理解和执行。
过去很多管理问题，我们只需要解决表面问题，现在不行了。
企业的组织机构面临改革，管理要全面梳理，首先要找到这些问题的根源。
02
过去的粗放管理
中层定位模糊
导致乱象频发。
1.商业专家=管理专家？
很多老板提拔管理者，往往是把业务能力最好的人提拔到经营管理岗位上，却不知道不是所有人都能做管理，不擅长管理的商业精英放到经营管理岗位上就会乱七八糟。
他是独一无二的，能力最强，方法最多，资源最广。但是团队呢？无法独立解决问题，他终于赚到了钱，却无法授权下属，让他们赚到钱。
一个中层是不能让下面的人挣钱的。不仅不是一个优秀的领导，更是一个无能的领导！
2.中层干部=为人民报仇的包公？
很多中层管理者为了俘获下属的心，获得他们的支持，从不仔细分析下属的反应，要求的福利和奖金，所以急于代表民意，为人民“报仇”。他们不能只站在公司全局的立场上思考问题，也不能解决问题。
1)以利己为中心，添油加醋。
一知半解，对公司的战略部署和相关落地政策不是向上确认，而是随意向下曲解和传播；更何况基于自身利益平衡，故意曲解会给公司造成损失。
事必躬亲，天天管理。
我什么都不放心别人做，都是自己做。我一直觉得员工看到了会欣赏你，会体谅你。我总是处理员工之间的问题，突发问题，客户谈判问题等。遇到什么困难我总是直接自己动手。
员工说今天要和客户吃饭，但是喝不够。他说他会带你来帮助他。你说，好的，没问题。最后你喝下去了，客户也喝下去了，于是瞪着眼睛，清醒了。有什么用？还是签不了合同。
b永远是好的，从来没有“不”
无论是公司的要求，还是下属的要求，他们从来不说不，我不敢批评和纠正下属不能容忍的错误；面对其他部门不合理的合作要求，我们选择忍气吞声。久而久之，老板、下属、同行都不把他当回事，管理完全失去效力。
c帮，做个山头。
我喜欢当老板的感觉，在公司里形成小集团，搞小帮派，不依靠个人魅力带领团队！而是依靠朋友的感情来笼络人心，甚至利用集团来胁迫公司在利益方面做出让步。
2)中层能力老化，跟不上市场的要求和变化。
很多企业中层干部都是和公司共事多年的老兵。在过去几年的野蛮生长中，他们基本不做管理或者做非常简单的管理。
我出身贫寒，底子差。再加上学习时间不长，业务能力和管理能力跟不上市场变化的要求。团队管理太弱，团队表现如过山车，但我一下子找不到更合适的替代者。
3)企业主和中层管理人员大多出身泥淖，组织认知薄弱，变革意识差。
企业处于不同的发展阶段。比如很多企业实际上已经从过去的生存阶段进入了现在的发展阶段。
然而，所有的管理模式仍然采用过去的经验管理模式，导致许多管理方法失效，制约了业务的发展，难以真正发挥调动和激活人的作用。
组织是一个头号工程，但老板和中高层要么无意识，要么不愿意改变，因为改变是痛苦的。
综上所述，定位不清、中层能力老化、变革意识淡薄是当今中国大部分企业中层管理面临的核心问题。
03
中间层怎么定位？
只有认清企业的发展阶段，才能有效发挥自己的技能和优势。
管理大师德鲁克说过，管理者的主要任务是:
1.明确目标，分解目标。
2.组织团队开展工作以实现目标。
3.鼓励沟通，深入了解执行。
4.辅导和帮助员工，授权下属实现他们的目标
5.绩效的考核与改进，科学的价值评估和绩效提升。
组织的目的是承担企业的战略并努力实现它。
中层管理者的定位也重在对战略的理解、传达和执行。因此，在战略的实施中，中层至少应该有以下七项职责:
1.战略实施:只有头脑清醒，才能指挥战斗。
了解公司的战略，而不是揣摩领导的心思，才能清晰地描述公司的中短期战略目标、战略实施路径、年度核心工作。在公司年度总目标下，承担部门各项目细分的战略目标，同时分解部门内部的目标。
根据目标制定相应的战略计划，指导下属完成各自的年度/季度/月度/周目标。
2.部门指挥:帮助下属实现目标。
定目标，出成果:以目标为导向开展日常工作；
给予方法和资源:帮助下属以更低的成本和更高的概率达成目标；
谈意义，做激励:让下属不断努力；
团队训练:刻意练习，形成标准化输出；
到一线督战:督导及时纠正偏差。
每天必须做的五件事:
每天都要发现问题，研究问题，解决问题。不这样做就等于玩忽职守。
每天想办法提高员工的工作效率，开发相应的工具，做到磨刀不误砍柴工。
每天都要整合新的资源，关键是人力资源。人多力量大。
必须每天给每个员工一个很好的创新空间空，防止下属成为“人肉机器”。
保持每日管理日志，以确保你做正确的事情，你的下属做正确的事情。
3.执行监督:70%的时间花在检查上。
1)标准:有了明确的做事标准，一方面保证保持高质量、高效率、低成本的完成目标，另一方面保证团队的产出是统一的。
2)培训:业务能力专项提升，我说你听，我做你看，你说我听，你做我看。
3)抓住重点:
关键人物:经常犯错的人，新人，团队领导，优秀员工。
关键事物:公司的关键目标、核心指示和政策；影响目标实现的关键突破。
关键时间:事前、事中、事后。
4)做整改。
发现不正确的行为，及时引导、纠正并要求改正。
部门和岗位之间协调有问题，及时协调。
如果发现资源利用不足，应及时调动和支持资源。
5)奖罚:奖罚要科学、具体、量化、及时、公平、平等。
6)进行改进。
如果找不到具体责任人，就不要放过。
在找到问题的真正原因之前，不要放手。
在找到最佳解决方案之前，不要放手。
4.团队赋能:团队绩效飙升的秘诀就是复制N个你。
科学、系统、有针对性的培训是投资而不是成本！针对队伍执行过程中的薄弱项，开发课件，采取多种训练方法，保证训练效果，全面提高队伍的作战能力。
5.横向协作部门:所有部门都是创造客户价值的协作过程的一部分。
整体至上原则:实现。
归口部门服从原则:明确责任，不推诿。
信息对称原则:同步指令，及时响应。
6.以身作则:制度执行的前提是以身作则。
了解公司制度:清楚了解公司规章制度。
公示制度:定期培训学习。
遵守公司制度:制度面前人人平等。
完善制度:发现问题，完善制度，附上案例。
7.文化传承:公司的生命会因为你而延续。
遵循是非原则:经常向下属宣传公司的正面消息。
放大关键行为，形成集体记忆:用小故事解释公司文化。
言行一致，以身作则:始终用行动弘扬文化。
多渠道渗透:抓住一切机会推广公司文化。
04
中层能力提升的五大核心项目
1.理解老板
企业尤其是民营企业的老板，作为企业的领导者，是企业的灵魂。老板的思想就像企业的法律，是行动的指南。
所以，作为中层干部，你一定要了解老板的性格和想法，以他的思想为指南针来指导你的工作。
很多中层干部总是抱怨，给公司很多发展建议，从人事管理到技术创新，却得不到老板的认可。
他们从来没有想过这些是企业需要的，还是他们所希望的。
2.深刻理解公司文化
想要快速融入一个公司，首先要了解公司文化。
一个公司的文化是经过多年沉淀和积累形成的体系，适合一个企业的阶段发展，是一个企业做事风格和人情世故的体现。
作为公司的中层管理干部，要学会理解和适应这种文化氛围，并在这种氛围中开展自己的工作。
然而现实中，很多中层管理干部并不知道这一点。面对公司的文化体系，他们视而不见，甚至鄙视为旧制度。他们在工作中各行其是。
我没有把原来公司的做事风格带到现在的公司，而是在公司的行为中体现我一贯的做事风格，与公司文化格格不入。
作为一个中层干部，你要知道，你要在这么大的环境下工作。公司的文化就像一个舞蹈比赛平台。如果你想赢得比赛，你必须遵守比赛规则，在平台上跳舞...
3.专注于你的核心业务。
作为一个部门的领导和掌舵人，如果没有做好自己的核心业务，每天把时间浪费在一些无关紧要的工作或者“帮工”上，那就是严重的错误。
错误在于你不能正确的认识到自己是一个部门的领导。你有自己的核心工作和职责。
你的首要任务是在你的关键绩效指标上下功夫，在你的核心业务上展现你的能力和业绩，而不是花大量时间处理“帮工”。
工作有偏差。作为管理者，一定要分清轻重缓急，把手头的工作分成“既重要又紧急，重要但不紧急，紧急但不重要，不重要也不紧急”。
把最多的时间花在处理既重要又紧急的事情上，而不是做那些不重要也不紧急的事情。
每个人的精力都是有限的。如果你在那件事上投入更多的精力，你在这份工作上的精力自然会减少。
作为中层管理人员，我们应该认识到哪些工作是我们应该立即做的，哪些工作反映了部门的绩效。那是我们努力的重点。
4.调动下属的积极性
你的下属就像你部门的机关一样。只有他们的协调和努力才能保证你的健康。
同样，一个部门，一个公司也是如此。只有各个部门的员工各司其职，做好自己的工作，公司才能运行得更好。
作为一个部门经理，你最大的责任就是考虑如何最大限度的调动下属的积极性，让你的部门有效运行，快速出成果。
其实很多中层干部都不这么做。许多中层干部在商业上是巨人，但在管理上是侏儒。
他们经常亲力亲为。他们不知道如何激励下属，如何帮下属分忧，如何给下属分配工作。结果他们经常加班，每天都很辛苦，却经常被员工抱怨不信任他们，不让他们独立。
作为中层管理者，你要明白你是一个部门的领导。
一方面，你承担着上司交给你的任务，另一方面，你也是任务的传递者。你可以有效地把分配给你的任务分解给下属，让他们替你完成任务。
做任务的交付者和监督者，而不是问题的解决者和终结者。
5.敢于承担责任
什么样的中层干部最吃香？是一个敢于负责的中层管理干部。
什么样的中层干部最让人讨厌？是那些推掉功劳的人。
这个道理大家都懂，但现实中总有很多这样的干部，他们崇尚权力，却拒绝承担责任，害怕承担责任。即使他们犯了一点小错误，也要用这样那样的借口去指责别人，把责任从自己肩上推下去。
看到别人做出了一点成绩，就想尽办法邀功，仿佛没有自己，别人什么都做不了。
这些拒绝承担责任的中层管理者，不会被老板重用，员工也不会支持。最终，他们会毁了自己。
05
中层如何适应组织变革？
重大转变通常会在三个方面影响个人:
角色调整
任务学习
情感联系
我们可以从以下几个问题深入思考，在组织变革下，当角色发生变化时，我们应该如何适应:
1.你在公司的正式职称或职位是什么？
2.在不同层面上，你在团队中扮演过哪些有价值的角色？
3.这些角色对你来说有多重要？你最想失去的，或者最想被尊重的是哪一个？
4.你认为其他主要利益相关者会如何看待你的角色及其重要性？你自己的感受和他们的看法有差距吗？
5.目前发生了哪些可能具有破坏性的变化？
6.这些变化将如何影响你最重要的角色？
7.这些影响会改变你的心情吗？你在公司发挥重要作用的能力会被削弱吗？
8.有什么对策吗？是否需要调整自己履行角色的方式，以便更好地适应环境的变化？调整会涉及哪些具体任务或重点工作？
9.你是否需要做一个更彻底的角色转变，摆脱旧的设定，承担一个全新的角色，或者调整你目前多个角色的重要性顺序？
在个人转型中，角色调整是必不可少的过程。在组织转型中，角色调整也是关键。
知道角色定位是人际互动的结果，会发展变化，管理者在看待员工对企业的价值贡献时，会有新的认识。
他们可以对组织做出更周到、更积极的改变。
06
总结
它是中层战略执行的中坚力量，也是组织人力资源最终能否发挥最大作用的统帅。如果一个企业有一个强大的中层干部梯队，这个企业的管理必将促进其经营的快速提升。
免责声明：本平台仅供信息发布交流之途，请谨慎判断信息真伪。如遇虚假诈骗信息，请立即举报
举报
