华为的战略

*科学创业派，系统化连载多模块创业干货

高卫君说。

错过了机会，就可能走向衰落，甚至破产。

机会对于一个公司的重要性不言而喻。华为是如何认识到战略机遇的意义的？抓住机会的路上有什么不为人知的故事？

编辑|高卫君

【简介】短暂的春秋——错失良机的公司

在科技工业史乃至整个工业史上，能超越微软发展势头，盖过其风头的公司屈指可数。网景是少数几个曾经盖过它的公司之一。然而，网景在繁荣了几年之后，迅速衰落，如今已是默默无闻。为什么？

最直接的原因自然是来自微软的挑战。网景公司成立于1994年，推出了“网景浏览器”，非常受欢迎，不到一年就卖出了数百万份。次年，网景上市，股票持续上涨，一度超过微软。后知后觉的微软逐渐意识到互联网入口的重要性，相继推出IE系列浏览器，借助捆绑销售、免费使用Windows的商业模式，逐渐超越网景浏览器。

面对微软的垄断，网景还有很多翻盘的机会，却一次次错过。例如，在1995年，没有一家公司比网景更有希望成为雅虎，但它一再错过机会:雅虎通过手工组织和索引互联网内容起家，并掌握了网络浏览门户网景。即使它没有看到组织和索引互联网内容的重要性，但到了1994年底，当雅虎的流量首次达到100万次访问时，网景公司应该已经注意到了这一点。

当时网景如果走门户网站的道路，谁也阻挡不了它成为后来的雅虎，但它没有行动。雅虎成立后。，网景或多或少看到了雅虎的价值！并为其提供了服务器，但它并没有购买，或者只是简单地建立了一个...

错失良机的网景公司无法避免破产和被收购。

过去的教训可以成为未来的教训。机会对于一个公司的重要性不言而喻。华为是如何认识到战略机遇的意义的？抓住机会的路上有什么不为人知的故事？

在《以客户为中心》的第9章中，你将读到以下故事:

1.光网络如何实现“弯道超车”？

2.华为传输网收购什么最划算？

3.华为放弃小灵通是战略耐心还是错失良机？

4.为什么华强北没有山寨手机？

一个

抓住产业调整期，奠定长期市场格局

光网络“弯道超车”成就行业第一。

每个人都观看F1比赛。赛车永远不会在直道上超车，因为它不可能。每个人都在直线加速。怎么可能超车？

西方同行积累了几十年的管理、品牌和客户信任。发展形势大好的时候，他们一加速就跑得远远的，我们超越不了。在拐角处，他判断失误，也许他落后了。因为弯道混乱，犹豫不决。

华为光网的发展是一场“弯道超车”的好戏。

光2.5G和10G时代，朗讯和北电轮番占领光通信产品制高点。当时的华为还很落后，处于紧跟的状态。

2005年规划光网的时候定了一个目标:五年内做到全球前五。到2010年，华为在这个领域其实已经做到了第一。

10G产品开发场景，团队平均年龄不到30岁。

你是怎么在弯道超车的？在《敢于站在潮头看真相——记公司首批老乡之一的白玉盛博士》一文中，已经勾勒出了40G弯道超车的过程:

早在2001年，尚友就开始研发40G，到2008年，相干体制已经非常先进。然而，白博士做出了另一个大胆的判断。他认为当时在40G上使用相干技术还存在很多问题。相干技术在性能上优于模拟技术。但从“商人”的角度来看，无论是从成本、发展趋势还是产品链的成熟度来看，模拟技术都有更好的成本优势和利润空，所以我们选择了——40G eDQPSK技术。

在白博士的领导下，这项技术一炮而红。作为市场上唯一使用该技术的公司，华为的市场份额迅速提升至44%，一举占领除美国以外的所有市场，真正意义上的弯道超车。

事实上，光网络产品从2.5G到400G的发展过程中，每一个阶段都有关键产品或技术支撑，实现弯道超车。

这背后反映的是公司敢于在竞争格局处于拐点的时候超车，敢于在弯道加大投入。

最近我们决定“弯道超车”。在实践竞争格局处于拐点的时候，要敢于超车。只要把握好自己的优势，敢于在弯道多投入，就有可能在某方面超越他们。电信业一直处于技术转型、网络转型、业务转型和商业模式转型的曲线之中。

2

反周期增长

“传输史上最具成本效益的收购”

华为在突破一系列技术获得丰厚回报的时候，并没有急于求成，四处出击，实施多元化发展。取而代之的是，它制定了一条强制性规定:每年销售收入的10%以上应该投资于RD。即使在2000年全球市场萎缩时，它也没有减少投资。而是在这些拐点上加大投入，比上年提高5个百分点，达到30亿元。

当2008年全球金融危机爆发时，竞争对手削减了投资，而华为在RD的投资超过了100亿元。当2011年电信行业触及天花板时，华为在RD的投资甚至超过了200亿元。

所谓逆周期增长，就是在经济形势下滑的时候，我们加速增长。

2000年以后的那段时间，我们内外交困，几乎濒临崩溃。按照正常的逻辑，这一次应该是停下来，休息队伍，巩固根据地，以便下次再来。

但我们正在反周期增长，增加投资，所以当经济危机结束时，朋友和商人会看到一个人站在我们旁边。虽然他有点矮，鼻子低，但看起来还是长大了。通过第一次反周期增长，我们站在了世界舞台上。第二次逆周期增长能达到什么效果不好说，但我们至少应该有几个定价权。

华为一直在RD坚持不懈地投资，在商业战场上实践反周期增长的理念，光传输领域就是一个典型的例子。

在光传输领域，华为在短距离传输上有一定优势，但不具备超长距离光传输的技术。美国通信和光传输制造商Optimight处于世界领先地位，自1995年以来已投入数亿美元。2002年全球经济泡沫破裂后，Optimight公司宣布破产。华为以400万美元拿下了这项技术。

技术核心竞争力的构建不能单靠我们自己，还要靠外部寻找。

2002年，我们得知一家叫Optimight的公司打算出售，这家公司拥有我们想要的长途波分核心技术。我们向公司提出申请，希望买下它。经过讨论，公司高层认为这项技术大有可为。虽然当时是IT寒冬，公司在营运资金有限，高管集体降薪的情况下，还是批准了我们的申请。

这个勇敢而明智的决定，后来被认为是“输电史上性价比最高的一次收购”。经过技术转让和二次开发，我们成功推出了可以支持超长距离的长距离波分解决方案，帮助我们迅速成长为全球长距离传输市场的领导者，并保持至今。

据了解，这次收购物有所值，波分领域的大神白玉盛博士随公司而来。有人戏称“这个钱单独收购白医生也值了”。

交错发展，增加投资机会。它距离RD市场大约有两年的时间。如果现在不加大投入，春天来了我们种什么？我们如何在不增加投资的情况下创造机会？

RD体系应该与市场体系错开。当市场下滑时，有必要增加RD投资，以便在市场恢复正常时开发。为了迎接这一到来，我们不能动摇对RD系统的投资。

三

在大机遇时代，千万不要投机取巧。

就像猫一样，蹲伏着，直到市场机会成熟。

在3G牌照迟迟不发，其他厂商在小灵通市场大赚特赚的时候，华为坚信3G会是时代主流，坚持重金投入3G研发，没有被小灵通的短期利益冲昏头脑，终于在3G时代到来的时候遍地开花。当时的华为是如何不为利益所动，挺过这个难关的？这是一部怎样的《时间的故事》？

#阅读《以客户为中心》#第六集《冬天对我们来说不一定是坏事》详细介绍了华为和3G的故事。心有灵犀的网友各抒己见，意见却大相径庭。

@ Phoenix一口咬定“因为我不做小灵通，因为我专注于3G，因为我没有在国内发牌，无线被迫在海外市场竞争。事实也证明，正是这些‘不幸’才奠定了无线海外化、优质化的格局。”

也有很多人持相反意见。@明镜止水认为，“做小灵通就没有WCDMA的成功，逻辑上不合理。你不抓住一个明确的机会，在其他方面坚持。成功叫专注，失败叫固执。”

基于此，很多人提出假设，如果当年华为进入小灵通市场会怎么样？

@上班一定要刷卡。“如果你当时成立子公司弄300个人做小灵通，赚快钱；大平台坚持核心竞争力，以3-5年后的突破为目标，可行吗？”

@2049反驳道:“这个口子一旦开了，就关不上了。想象一下你当年说的，300个人收入几百亿；剩下的无线大部队都贴60亿了，员工怎么看？会削尖脑袋挤进小灵通，300人可能变成3万。2007年到了，我该怎么办？”

“如果当时公司战略投资小灵通，会不会像穿了红舞鞋一样？你看了能接受吗？”@在石头上刻字也引发了质疑。

这是华为的战略耐心还是错失良机？历史无法假设，但真相会越来越清晰。一起读《以客户为中心》，或许能有更多的思考。

大机遇时代，绝不应该投机取巧，而应该有战略耐心。

让我们不要急于将新技术引入市场。我们应该有战略耐心，积极主动。我们一直在关注客户需求的方向，并没有偷懒，就像猫一样，低头直到市场机会成熟。

我们一再强调，终端要有战略耐心，要耐得住寂寞。如果仓促开发，可能因为一个零件问题，这些手机几十万或者几百万出问题，会毁掉整个终端公司，有时候很难再起来。

所以还是要脚踏实地，控制欲望，控制合理的发展速度。“鸡血”的沸腾，一定是犯错的前兆。

这个时代是“春秋战国”，但即使竞争激烈，我也不鼓励你降价恶性竞争。而是鼓励你提高质量，耐心跑，这样才能赢。

不用担心短时间内别人占领这个市场。人家两三年换一次手机，下次就该换华为手机了。要过三年它们才会“湿”。

四

不要放弃低端市场

“头”进去了，“屁股”还露在外面。

在争夺高端市场的同时，一定不能失去低端市场。现在我们处于“针尖对麦芒”的策略，全力专注于向前进攻。我有点担心。“头”在里面，“屁股”还露在外面。

如果低端产品让别人占领市场，可能会培养潜在的竞争对手，未来高端市场也会受到影响。华为从低端专注于能源，这样才能进入高端。别人怎么可能不重复我们的路？

放弃低端市场会怎么样？《创新者的困境》对低端市场做了深入的分析，书中提到的钢材市场“高分逆袭”的故事值得我们深思。

小钢厂出现于上世纪60年代，最初采用的是一种破坏性的技术，不同于大钢厂使用矿石作为原料，小钢厂使用废钢。但由于不同的废钢含有不同的杂质，炼出来的钢也是以次充好，只能做钢筋。

大钢厂自然鄙视这种幼稚的技术，更何况钢筋市场利润极低，客户忠诚度极低。现在最好有人替他们做，不如果断放弃钢筋市场，专注于利润较少的角钢市场，利润中等的结构钢市场，利润最高的钢板市场。

到1980年，小钢厂占据了90%的钢筋市场。经过多年的技术改进，一些小钢厂已经能够生产质量更好的角钢。大钢厂看看。太好了！角钢是他们目前利润率最低的业务，人工成本和管理成本让他们很难受。关键是放弃这个低端市场，下个季度财务报表会好看很多。

1990年前后，大钢厂出于同样的思维和算计，退出了结构钢市场，加大了对全行业利润最高的板材市场的投入。当时投资一个能生产高质量钢板的大型钢厂的成本是20亿美元，最好的小钢厂加起来也凑不出这么多钱。接下来，市场上出现了一项新技术:薄板连铸连轧技术。

这种明显具有破坏性的新技术很快引起了大型钢厂的注意。但经过调查，所有大型钢厂都没有采用这种成本更低的技术，因为这种技术无法生产出表面非常光滑的钢板，只能应用于管道、建筑板等廉价领域。

然而，Newco从另一个角度看待这个问题。由于板材业务没有被能给企业带来最大利润的客户需求所羁绊，同时得益于在行业低端形成的一种成本结构，Newco将其投入生产并迅速提高了产能。

到2014年，新公司钢铁已经发展成为美国第二大钢铁公司，利润最高。这家以废钢为基础的公司打破了竞争规则，成为美国钢铁行业的赢家。考虑到美国钢铁行业多年来一直是盈利不佳的行业，这个成绩尤其值得称道。

CBG应该专注于利润，谁强迫你扩大规模，你就砍掉谁的肉。华为和荣耀是两个品牌，一高一低。荣耀品牌把喜马拉雅山脚下封死，不让别人撞上，华为品牌可以在山顶多采点雪莲花。但在海外销售时，不要拘泥于两个品牌，否则宣传成本太重。

我们的产品结构是一个金字塔，底层网络是战略金字塔结构的基础。既然要在高层网络上取胜，哪怕在底层网络上没有利润也要做到，那就是遏制竞争对手的全方位进入。低价优质的低端产品不是在萎缩，而是在调整主攻方向。

所有的大厂商都扼住了低端市场的咽喉。现在你可能知道为什么华强北的山寨机机会崩盘了。■

高纬学校

高伟学院联合43位实践型创业导师，共同展开“科学创业”的教学、研究、教学、实践，形成有效的创业方法论。五年来，经过600多次线上教学迭代，接受了13000多次创始人落地测试，92.7%以上的新学弟学妹都是口碑推荐。