在组织中你能创造更大的价值陈春花

只有形成增长型组织思维的惯性，企业才能持续应对变化。成长型组织思维由三部分组成:由外向内看的思维原则、鼓励探索和容忍失败的思维模式、打破界限的思维模式。

什么样的思维惯性对一个企业来说至关重要。在20多年对中国领先企业的深入研究中，我最深的感受是，中国企业发展到一定阶段，遇到的最大挑战是组织和文化瓶颈和惯性。

我们常说改革转型难，很大一部分原因是组织的思维惯性卡住了。我认为:创新难，但我认为转型比创新更难。转型比创新难在哪里？很难组织思维的惯性。

1.什么是「成长思维」？

大多数管理学者和商界人士都把企业的战略思维视为企业成功的关键。但在企业发展实践中，另一个需要关注的视角是组织思维，尤其是组织思维惯性对企业的影响。

当一个企业组织在稳步发展的时候，最可怕的就是懒惰和组织疲劳，就像人们说的“温水煮青蛙”。所以，组织思维惯性是一个非常值得注意的问题，也是那些优秀企业在企业文化和组织建设上极其重要的一个方面。

组织思维的惯性有两种:一种是成长型组织思维，一种是非成长型组织思维。

非成长性组织思维体现在完成KPI，不冒险，不尝试新的突破，按部就班。不断成长的组织思维体现在不断努力去做和尝试新事物，不满足于仅仅完成KPI。

对于具有成长型组织思维的企业，他们在任何情况下都看到了机遇，而不仅仅是挑战和压力。所以这类企业和企业管理者不会对挑战和变化感到焦虑，而是认为这是一个机遇。

由此，你可以思考一下自己。如果你对环境变化感到焦虑，那么你的思维方式可能是错误的。如果你的思维方式是对的，你就应该看到机会。对于那些勇于创新的企业和创业者来说，今天是前所未有的商机，如此丰富和多元化。

第二，成长来自“冒险精神”

华为顾问田涛在一份报告中说:组织应该强调活力，在前期承担风险。说华为把学者变成战场，忽略了一个中间环节，就是一开始让学者敢于冒险是很重要的。

这是中国的发明吗？

——这其实是一个真正的普世的人类组织成长价值观。

今天欧洲人是怎么到这里的？几百年前的西班牙和葡萄牙怎么可能成为当时的世界霸主？凭什么？这取决于冒险精神。他们富起来了，就开始搞资本市场，金融至上，忽视实业，普遍享乐。澡堂比教堂多。对于那个狂欢的文明来说，衰落一定是不可避免的。

我觉得田涛用“冒险精神”做比喻，强调在组织文化中，要有不断冒险的精神，而不是安于现状的精神。有这种精神的组织会有成长的组织思维。

第三，组织如何拥有“成长思维”

近年来，一些历史悠久的企业遇到了发展困难。我不断对这些企业的管理者说:“忘了它和以前的核心竞争力吧，因为环境变了！」

这些企业在发展中遇到了困难。外因是环境变了，但内因起决定性作用。这里的内在原因是这些企业不愿意放弃原有的成功或原有的核心竞争力。

我们都知道华为为什么有竞争力，因为在华为的逻辑里，只有成长，没有成功。我想这就是我们要讨论的。我们需要认真调整自己的思维方式和组织的思维方式。

成长性组织思维极其重要，它包括以下三个方面:由外向内看的思维原则；探索和容忍失败的思维方式；打破界限的思维方式。

1.由表及里的思考原则。

组织和企业管理者可以基于外部而非内部、基于客户而非自身、基于市场而非产品、基于行业而非资源、基于变化而非历史来分析问题和理解企业本身。我把这个定义为组织思维的原则，坚持企业要按照这个基准来思考和工作。

由表及里的思维原则包括几个核心内容:

你必须从外部看待你的事业；不断重新定义对市场和行业的理解；利用一切技术和机会阐明客户需求；不断重构企业核心竞争力。我记得文海教授对“新常态”使用了三个概念。增速开始放缓，结构开始调整，新技术应运而生。

我非常认同这三个判断，这也说明企业发展的整个外部环境确实发生了变化。中国大多数行业都遇到了产能过剩的结构性问题。比如我国饲料产能利用率只有38%左右。

产能过剩情况下企业的增长从何而来？

结构内的成长和结构外的成长对企业的要求完全不同。新技术的出现，不仅仅是互联网技术，更多的新兴技术也给各个行业带来了很多巨大的挑战。在如此大的变化下，企业管理者不得不问自己这条路怎么走。今天，企业组织面临的最重要也是最困难的问题是:如何确定自己的成长道路？

如果组织掌握了由外向内思考的原则，就能在这样的环境中找到成长的机会。

以我自己最近三年的实践为例。2013年10月，中国饲料行业的众多同行齐聚上海，交流思想，想知道这个行业最大的变化是什么？大家都认同我的判断，变化表现在三个方面。

行业评价体系彻底改变了。以前农民评价饲料企业好不好，现在消费者评价饲料企业好不好，产品安全不安全。供给的属性发生了变化。以前是提供产品，现在是提供安全可靠；增长模式已经改变。以前是产能的扩张和规模的增长，现在是产能和创新增长的过程。评价体系、供给属性、增长方式都变了，进而产业的定义也变了。我觉得其他行业，像农牧业，都遇到过这个问题。这个问题是产业的定义会发生变化。你不能用你的经验和历史来规划你的行业。如果你还那样做，你被淘汰是必然的。

从某种意义上说，重新定义行业创造了更多的机会，所以企业需要有由外而内看待企业的思维习惯。

2.鼓励探索和包容失败的思维模式。

组织和企业管理者可以在内部形成一种默契的文化。只有容忍和支持团队成员不断探索和尝试，才能保证组织不断创新，主动迎接挑战。我把这定义为组织的思维模式。

过去很长一段时间，资本和资源都是稀缺的，所以资本和资源的主导权更大。现在情况变了。无论现在还是未来，人才和人的创造力都将成为稀缺的决定性因素。资本只有依附于人才，才能真正发挥价值。人们越来越清楚地认识到，人的创造力决定着一个企业的成败。

鼓励和容忍失败的思维模式，需要企业尤其是核心管理团队养成这种默契和评价习惯。

探索和容忍失败的思维模式有以下核心内容:

企业价值共识约束下的自由发挥；探索；宽容失败。强调企业价值共识的约束是前提条件，人才培养最重要的是价值共性的形成。只有有明确的价值观指导，才能保证行动的有效性。就人才本身而言，他们有创造力，也可能带来破坏力。所以，被共同的价值观所约束是一个极其重要的前提。

企业里流行一句话“能人”。这些“能人”直接影响着企业的经营业绩。“能人”不作为，业绩马上波动，而且因为这个“能人”，往往要求企业为他打破规则，为他做出很多组织约束让步。

请理解，这种情况下获得的企业绩效是极其危险的，因为没有约束力的人才是极其不负责任的创造力，这不是我们所提倡的。企业价值观共识前提下的创意，才是我们提倡的。

所以，企业需要的是“对的人”，而不是“能干的人”。

华为的“奋斗者为本”“奋斗者”是对的人；因为英特尔公司倡导“我们欣赏战败者而不是气馁者”，“战败者”也是对的人；杰克·韦尔奇强调，所谓忠诚，不是在实体中的时间，而是在外部市场中胜出的人，这也是对的。

真正的天赋不是你创造了多少成就，而是你在共同价值观下创造的价值。

容忍失败是组织获得创新的基础。

因失败而创新和机遇的例子数不胜数，这里就不一一列举了。之所以提出这一点作为核心内容，是因为中国传统文化中固有的习惯不能容忍失败。

2016年里约奥运会，中国女排的胜利让国人无比激动。2016年8月21日，电视机前观看女排决赛的收视率接近70%。30多年来，女排精神激励了一代又一代人。逆境中奋起，不离不弃，永不言败的团队精神是女排精神的核心。所以郎平才说:女排精神不是为了夺冠，而是有时候在知道赢不了的情况下，尽自己最大的努力！

我喜欢华为为创新和研发而设计，华为每年花费销售收入的10-15%用于研发，这是一个巨大的数字。其中30%用于研究。研究是一项不确定的工作，需要鼓励探索和冒险。华为设定了0.5的收敛值——也就是允许50%的失败。在华为看来，这不是一次失败，而是一次探索。宽容失败的华为，才会有如此大的竞争力和成长能力。

3.打破界限的思维方式

企业和企业管理者可以突破固有的界限、管理方法和制度，服务于市场和客户，而不是组织内部的制度和体系。我把这定义为打破界限的组织思维模式。

打破边界思维模式有以下核心内容:

用平台取代层级；协同分工；优化资源。传统的组织管理是围绕层级结构的权责体系。在这样的体系中，层级发挥着巨大的作用，不同的层级有着不同的权力分配和信息传递，不同层级之间存在着心理契约，无法突破，形成隔阂。

在层级结构下，无论多么强调合作，无论多么努力构建合作的企业文化，组织成员仍然会回归岗位角色，这是不可避免的本位主义和“屁股命令脑袋”。

所以优秀的企业会在企业内部搭建无数的开发平台，打破层级结构。

海尔“人人都是创客”“一人一人”的组织管理模式，华为“轮值CEO”的组织模式，新希望六和“小单位”“四大创新平台”的建立，都是搭建平台型组织的有效尝试，并取得了显著成效。

环境带来的挑战使得组织灵活性变得极其重要。要想实现组织柔性，就必须解决分工如何发挥协同效率的问题。

管理科学始于泰勒的分工理论，因为分工是提高劳动效率的途径。管理的功效必须是解决效率问题。今天管理者面临的挑战是，分工似乎成了效率实现的障碍，甚至是我调查过的很多企业的普遍现象。

解决这一问题的方法是通过协作来促进分工，这就要求每个成员都以系统的思维和全局意识来对待自己的分工，以与他人合作和取得整体绩效作为自己的工作准则。只有在组织内做出贡献，他才能创造价值。

优化资源是管理者需要真正理解和实践的一种思维方式。我们可以先从战略的角度来看这种思维模式的重要性。苹果不仅把手机当成商品，还把手机做成平台。因为平台可以整合第三方，把那些对手机用户有价值的企业或者客户整合到手机平台。可见整合优化资源是多么重要。苹果利用了这一点，成为了一家持续增长的优秀企业。

华为曾经有过一次大讨论，核心思想是任先生提出的“炸掉人才金字塔，与世界交换能量”。在这种讨论和共识下，华为开始无限扩大外联。用华为主管人力资源的高级副总裁的话来说，就是“让内省的领导倍增，外联的人才思想汇聚”。

这位副总裁分享了一个例子:

隆巴迪先生是著名的微波研究专家。他是意大利人。华为是因为他把华为微波研究中心设在米兰。克里纳先生是世界知名的商业建筑师，华为在爱尔兰的科克这个不知名的小城市为他设立了研究所。如今，这个“一人研究所”也有一个20多人的专家团队。马修先生，曾是卡地亚、三宅一生等品牌的设计师，现为华为法国蓝血研究院首席设计师。

哪里有人才和资源，哪里就有华为。这是华为的组织管理逻辑。

四。结论。

由外向内看的思维原则、鼓励探索和容忍失败的思维模式、打破边界的思维模式构成了成长性组织思维。

成长型组织思维对企业组织非常重要。如果企业形成了以成长为导向的组织思维惯性，就能实现应对变化的持续成长。可惜大多数企业还是一种非成长型的组织思维惯性。如果不彻底改变，淘汰这些企业的不是环境的变化，而是自身的思维惯性。

资料来源:file/tupian/20220731/p