不做躺平的人

最近很多企业家和创业者，尤其是中小企业，表示感受到了压力和变化。

他们问我，在这种情况下，我们还是要经营，努力。我们做什么呢

有压力。很难。但是我们不想平躺，不能平躺，也不想平躺。

面对他们的质疑，我觉得我有必要回应，也有责任做点什么。哪怕只是一点点建议。

我说，这需要我们更有韧性，适应变化。

以前有了高速发展的红利，大家还能过得很好。但是，以后如果运气不太好，还得靠本事。

有一个词，应该从今天开始深深扎根于你的脑海，并体现在你的行动中:抗脆弱。

三个系统。

什么样的企业不躺平才能更好的生存？

答案是:拥有反漏洞系统的企业。

在商业世界里，有三个系统。为了方便理解，我特意画了一张图。

有一个球和一个碗。

生意是球，公司是碗。

经常是碗倒了，球站在碗上。

这使得球更容易被看到，并且可以站得更高。

这样一个组织，拼命想挑起事端，往前冲。抢业绩，抢市场。不管怎样。

速度很快，但极不稳定。一阵风绊了一下，球掉了下来，碗也碎了。

这是一个脆弱的系统。

一些更聪明的组织增加了一个保险杆。

我还是可以快速防滑的。

一般的波动伤不了我。能承受一点压力，一点改变。比以前强一点。

健壮的系统，没有任何问题。但现在，不考虑极端风险可能是错误的。

地缘政治冲突，疫情反复，经济波动，资产价格崩盘，这些因素，你不知道什么时候会发生，但似乎比以前更容易发生。

每次发生都是一片空地。

很多人喜欢《黑天鹅》的作者塔勒布。塔勒布说过这样一句话，大意是脆弱的对立面不是健壮，而是反脆弱。

在今天的环境下，如果我们不想被强风吹倒，我们需要成为一个抗脆弱的系统。

把碗翻过来，把球放进碗里。

看似效率低下，但组织更强大，更稳定。多了空个房间，可以活得更久，也更安全。

不能理解这一点，本身就是认知和实力的表现。

那么接下来的问题就是，我该怎么办？

我有三个建议供你参考。

第一个建议:冗余。

人为什么有两个肾，数据为什么要备份，同样的岗位为什么要多雇两个人？

都是为了冗余。

有风险，突然少了一部分，还能活下来。

无论对于一个组织，还是对于我们每个人，最重要的冗余，说白了就是钱。

没有钱的人根本不是人。也就是说，有时候没钱也成不了英雄。不要说英雄，别人会直接把你说成狗熊。

有一件事让我印象特别深刻。这两年，一些行业得到了纠正。教育培训和房地产是跑不掉的，但是两家公司的结果完全不一样。新东方和恒大。或许，就是冗余的差别吧。

教育行业有一个明显的特点:预付款。

你报个班，一次交20节课，然后再上一节课。先交钱，再上课。

显然，预付款的商业模式可以提前带来大量的现金流。

很多其他行业的人都很羡慕。我们做项目的时候，一般在项目开始的时候会收到一笔，项目中期会收到另一笔，项目结束的时候会收到最后一笔。但我经常聚不起来，求爷爷告奶奶，咬牙跺脚。你想得美，课还没开始，钱就进了你的口袋。

但是，稍微有点金融知识的人都知道，这笔钱不是“收入”，而是“债务”。因为对用户的交付还没有完成。

只有20节课都上完了，钱才是你的。只有一节课，那你只能拿1/20。

很多人喜欢新东方，就是他们认为余是一个有良知、尊重常识和有底线的人。减少的时候账户里的钱差不多200亿，就是放在账户上不动。这样才能给家长和学生退款，给老师补偿。

他甚至表示，谁动了这笔钱，谁就得罢免他的法人代表和董事长。

这笔钱是多余的。对抗突发风险和脆弱的冗余。

但是另一个企业，就不是这样了。我举一个关于恒大的例子，你大概就能明白了。

我有个朋友做过恒大的项目，到期了恒大会付款。但有一次，恒大支付的是商业承兑汇票，而不是钱。

商业承兑汇票，简单来说就是票据到期后无条件支付的责任。同时，票据可以贴现给银行，也可以流通转让。他问我是否可以接受。

我说，不要。给你一张商业承兑汇票，其实就是说过段时间我还你。这也说明恒大的现金流已经很紧张了，正在通过这种方式向供应商借钱。

后来恒大也发行了一些理财产品，有的年利率很高。本质上已经是在向老百姓借钱了。

负债经营很缺钱，也很危险。

暂时挪用，扩大生产，理财投资，等我赚到钱再放回去。会没事的。甚至，加杠杆做某件事。

不仅没有冗余，还把自己加速到悬崖边缘。

一个活生生的案例，一个血淋淋的教训。

不要太激进，要保守。

有3个月的现金流，是合格的。有六个月的现金流，我勉强能做到。有12-18个月的现金流比较保险。

现金流。

冗余是抵御脆弱的基础，也是你的枕头。不然睡不安稳。

这么说很直白。不能再白了。

第二个建议:节流。

在现在的环境下，很多人问我应该做什么样的准备。

心态，就是忍。做过生意的朋友对这个词应该深有体会。很多伟大，其实都是熬出来的。

忍耐是一种选择，也是一种智慧。

然而，还需要做些什么来使它变得更好呢？

节流。

普通人的节流就是减少开支，少开灯，少开空。没错。但更强大、更成熟的人会想办法改变自己的成本结构。比如，把那些必须支出的固定成本变成弹性可变成本。

你可以看看餐饮行业，物流行业，他们是怎么做的。一个是租赁成本，一个是人工成本。疫情反复，他们面临的冲击不小，有的商家甚至停了。

但这样，有的还是能过得很好。看看他们是如何做的会有所启发。尤其是对于很多企业来说，房租和人工成本是绝对的刚性成本。

先看餐饮行业。如何降低硬租金成本？

原来一个线下餐厅，要想生意好，必须把店开在人多的地方，写字楼，商场等等。但是在这些地方，租金很高。

租金是流量的定价。

我2001年，2005年签的合同，以为买断了流量，但是疫情之类的东西来了，直接变成了风险，把自己关了。

而有些聪明人，考虑的是能不能一次打死，灵活机动。如果有人来，我会支付交通费用。如果没人来，我就不付钱。

然后，及早布局线路，与外卖平台合作。你给我带流量，我给你流量费，没问题。但是遇到紧急情况，酒店没有收入，或者生意根本做不下去，我就不开了。流量不付费。

原来的固定租金成本变成了可变流量成本。

那么，因此，没有必要要求很多。我会继续做办公室的生意，但不需要把餐厅开在写字楼里，只要外卖能在3公里内送到就行。以前在一楼，现在可以在五楼。租金会降低。

面积也可以减小。如果是线下，1/3是厨房，2/3是大堂吧。但如果多注意点外卖，2/3的区域完全可以被砍掉。你可以自己算算，房租能少多少。

这个改变听起来并不难，但很多人就是想不到，也不愿意去做。这其实是一种思维的转变。

比较安全，租金也少。一个小小的决定可以改变整个系统。

再看物流行业。人是最大的成本。

他们是做什么的？有一种方法叫人力资源外包，也叫灵活就业。

这种方法最初是韩国公司使用的。他们在中国工作，很多都是通过外包公司来做。

外包公司作为中介，与员工签订劳动合同，然后把这些员工送到韩国公司工作。

出现危机时，终止与中介公司的合同，减少人力成本的支出。

一些物流企业已经学会了这种方法。

和公司快递员合作。你不是我的员工，而是一个独立的公司。我把快递业务外包给你，按单结算。

固定的人工成本变成了灵活可变的成本。

企业更脆弱。对于员工来说，真正优秀的人也有机会多接单。

对了，有人问以后什么方向机会多？人力资源外包和灵活就业会有很大的机会。

越来越多的企业正在学习这种做法。

我知道，也许有人会说，这不是有点残忍吗？甚至有人说这是资本家的丑恶嘴脸！

我们不要争论，也不要发动战争。从理性的角度，从商业逻辑的角度，这可能是趋势。有时候是先留大还是先留小的问题。是企业船，员工是船上的水手。如果整艘船都没了，水手们很可能会葬身大海。

第三个建议:分散。

那太远了。回来吧。

第三个建议是分散。

分散自己的业务，创造多种收入渠道。

当然，企业要专注于核心业务，但要想更弱势，就要尽量让收入来自不同维度。

开火锅店，除了卖火锅，还可以卖调味品和半成品的新鲜蔬菜。

作为一个零售商，除了开店，开网店之外，也尝试输出自己的经验，做一些管理培训。

这样，一旦核心业务出了问题，就会有其他收入来弥补。

就像我自己的公司一样，我尽力从各种渠道获得尽可能多的收入。

我是商业顾问。咨询和培训演讲是我的主要工作，也是公司最重要的收入之一。但是上海疫情，我在家呆了两三个月，哪里也去不了，出差也去不了，收入一落千丈。

不过还好，我还能写写微信官方账号。有关心我的读者，有信任我的品牌商，所以广告收入还是有的。

公司没有给大家降薪，也没有裁员，所以能活下来。

一次变故，一次疫情，一次危机，足以让很多人重新审视自己的事业。

真的健康吗？够抗碎吗？

如果你有更多的能力和实力，我也建议你不仅要统计和创造各种渠道的收入，还要统计和创造这些收入之间的比例，这是你要重点关注的。

每项业务收入不超过50%。

一个关键业务产生90%的收入，而其他业务加起来只有10%。很难说这是一个抗脆弱的系统。

做一些盘点和一些规划。

临终遗言

很多年前，我看到一段话。今天还在耳边。

其中体现的危机意识和自我提醒并没有过时。

我们还太年轻，

我们公司经过十年的顺利发展，没有遇到任何挫折，

没有挫折，

不知道该怎么走正道。

苦难是一笔财富，

而我们没有经历过磨难，这是我们最大的弱点。

——任:华为的冬天，2001

要有更深的认识，更好的准备，更强的能力。让自己变得脆弱。

好在我还是看到很多企业，不想被大风吹倒，冬天冻死，想继续前进。

每次听到他们的提问，想到他们的反思，看到他们的行动，我都觉得这是一种希望。也希望我的建议能有所帮助，有所启发。

因为这是一种希望。

至少，有些人不想平躺。