创业三大坑

文|浙江大学管理学院郭斌教授

创业者在回顾自己创业初期所经历的“坑”，以及导致或差点导致其失败的错误时，一般会形容那段时期要么如履薄冰，要么后悔莫及，要么欢欣鼓舞。

然而，当我们回顾创业失败案例时，那些经典的错误似乎更加明显。因为如果这些创业者最终成功了，当人们看到他们成功的亮点时，很可能会忽略那些错误带来的影响。俗话说，成功是成功的证明。

尤其是单个案例，无论成功与否，都很难摆脱偶然性的影响。

如果总结导致创业失败的因素，它们对创业失败的影响还是在概率意义上的。比如在极端的情况下，有些创业者可能把所有的错误都重蹈一遍，但最后还是成功了，因为发生了一些偶然的变化。

所以，我们讨论的是从概率的角度来看，导致创业失败的最关键因素是什么。

如果我们能避开这些“坑”，并不意味着我们一定能成功，而是从概率的角度降低了我们失败的可能性，从而增强了我们成功的可能性。

那么，创业失败的经典原因有哪些？我们可以将这些因素分为五个方面，分别与伪需求、现金流、团队冲突、能力圈、护城河相关。

01创业机会落入虚假需求陷阱

在很多创业失败案例的数据分析中，市场需求不足被列为创业的“头号杀手”。

虽然创业公司在成立之初，会对自己瞄准的市场需求有自己初步的定义，但他们定义或理解的需求可能会与市场上的真实需求有很大偏差。

在这种情况下，初创企业就遇到了我们所说的“伪需求”。

伪需求产生的原因通常是缺乏对用户真实需求本质的深入洞察，或者是市场规模上定义的需求与预期存在巨大差距。此时，企业定义的需求机会无法支持业务增长的目标。

但是，还有其他情况会导致“伪需求”的问题。比如有些产品有互补的技术或者产品，比如软件和硬件的关系，触屏智能手机和手写识别技术的关系。

当互补产品或互补技术不成熟时，会造成用户无法从现有产品中获得真正的价值，从而制约这种市场需求的充分释放。

这意味着，为了避免陷入“伪需求”的陷阱，初创企业需要将自己的产品或服务建立在对市场需求的坚实洞察之上。在这个过程中，精益创业的思想具有非常重要的实践价值。

这是因为，无论创业公司如何努力，其对市场需求的洞察仍然可能存在一些漏洞，因此需要在后期获取更多的信息和市场反馈，以纠正其对需求的感知。

为了避免因行动迟缓而导致宝贵的前期资源的过度消耗和宝贵机会的丧失，精益创业所坚持的“快速失败，低成本失败”原则具有相当的价值和意义。

02初创企业现金流枯竭。

对于现金流企业来说，就像血液对于人体的意义一样，怎么强调都不为过。它决定了一个企业能否健康持续的运行。如果现金流出现问题，即使对企业的产品有可预见的需求，也仍然可能陷入困境。

但初创企业由于自身特点，更容易出现现金流枯竭。

一方面，初创企业有一种尽快放大经营规模的本能冲动，这可能是出于投资人的要求，也可能是出于竞争因素，需要以速度和竞争对手抢占市场先机。这必然伴随着短时间内大量资源的投入，意味着现金流的流出。

另一方面，初创企业由于客户基数小，收入模式逐步建立，在与客户打交道的过程中缺乏议价能力，经营过程中的现金流流入具有很大的波动性。一旦市场环境出现明显的负面变化，初创企业缺乏足够的内部资源来缓冲环境变化。

因此，初创企业通常需要非常仔细地构建自己的商业模式，尤其是尽可能在现金流上建立更稳定的收入模式。

同时，还需要非常小心地平衡快速扩张的客户规模和维持现金流之间的关系，既要尽可能地抓住市场中的扩张机会，又要避免现金流不可控的中断。

03团队内部有暴力冲突。

随着创业企业的发展，创业团队内部可能会出现一些冲突。这些冲突中的一些可以被有效地解决或缓解，但是一些冲突可能严重到足以使这个企业分崩离析。

创业团队内部的激烈冲突可能源于“三观”的不一致。我们这里所说的“三观”包括创业团队的价值观、商业逻辑和愿景。这种“三观”差异，会导致创业团队在做一些重要的商业决策时，目标和观点产生冲突，难以调和；

即使他们试图在内部妥协，并在一定程度上实现某种妥协，也很容易导致初创企业所采取的一系列决策缺乏战略一致性，就像高速公路上一辆飞驰的汽车里有很多司机，但这些司机的目的地完全不同一样。

创业团队内部的冲突也可能源于利益分配的冲突。在创业初期，由于整个团队的重心是如何生存，那么外界的压力会让创业团队成员专注于应对外界因素，因此目标也容易协调。

当企业度过了生存危机阶段，企业的商业价值变得更快更清晰。这时，人们会对以股权形式分配的利益变得敏感。

如果创业公司成立初期没有普遍认可的规则或合理的股权结构，此时利益冲突就会变得明显。

导致创业团队产生不良冲突的另一种情况来自于控制权问题。由于创业合伙人团队最初的股权分配过于平均，创始人在面对创业合伙人团队意见不一致时，缺乏对决策的掌控能力，导致很多内部纠纷无法收敛并形成有效决策，从而在快速变化的竞争环境中容易陷入困境。

超越能力范围做生意

创业团队通常在自己的能力和资源范围内做出商业决策。然而，一些早期的商业成功可能会导致创业团队的过度自信。

典型的是，某些行业在一定时期内充满乐观情绪，整个行业出现了快速增长，或者普遍认为行业即将出现快速增长；相应的，由于普遍的乐观情绪，投资者给出了很高的估值，甚至出现了一些后来可以清晰看到的估值泡沫。于是乎，人们常说，风来了猪也能飞。

但是，乐观环境下的创业者容易产生错觉，他们倾向于认为这些快速的成长来自于自己的能力。这种过度自信体现在企业的行为上。通常情况下，业务开始缺乏重点，盲目扩张也随之而来。

之所以称之为“盲目”，本质上是因为这种扩张远远超出了创业企业和创业团队的范畴。

当然，平心而论，初创企业在前期很难有足够的信息来判断一个潜在商机的潜力。所以，一个创业团队如果没有一定的自信心支撑自己，是很难有勇气做出一些关键决策的，尤其是这样的决策通常需要一定的激进策略。

所以，为了避免这种探索激进策略背后潜在风险的机会，创业团队需要在必要的时候学会放弃。

这不是一个可以轻易完成的挑战。要做到这一点，首先你需要充分意识到你不受沉没成本的影响。

之所以说破了就很难让人放弃，是因为之前人们已经对这个决定进行了大量的财务和心理投入。放弃意味着这些早期投资将付之东流，也意味着他们需要承认之前的决定是个错误。

同时，在信息不完全的情况下，我们有时候真的很难分辨坚持和放弃哪个策略更好。所以才有了这样的说法:无论是放弃还是坚持，都需要勇气；但是，能够分辨什么时候坚持，什么时候放弃，就是智慧。

在这方面，为了避免放弃应该坚持的或者坚持应该放弃的，有一个很重要的建议:在做任何重要的经营决策时，都要提前设定一些业务发展所必须的关键事件节点和关键衡量指标；当确认这些关键事件或关键指标无法在设定的时间节点上完成时，你就应该考虑放弃了。

这种做法有助于我们避免被情绪过度影响。

缺乏阻止竞争对手的护城河

我们知道，无论是中国古代的城市，还是欧洲那些作为历史遗迹的城堡，往往都有护城河，护城河的作用就是防止入侵者进入城市，从而起到非常好的防御作用。

对于初创企业来说，当他们已经发现了良好的市场需求机会，并以产品和服务成功捕捉到这样的商机后，接下来重要的问题就是:如何阻击竞争对手或潜在竞争对手？

如果一个企业缺乏有效的“护城河”，竞争者或模仿者的进入必然会争夺企业的生存空，甚至使企业完全失去生存基础。

企业的护城河可以以多种形式存在。最常见的有核心技术或资源的排他性，用户网络的抢占性，或者用户的转换成本高。这些护城河机制要么导致企业在价格竞争上具有明显的成本优势，要么导致企业在用户感知价值上具有显著的差异化优势。

但是，有时候我们可以看到两种非常特殊的情况，有一定优势的企业被迅速突破护城河。

第一种情况是，一些巨头企业，如阿里巴巴、腾讯、微软等互联网公司，拥有一些比较庞大的业务或产品组合，同时也拥有创业公司难以企及的资源优势。当他们发现某个赛道上有以产品创新或商业模式创新成功释放市场增长机会的创业公司时，他们可能会以简单粗暴的方式在这个市场机会中注入大量具有类似产品或商业模式创新的资源；更为关键的是，由于这些巨头企业拥有多条产品线或业务组合，他们可以完全放弃在这一新业务上的利润目标，以其资源优势迫使竞争对手耗尽现金流。

历史上一个非常经典的例子就是当时微软使用免费绑定策略，成功让IE浏览器消灭了网景的生存机会。

这就是为什么，初创企业在寻找更有潜力的商业机会时，不仅需要考虑如何在同一赛道上与其他初创企业竞争，建立竞争优势，还需要考虑如果巨头公司以资源优势战略加入竞争，他们应该如何应对。

“应对”思维通常有两种可能:一种是选择那些具有细分性质的市场，先建立足够的生存基础，因为这种细分市场在一开始不会因为规模天花板的存在而引起巨头公司过多的关注；另一种思路是找出巨头公司多元化业务之间的业务逻辑冲突，尤其是那些巨头公司最重要的业务板块。通常，这些巨头公司不可能采取免费或低价策略来竞争这类业务。

第二种情况与大量跨界竞争有关。一些与某个行业无关的企业，通过跨界的方式进入该行业，通过我们称之为“降维”的方式，对行业内原有的参与者进行打击。降维的思想来源于刘的科幻巨作《三体》，其中高维空中的智能生命采取降维的方式对低维空进行毁灭性打击。

这是因为不同行业对某项能力的要求差距巨大，会导致某项能力在一个行业或领域只是普通能力，在另一个行业或领域却变成了更高的能力。这样，前一个行业的企业就可以通过“降维”切入后一个行业，对后一个行业现有的竞争对手造成毁灭性的打击。