如何看待永辉超市物种转型

来源:金融自媒体

原标题:永辉超级物种:新零售经典的失败案例

来源:财经十一人

作为永辉新零售的标杆业态，名为“超级物种”的新业态是如何从宠儿变成弃儿的？

5月18日下午，北京朝阳区一家超级物种专卖店几乎没有顾客。摄影/吴琼

文|吴琼

编辑|于乐

5月18日下午，北京朝阳区长楹天街地下一层的超级物种店，只有一个顾客在挑选水果，大部分店员都坐在用餐区休息。边上的海鲜缸里，曾经的“明星单品”波士顿龙虾依然轰轰烈烈，却无人问津。

“这家店很快就要关门了，店面划给了旁边的永辉超市。”一位店员告诉以消费者身份询问的《财经》记者。2019年以来，SuperSpecies已经关闭了北京、杭州、福州、广州等地的多家门店。

2021年2月，界面新闻报道超级物种将关闭福州以外的所有门店，随后永辉超市官方予以否认。4月20日，永辉相关负责人在回应超级物种接连倒闭一事时表示，超级物种已经不是集团的核心业务。5月21日，永辉超市董事长张轩松在年度股东大会上回应投资人公司发展时表示，永辉将回归民生超市的原点。

2017年，新零售概念是资本市场的宠儿。以超级物种为代表的新零售业态也将永辉的市值在2017年推向了顶峰。在市场整体波动的背景下，永辉超市股价一路上涨，从2017年初的4.76元涨到2018年1月的12.12元，市值翻了2.5倍，成为当年的现象级股票之一。

而超级物种的管理从一开始就处于亏损状态，几年来一直没有起色。资本预期和耐心逐渐耗尽。虽然2018年12月永辉将包括超级物种在内的永辉云创从上市公司体系中剥离，但褪去新零售光环的永辉市值持续下滑。截至5月20日，永辉股价为5.52元，几乎回到了原点。

从2017年福州第一家店开业到2021年，四年多的时间里，超级物种经历了急功近利、快速扩张、业绩下滑、收缩关店等一系列过程。作为诞生于传统零售企业的创新项目，Superspecies受益于永辉，也受制于永辉。“零售+餐饮”模式本身的矛盾，线上线下的矛盾，传统零售思维和互联网思维的冲突，都被耽误了。在消费者的新鲜感过去之后，这种曾经被寄予厚望的新零售标杆业态开始走下坡路，再也没有回到当初的辉煌。

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先天不足

2016年1月15日，盒马鲜生在上海金桥广场开设第一家门店。该店采用“零售+餐饮”模式，店内出售的帝王蟹、波士顿龙虾等大海鲜均可加工，供消费者在店内用餐。同时，该店还采用了挂链系统，提高店员的提货效率，为消费者提供“网上下单，30分钟送到家”的服务。这家店被称为“新零售第一店”，一开业就迅速走红。

当时永辉云创正在大力发展永辉生活这个小型社区店，并推出永辉生活APP，推动线上线下融合。马的知名度并没有很快吸引永辉的注意。

2016年10月，马云首次提出“新零售”概念。阿里、JD.COM、苏宁、永辉等互联网企业和传统零售企业纷纷投身新零售浪潮。在这场轰轰烈烈的新零售大战中，生鲜超市被视为战场。一度苏宁推出苏鲜生，JD.COM推出7FRESH，美团推出小象生鲜...各种新零售生鲜超市如雨后春笋般涌现。超级物种也是在这个时期诞生的。

一位接近超级物种的人士对《财经》表示，超级物种的筹备工作从2016年10月底就开始了，之后定下了2017年元旦开业的目标。此时距离开业只有两个月时间，整个工期非常紧张。当时团队只有“零售+餐饮”的概念，但这种店能不能成立，大家都没有概念。

第一家店福州市中心的温泉店开业前，云创内部猜测其营收，大家都认为一天七八万就差不多够了。没想到的是，凭借高端的店面环境和新鲜的购物餐饮体验，温泉店在开业当天就吸引了大量福州的消费者。据上述知情人士透露，首日营收数字接近20万元。超级物种一炮而红。

温泉里有八大类:三文鱼工坊、博龙工坊、盒牛工坊、小麦工坊、永悦汇、生活厨房、健康生活有机馆、候花艺术馆。就像盒马的生鲜一样，消费者可以购买龙虾、牛排等生鲜产品，让店员现场加工，在店内用餐。

一位已经离开永辉云创的员工还记得他正式加盟福州超级物种店时的火爆场面。“太神奇了，”他告诉《财经》记者。店内人流量很大，用餐也有排队的。很多客人还坐在那里，旁边已经有人举着牌子等座位了。“那时候新零售正处于风口浪尖，所有员工都是满腔热情，觉得前景一片光明。”他说。

试水成功后，超级物种成为永辉内部的香。但由于这个项目比较仓促，没有明确指定哪个部门来管理，因此吸引了各种力量对这个“新贵”的争夺。当时永辉超市创始人张轩宁派出永辉生活团队和做内训的永辉微学院为超级物种赋能。最终，微学院赢得了张轩宁的信任，获得了超级物种的主导权。永辉内部争夺超级物种经营权，放缓了第二家店的开业。超级物种第二家店万象店，4个月后才开业。

背靠大企业的创业项目，很难避免多头管理的问题。上述接近超级物种的人士对《财经》表示，超级物种刚刚起步，很难脱离对永辉原有供应链的依赖。有时候供应链部门会扔一堆新货给超级物种，但是对于这种新货是否适合在超级物种销售缺乏考虑。永辉微学院接手后，力推了一系列原本由永辉超市执行的sop，很多时候并不符合超级物种的现实。

“每个人都坐在自己的位置上，想把自己的东西放进去。在这种情况下，没有人会理顺超级物种的供应链及其整个盈利模式。"上述接近超级物种的人士告诉《财经》记者。为这个超级物种的未来发展埋下了先天隐患。

02

未解决的矛盾

超级物种的定位是“零售+餐饮”，意在将两种业态结合起来，达到“1+1 > 2”的效果。然而，这种双重身份使其陷入了一个无法解决的矛盾之中。

超级物种战略合作伙伴林创彦在接受Winsor.com记者采访时表示，超级物种的选址首选在写字楼、高档住宅区和领先的购物中心。上述知情人士透露，超级物种温泉的租金每天每平米10元左右，在福州属于非常高的水平。当时除了超级物种，基本上没人敢拿。正常的超市租金是每天每平米1元-2元。即使在上海这样的城市，也不会超过5元。但超级物种进入上海，所选地点的租金都在10元以上，有的地方甚至接近20元。“付餐饮的租金做零售，本身就是一种错配。”他说。

相比盒马的大店模式，超级物种的店型较小，大多在500平米左右，一半分给餐饮，只留250平米做零售，能存放的商品数量有限。“如果消费者想点外卖，点两三百只龙虾都吃不饱。如果他们想买东西，超级物种的SKU不到1000个，往往满足不了他们的需求。”上述接近超级物种的人士表示。

零售和餐饮的逻辑完全不同。如果是零售，店铺需要空个房间来摆货架。要把毛利压下来，餐饮不是。博龙工坊虽然做熟龙虾，但还是希望卖新鲜的。然而现实是，即使是超级物种最火的时候，也很少有人买生龙虾。

另一方面，线上线下的矛盾还没有解决。与盒马不同的是，超级物种一开始并没有考虑线上加线下的模式，导致很多店铺并没有针对线上订单进行专门的预订和设计空。上述业内人士告诉《财经》记者，超级物种和盒马完全是两种思路。盒马先满足线上要求再来线下，而超级物种是线下店，是张轩松在做网店之前推广的。起初，超级物种商店为线上履行所做的最大努力就是在开店时留出几平米空的房间作为“履行中心”，用来完成线上订单的发货准备。一旦订单量稍微大一点，这个地方就远远不够堆等待配送的包裹了。

在温泉店，网上下单需要员工拿个包，在车间里走一圈，然后在货架上走一圈，挑选商品，效率很低。通常情况下，网上订单的高峰期也是店内用餐的高峰期。员工需要服务店里的顾客，满足线上订单的需求，所以人手很紧张。超级物种店最初的计划是需要近百名员工，后来为了减少开支和成本，一路缩减。最后只剩下二三十人，表演更加没有安全感。销量下降后，利润、信誉、质量都在下降，会再次拖累销量。在线上销售占比方面，上述业内人士透露，在华东某城市的一家超级物种门店，除了大促期间达到10%以上外，大部分时间线上销售占比只有4%-5%。

超级物种做线上生意的思路还是线下超市的老思路:做爆款，创造流量。但是，店家经常发现，大促销之后，网上订单好像上去了，用户却留不住。

永辉一直在不断检讨和调整超级物种的模式。2018年，永辉云创联合创始人张凤玉接手超级物种。他是张凤玉永辉超市的老员工，零售思维以薄利多销为主。在他的领导时期，超级物种引入了更多的民生商品，却未能挽救超级物种的衰落。2019年年中，超级物种上海BFC外滩金融中心店开业。首次将超级物种店和永辉返程卫星仓合二为一，在2000多平米的门店面积外单独开辟了400平米的返程卫星仓，作为独立空房间进行线上服务下单。

然而，那些难以解决的矛盾使得超级物种始终处于尴尬的状态。餐饮和零售都想做。线上线下都想做，但是都没有做到极致。最后只能看着销量下滑，客流消失。

03

被困的超级物种

2017年被称为“新零售元年”，超级物种作为今年的明星项目之一，受到了各路资本和媒体的关注。这无形中给超级物种造成了很大的压力。

在2017年的一次公开演讲中，宣松阐述了超级物种的六大优势，包括平台、品牌、合伙人制度、强大的供应链、人才和资本。他表示，超级物种有永辉整个资源平台的支持，在寻求物业时有很好的品牌优势。合伙人制度下的超级物种是年轻人自己组织创业的平台，供应链和资本也帮助他们。

永辉的新零售创新得到了资本的青睐。2017年1月，今日资本向永辉云创增资4.6亿元。2017年12月，腾讯通过协议转让方式收购永辉超市有限公司5%的股权，对永辉云创进行增资，拟在本次增资完成后收购永辉云创15%的股权。业内认为，腾讯此番投资超级物种，是对标阿里巴巴的盒马鲜生。

在资本的推动下，永辉云创包括超级物种在内的所有业态都进入了快速烧钱扩张阶段。财报数据显示，云创2017年亏损2.67亿元，仅2018年前三季度就亏损6.17亿元。在2017年年报中，永辉设定了2018年新增100个超级物种的目标。张轩松甚至一度表态要向曼哈顿和硅谷开放超级物种。但是“内功”没练好之前的快速膨胀，危害很大。事实上，巅峰时期的超级物种店只有80多家。

超级物种也陷入了盒马带来的“大海鲜”风潮，推出帝王蟹、波士顿龙虾等高档海鲜，很少在超市出现。但是盒马做海鲜的目的是引流而不是盈利。2019年6月，盒马总裁侯毅在接受《财经》采访时表示:“我带了海鲜坛子行业，但大部分都失败了。”在几乎所有生鲜超市都以大海鲜为标配的时候，盒马只是把它当做一种热食，是线上餐饮消费的一部分，盒马已经开始收紧海鲜的比例和品类配置。

海鲜曾经是超级物种引流的“利器”，但消费者的热情来得快去得也快。大海鲜倒闭，超级物种就失去了引流点，于是引入了一批联合作坊。以超级物种北京麓谷店为例。该店以前的八个车间缩减为三个车间，所有摊位都改成了联营商户，以餐饮和快餐为主。只有博龙作坊、三文鱼作坊、和牛作坊是自营作坊。但是合资的逻辑是需要自带客流引流合资，依靠合资引流效果并不明显。

超级物种还在福州万象店用了类似盒马的挂链系统。目的是让店员在特定区域提货后将货物装入袋中，通过吊链送到后院，组合装箱后等待发货，从而提高网上订单的提货效率。不过，上述知情人士告诉《财经》记者，该系统最终未能发挥作用。因为盒马在选址的时候考虑了层高和屋顶条件是否适合传送带，万象店在现有的店面里塞了一个悬挂链系统。最后发现，由于拐角处有突出的横梁，传送带无法平稳运行。

虽然是盒马的追随者之一，但超级物种的基因与盒马完全不同，无论是店铺类型还是消费群体都存在巨大差异。接近上述超级物种的人士认为，从零售的角度来看，盒马有很多“不科学”的地方。比如为了保证联机体验，需要准备一个巨大的后场，浪费了很多空房间。给人的感觉是盒马很多时候都是“不计成本”的。然而这在永辉是不可想象的。永辉没有互联网公司不计成本占领市场然后小步迭代的基因，缺乏从根本上改变的勇气。

事实上，早在正式加入新零售之前，以张轩宁为代表的永辉高层就一直有创新零售业态的想法。2015年，永辉形成了第一业务集群、第二业务集群、新业务模块“三驾马车”的业务格局。其中，第一集群业务覆盖重庆、四川、贵州、河南、河北等8个中西部省市；第二集群业务覆盖广东、福建、浙江、上海、江苏、北京、天津、辽宁、吉林、黑龙江。第三个集群重组原来的总部部门和事业部。

划分12个集群的目的是搞内部赛马，方便业务创新。上述接近超级物种的人士对《财经》表示，第一集群管理的区域是永辉的传统优势区域，是保证上市公司业绩的锚。但在原本由第二集群管理的上海、江苏等地，零售商竞争激烈，永辉在当地并不占优。第二集群主要负责创新业务，如果效果好，会推广到第一集群。“这意味着创新不应该伤害根源。”他说。

2016年，永辉将业务分为云巢、云创、尚云和云锦四个部分。云是永辉超市和迷你店的零售，是永辉集团的核心业务。云创涵盖了永辉除尚超业务以外的所有新业务探索。尚云和云锦是供应链和金融业务。

永辉的一系列创新，从最初的生鲜网站“半边天”，到社区店永辉的生活，再到超级物种、前置仓模式永辉的到来，各种模式都有尝试，但都没有做到线上，因为不管是什么模式，都要先投入成本，线下都要抢资源。在永辉的合伙人制度下，合伙人的分红与利润紧密挂钩，本质上是逐利的。在市场有限的情况下，线上推如果不能给门店带来增量，就会拖累线下门店，没有人愿意做这种亏本的生意。“有时候感觉脑袋想让你往东走，身体却不受控制地往西走。”上述知情人士表示。

据他回忆，云巢和云创用的是同一个OA系统。超级物种扩张期，团队鼓励大家从超市转到OA上的超级物种，但后来被制止了。因为“云超也很难，不能输送利益”。作为上市公司的支柱，云超在很大程度上承担了上市公司对股东的责任。很多超级物种的店，包括店中店，都开在永辉超市内部，超级物种还是要给超市交租金的。

2018年底，由于云创连年亏损，永辉超市将云创剥离出上市公司体系。对此，张轩宁曾公开表示，永辉云创独立是为了更好地创新业务业态和模式。上市公司剥离后，业内人士一直喜欢说云创和上市公司是“伤筋动骨”。它们在名称上并不相同，但实际上仍然有许多合资企业。云独立并不会让超级物种过得更好。2020年8月，云创回归上市公司体系。

对于云创的未来规划，永辉超市CFO兼首席财务官吴黎敏在2021年4月30日举行的业绩说明会上表示，调整超级物种和永辉生活两大业态后，云创更加专注于永辉生活APP的打造、用户运营和数字智能的建设。以“永辉生活”APP为自营平台的线上入口，永辉门店、仓库为表演实体，逐步形成了交易平台、数字智能平台、商品平台的能力。预计2021年云创经营亏损将大幅减少50%以上。

对于超级物种未来的发展，《财经》记者联系了永辉超市相关负责人，但截至发稿，永辉并未回应。

有人认为疫情是压垮超级物种的最后一根稻草。对此，前述接近超级物种的人士表示，超级物种的陨落只是时间问题，无论有没有疫情，其最终结局都是一样的。