姚良松的创业故事，坎坷又精彩

姚良松的梦与绿色有关。毕业后分配到昌河飞机厂技校，创办了校刊《绿草地》，意为“清新自由的理想实验基地”。他创办的第一家企业叫《绿海》，现在欧洲企业的内部杂志也叫《绿草》。

拥有一个属于自己和团队的绿色工厂，拥有一个“公平、光明、团结、自由”文化的企业世界空——这就是姚良松价值世界中物质与精神合一的理想追求，被欧洲人称为“美丽家园”！

经过10多年艰苦卓绝的市场斗争，早年毅然“下海”的姚良松，真的“美梦成真”了！现在，他不仅拥有超过10万平方米的绿色厨柜中心，还拥有中国厨柜行业第一品牌欧派，以及欧派两个成功的子品牌——绿海和奥维。他在全国拥有600多家欧派门店，欧派门店甚至到达世界屋脊西藏拉萨。目前，欧洲企业每天可生产2000个厨柜和500块人造石板材，每天在全国开设1-2家品牌专营店-

姚良松还在做梦。

他梦想未来几年欧洲能达到50亿，欧洲品牌的加盟商能达到2000家。作为一个国家品牌，欧洲可以走向世界市场。他梦想打着欧洲品牌的旗号在相关领域多元化扩张，不断寻找新的经济增长点和新的利润增长点；他梦想在未来几年，欧洲厨柜中心成为真正的“中国厨柜城”，这里不仅有越来越多美丽的绿草和鲜花，还有更清新的创业和发展精神空，让更多来自世界各地的人才在欧洲的蓝天下自由驰骋……

走进大海

让我们暂时把镜头伸向时间隧道——

姚良松出生在广东梅州的一个贫苦农民家庭。1981年以优异的成绩考入北航空。从岗山沟沟进入大城市，他充满了自卑和胆怯，连普通话都不会说。大学三年级后，他在学习和学生社团活动中逐渐建立起自信心，并被选为大学社团宣传部长。

“下海”不仅是为了理想，更是为了环境。1986年，姚良松被分配到江西景德镇一家飞机制造厂的技校。当时他的月收入只有60多元。他是家中老大，还有两个弟弟和一个妹妹在广东读书。他的父母热切期望他下班后能养家糊口。但他的工资除了日常的伙食费和开销，连回家的路费都攒不够。他不得不考虑寻找另一条出路。

当时，全国各地都掀起了一股经商热。姚良松咬着牙打破了自己辛辛苦苦挣来的铁饭碗，借了2000元在景德镇承包了一家亏损的餐馆，没有信誉，濒临倒闭。姚良松认为无路可逃，决心进行最后的抵抗。他像牛马一样没日没夜地工作，连头发和胡子都顾不上。几个月后，很多人都以为他是个四五十岁的中年人。其实那时候他才24岁！慢慢的，餐厅的名声建立起来了，开始盈利了。然而，他还没来得及陶醉，1988年的“抢购”给国家经济带来了一场大风暴，国家发文禁止公款吃喝。来餐厅吃饭的多是有“长”字的人。现在，他们不准用公款吃喝，姚良松的生意马上下降了一大半！一年时间，他亏了一万多块钱！

姚良松很着急，而债权人更加焦虑。他们整天追着姚良松讨债，有些人甚至威胁说如果他不还钱就杀了他。没办法，他为了东山再起，只好出去躲债。那是1989年元旦凌晨3点，外面下着大雪。他登上了一辆西行的火车，开始了一年多的流浪生活。

游荡

1989年，姚良松走访了成都、上海、泉州、晋江、厦门、南京、Xi安等地，希望找到一份工作，吃一顿安稳饭。他害怕回家，因为如果他的父母知道了他的情况，他们会发疯的。

今年春节，姚良松住在厦门一个同学的宿舍里。除夕夜，大家都回家了。时针快要指向12点的时候，姚良松来到了他同学住处的阳台上。在蒙蒙的寒风和细雨中，他跪在阳台上。先是向着家乡的方向给父母磕头，泪流满面地祝福他们健康平安；然后对着景德镇方向磕头。他不怪找他讨债的人几十块几百块钱。那时候在景德镇挣个几十几百块不容易。他为他在旅馆里辛勤工作的伙伴感到难过。新年钟声敲响的那一刻，姚良松跪了下来，发誓要过个人生活来服侍父母，偿还他在景德镇欠下的债务。

在福建晋江，姚良松终于找到了工作。他在一家个体经营的家族式塑料厂做销售员。

为了找到这份工作，他遇到了很多麻烦。这家工厂的老板以前来过景德镇，有一次在姚良松承包的餐馆吃饭。姚良松初到厦门时就想起了这个个体户，但在晋江数千家个体塑料厂中却很难找到他！姚良松跑了几天，终于在一个偏僻的角落里找到了他以前的顾客。个体老板是一个只有小学学历的人。当他遇见姚良松时，他又惊又喜。他只想找一个能言善辩的推销员。终于找到工作后，姚良松松了一口气，然后他昼夜不停地联系业务。

转折点

在塑料厂待了几个月后，姚良松终于放弃了这个来之不易的第一份工作机会，在老板想用人又怕自己控制不住人才的矛盾和迷茫中，再次踏上了环游世界的道路。几经辗转，姚良松从一个好朋友那里得知，一个朋友在Xi安开了一家私人研究所，于是抱着一线希望跑到了西北。当他到达Xi安时，姚良松口袋里只剩下两分钱了。幸运的是，他的朋友兼导演收留了他。凭借他的才华和努力工作的精神，姚良松在短短几个月内就被学院领导提拔为公共关系部部长兼培训经理。但是好景不长。因为朋友和导演的人事纠纷，因为朋友的介入，他被辞退了。

另一个雪夜，在古城Xi的郊外，几个朋友为姚良松举办了一个告别会，喝着冰啤酒。我的朋友们情绪激动，想起往事的姚良松更加悲伤。他忍不住泪流满面，对着雪夜无尽地叹息空:老天，你怎么这么不公平——

好在此时他已经和浙江一家生产医疗器械的无线电厂的厂长建立了良好的关系。厂长得知他的苦恼，给了他1000元，任命他为工厂广州办事处主任，叫他南下广州卖产品。

销售医疗器械已经成为姚良松生活和事业的转折点。他又一次发挥出了和承包餐厅时一样的能量，游走在广州和珠三角的城市。他这次成功了，一年时间，赚了10万！赚钱后，姚良松做的第一件事就是还清债务，连本带利。当他汇出最后三张汇款单，还清所有债务时，泪水模糊了他的双眼。

实现梦想

在惨败、流浪、饥饿和排斥的社会大熔炉中，姚良松养成了同龄人少有的耐心、忍耐、刚硬和诚实！

有了这种独特的性格，他开始实现自己的梦想:医疗器械推广成功后，姚良松开了自己的公司——绿海医疗器械；在生产自己产品的同时，继续推广浙江制造的医疗器械；

1994年，当医疗器械市场陷入低迷时，姚良松采取了预防措施。在继续经营医疗器械的同时，较早成功介入厨柜市场，创立了欧洲厨柜品牌。

几年后，欧派成为国内厨柜行业的龙头企业。

跨度

姚良松知道，在企业管理领域，“立即征服世界”并不意味着“立即统治世界”。

在姚良松看来，欧洲发展的一个重要分水岭是在1997年。用他自己的话说，“在此之前，他只相当于一个‘连长’，带着一个早期的团队，一直走下去，就是不考虑任何企业组织架构，也没有认真思考过建立企业制度和文化。”这和当时的企业规模有关系。一个典型的数据是，1997年，欧洲的“根据地”只有4000平方米。2001年扩张10倍至4万平方米，今年已达到10万平方米以上的规模。

1997年后，在姚良松的指导下，欧洲管理实现了从粗放型到精细型的飞跃。

企业制度建设和文化培育是主要标志之一。由于担心家族利益会稀释企业利益，姚良松在1997年提出了欧洲“公平光明”的文化建设目标，甚至在1998年提出了“追求完美”的企业价值观。经过几年的培育，这些价值观构成了当今欧洲企业“公平、光明、团结、自由”的较为完整的基本理念。姚良松最懂企业文化建设。他说，企业必须以文化为武器，“润物细无声”，才能谋求长远发展。欧洲企业的基本理念在1997、1998年形成后，经过2001年10月的“整风运动”、2002年的“百日企业文化活动”等多年的文化培育，欧洲团队越来越纯粹，大浪淘沙之后。姚良松比喻说，企业文化建设就像种土地，需要多年的培育。经过一年又一年的精心培育，文化土壤会从贫瘠变得肥沃，土壤肥沃了，什么都会长出来；如果说文化建设是灵魂和血液，那么制度建设就是骨架。姚良松告诉记者，欧洲有40-50个工资体系，近1000个条款，近10万字。

姚良松自身决策风格的改变是这种飞跃的另一个表现。姚良松已经从过去事事亲力亲为转变为完全授权。用他自己的话说，他间接工作，而不是亲自做每件事。他现在的工作重点是“人才、机制、文化”和企业发展战略，也就是把时间和精力花在“如何创造更多的平台，如何让人们玩得更好”上。

频频布局产能，欧派家居意在推进“大家居”战略。但是从目前来看，欧式家居虽然品类比较丰富，但是除了橱柜、衣柜之外，已经推广多年的木门、卫浴规模仍然较小，发展比较缓慢，木门的毛利率也比较低。此外，市场竞争逐渐升温，众多定制家具企业纷纷发力“住大家居”战略，以丰富的各品类、各品牌产品争夺消费者。

欧派对《第一财经日报》表示，木门毛利率较低主要受人员结构、厂房设备、广告过多等因素影响。至于发展新品类的计划，欧派家居表示:“公司正准备开展金属门窗业务。”

连续筹资和扩大生产

欧洲家居的再融资和扩产正在有序进行。近日，欧派家居发布2018年第一次临时股东大会决议公告，多项关于公开发行可转换公司债券的议案已获通过。

此前，欧派家居拟公开发行总额不超过18亿元的可转换公司债券。扣除发行费用后，募集资金净额将用于清远生产基地、无锡生产基地、成都欧派智能家居三大建设项目。可转换公司债券的期限为自发行之日起6年。

在欧洲家居人士看来，这一募投项目可以有效促进公司发展战略的实施。据家居人士介绍，公司以自有品牌“欧派”和“欧伯丽”为基础，在全国布局生产基地，启动并实施“大家居”战略，专注于定制家居产业链核心非标产品的产能扩张和规模化生产。上述三大建设项目将有助于公司完善多区域生产基地布局，降低生产和运输成本。

具体来看，清远项目主要建设厨柜、衣柜生产线及配套设施，承接广州生产基地部分产能；无锡新建衣柜、木门生产线及配套设施；成都将新建智能家居生产线及配套设施。三大工程建设期为2年，投资回收期约为5年。

但上述三大项目总投资额合计40.2亿元，远高于此次募集金额。欧派家居表示“资金缺口将由公司自行解决”。

记者在上证e互动平台注意到，欧派家居近日在回复投资者提问时表示:“本项目投资金额较大，如全部银行贷款，融资成本过高，财务费用过多，对公司财务安排造成压力。因此通过可转债募集了18亿元，募集资金不足部分由公司自行解决。”

2018年第一季度，欧派家居经营活动产生的现金流量净额为-3.8亿元；货币资金期末余额为16.3亿元，比年初的32.2亿元下降49.33%。2017年3月，欧派家居成功IPO。由于募集资金到位，现金流增加，年末货币资金余额激增181.07%。但今年一季度末的货币资金余额，已经下降到与2016年末的11亿元相差不大的水平。

随着市场规模越来越大，欧派家居急需筹集资金，扩大生产。除了上述发债扩产措施，记者了解到，欧派家居早在2014年就申请IPO募资扩产，但直到2017年才最终如愿以偿。当时募集资金总额为20.8亿元。扣除承销费用后，实际募集资金20.1亿元。

当时，产能扩张是欧派家居上市募资的主要投入，涉及集成厨柜、集成衣柜、定制木门三大产品。具体为广州、天津、广州、无锡总投资额16.6亿元，木门60万扇。

姚良松的方法论是用辩证思维来处理一切商业矛盾。作为一名理工科学生，他对哲学有着浓厚的兴趣。他认为，物理世界的运动遵循一定的规律，但这些规律只有在哲学方法论的世界里才能最终得到解释，企业的发展才能找到规律，规律也是遵循辩证法的。

一点一滴:产品、品牌、资本管理

四川新希望集团的代表，成功的民营企业家刘永好有一个广为流传的观点“产品经营是赚一分钱，品牌经营是赚一毛钱，资本经营是赚一块钱。”

在谈到产品、品牌和资本经营的辩证关系时，姚良松认为，刘永好的观点有其合理的一面，但并不全面，似乎夸大了资本经营好的一面。他说，对于任何商业行为和方式来说，风险和收益都是相对的，资本运作更是如此。一块钱的利润背后，必然有一块钱的风险，很多失败的民营企业陷入资本运作。在处理三种运营模式时，欧洲应该始终以产品和品牌管理为基础。把这个基础做强做大后，再考虑资本经营。欧派的经营路线很明确，就是永远不会是无源之水，无本之木。欧派公馆绝不会建在虚无缥缈、海市蜃楼般的沙滩上。

第二位:细节和整体情况

中国有句古话，“天下大事，皆须细做”；西方谚语说:“上帝藏在细节中”。在企业管理的语境中，这个“细节”指的是管理。

在姚良松的管理思想中，“细节与全局”是他始终关注和实践的另一个辩证关系。他说，企业整体是由小部分组成的，企业管理的最终结果只能通过具体的小环节来呈现。没有精彩的细节，就不可能有精彩的大局。比如现在欧洲提出“全面打造欧洲品牌”的战略，就是要把重点放在产品、技术、质量、服务、成本控制、运营流程、成本控制上。全面提升企业核心竞争力是一个庞大的系统工程，需要欧洲人在每一个环节、每一个流程、每一个细节，甚至每一个员工的一举一动都跟上“名牌”的标准，做到尽善尽美。

第三位:精神和物质

代表华为的另一位成功的民营企业家任有一个著名的观点:“所有的资源都可能枯竭，但只有文化才能保持增长。”

对于未来的发展，欧派家居透露:“公司准备开展金属门窗业务。”同时，欧派家居将加大与一体机企业的战略合作。

值得注意的是，除了品类发展相对不平衡，欧式家居在“大家居”方面也会面临挑战。目前，已有多家定制家具企业制定或实施了“大户”战略。

2017年，德尔未来确立了“聚焦大家族，做强新材料”的发展战略。被视为“大家居”必争之地的木门领域竞争日趋激烈。索菲亚在2017年拓宽了大家居的版图，开始经营定制木门业务，并计划在2018年开设100家大家居门店。此外，作为公司下一阶段的战略重点，豪客的木门产品也将于2018年下半年上市。

技巧4:发展和稳定

在处理企业发展与稳定的关系上，姚良松的思想类似于联想的柳传志。柳传志曾经有过一个比喻。他说办企业就像在农村建土墙，要“铺一层土，压实，再铺一层土，再压实”。姚良松的基本观点是，企业应该“先稳定再发展”，决不能“墙头草，头重脚轻，根基不牢”，他举了一个例子。为了在2003年发动欧洲企业的大规模战略攻势，在上个世纪的最后几年，欧洲企业屏住呼吸，努力工作，勤奋工作，积累潜力。经过2001年、2002年、2003年三年的积极准备、策划和筹备，战斗大幕终于拉开。

下降5:多样性和专业性

盲目多元化是成长期中国民营企业最常见的战略发展错误。在“喜出望外”的心理作用下，在“不要把鸡蛋放在一个篮子里”的思想指导下，在基于个人魅力的决策体制下，盲目多元化已经成为民营企业发展的一种常态。

记者接触的很多私企老板都有过这种经历。他们在上世纪90年代初的房地产繁荣时期投资了房地产和股票。结果大部分资金都浪费了，现在却靠到处借款来维持企业的生存。

欧洲也在多样化和专业化之间摇摆不定，但姚良松坚持认为，多样化不一定是坏事，专业化也不一定是成功。关键在于根据企业发展的实际情况和不同阶段采取不同的策略。

在近年来“成吉思汗式”的欧洲扩张中，姚良松仍然坚持其多元化发展战略，也就是相关多元化，或者更准确地说是纵向一体化。原来是欧洲的子公司，在家里做厨柜，衍生出了建材公司、装修公司、酒店厨具事业部、卫浴公司、厨房电器等相关公司和机构。

为什么要多元化？

姚良松说，“我们不能因为许多企业多元化经营的失败而浪费粮食，更不要说欧洲相关的多元化经营了。相关多元化可以充分发挥欧派的品牌效应、销售网络、核心技术、产品链等优势，可以最大限度地整合企业资源。总之，要以相关优势多元化，不能盲目。”

秘诀6:双赢营销策略

真正的企业家是有强烈社会责任感的人。他不仅是对消费者负责，对合作伙伴负责，更是对行业负责，对整个社会负责。毕竟一个企业不仅仅属于某一个企业，也不仅仅属于某一个人。企业的长远发展还是要靠全社会的资源。

在姚良松自己的营销策略中，他关注的不仅仅是消费者的利益，还有合作伙伴的利益、同行业的长远发展和企业的社会责任。

2004年3月15日消费者权益保护日，欧联联合省消委会、省建材行业协会发布了建材行业诚信宣言，向行业提出共同维护建材行业‘企业信任圈’，秉承“以诚待人，以信取人，合法经营，全新服务”的服务宗旨。姚良松的目的是在企业、消费者和社会之间创造一个相互信任的外部环境，形成一个有利于多方利益的良性循环。