对于老板和管理者来说，设计一个合适的激励机制非常重要。
富兰克林说:如果你想说服别人，你应该诉诸利益，而不是诉诸理性。
一直钦佩富兰克林的查理·孟格一直强调动机的超级作用。
芒格说，动机的作用永远不可低估，其重要性怎么强调也不为过。只要动力能用，不要用别的。
那么什么才是合适的激励机制呢？我们来看两个真实案例。
—1—
联邦快递的问题
查理·孟格提到他最喜欢的激励机制的例子是联邦快递。
快递的核心竞争力是保证货物的及时送达。
正因如此，联邦快递必须在深夜迅速将货物转发到各种飞机上。
有一段时间，联邦快递的夜班工人总是无法按时完成工作。
为此，公司管理层使用了各种方法，从劝说到威胁。
只要你能想到的手段，他们都用过了，但都没有生效。
最后，他们找到了问题的症结所在:公司按小时给夜班工人发工资。
公司管理层决定不按小时计酬，而是按班次计酬，只要工作完成，工人们就可以回家。
于是，工人们不能按时完成工作的情况一夜之间消失了。
以前的激励机制是按小时计酬，主要衡量维度是时间。
因此，工人倾向于拖延时间，工作更长时间，以便获得更多的钱。
调整后的激励机制，轮班发工资，下班可以回家。
不管你工作多久，你都会得到同样的钱。工人们自然希望早点结束工作，早点回家休息。
—2—
美的如何激励高管？
你可能不相信，在美的用一个年薪500万的高管和在其他公司用一个年薪50万的高管成本差不多。
这些年薪500万的高管在美国的固定工资和其他公司年薪50万的高管是一样的，每个月3万到4万。
美的高管之所以拿500万，是因为浮动奖励。
美国的高管年薪90%是浮动奖励，固定部分可能只有10%。
这样做的好处是，为高管高薪买单的是市场，而不是企业。
这必然会让高管们努力提高业绩。
换个角度，如果大部分工资都是固定的，高管就没什么动力了，反正努力工作也挣不了多少。
现在很多企业的问题就是把对高管的“激励”变成了“福利”。
这也就失去了激励作用。
这几年美的发展很快，超过格力，成功做到空第一。
这其中的原因可能有很多，但其激励制度是绝对不可或缺的。
很多像美的这样采取“低固定工资+高可变工资”结构的公司，人力成本往往比同行低。
高收入的背后，是他们创造的高业绩。
在这种机制下，这些高管不用老板督促，自然会努力工作。
动机的重要性不言而喻。一个公司是否有一套合适的激励制度很大程度上决定了企业的未来。
很多老板和经理认为激励就是多给钱。当然，金钱在动机上很重要，但比金钱更重要的是对人性的洞察。
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