第一波创业浪潮

据说90%以上的初创企业坚持不了三年。小水滴于2014年在上海创立。回想起来，小水滴的六年，可以用一路冲在最前面，第二次战略转型，三次人生经历来概括。

01

遭遇两次，一路冲在最前面。

过去十年，长租公寓有两波浪潮，一波是互联网创业热潮，一波是租赁新政热潮。热潮过后，长租公寓确实“长高了”，但也是因为“养苗”而起。

回到10年前，人口流动和城市发展导致一二线城市出现了一批“蚁族”租客，他们对住房有着迫切的需求，又负担不起高房价。大量的住房需求导致中介和职业二房东迅速崛起，长租行业雏形初现。但假房源、旧装修、N+1隔断房、选择面窄、乱收费、房东任意冲等痛点也随之出现。

抱怨之下，蕴藏着巨大而强烈的市场需求，而这些需求最终汇聚成一个突破口——长租公寓应运而生。

1.大众创业、万众创新的互联网热潮

“互联网+”最有价值的地方在于找出传统行业的痛点，用互联网的思维重塑和改造。

长租公寓出现后，激活了房产库存，解决了房东、租客、政府管理的几个痛点。

但是有需求有市场，不代表就能做好。2014-2016年期间，品牌公寓通过融资、高价包租、快速扩大规模、再融资等手段，如雨后春笋般出现。

整个行业在疯狂的扩张中，完成了“0到1”的积累，给未来留下了“低AG”、“长收短付”、“租房贷”等诸多隐患。

2.租售并举，租购同权，新租赁政策潮。

2017年，“房住不炒”政策出现。各级政府出台新的租赁政策，培育长租公寓和机构房东，鼓励租赁市场向前发展。一、品牌公寓在业内排队。

在租赁新政的号召下，开发商集体入市，为长租行业“抢滩”。因为轨道的注资，更细致了，但也一下子提高了收房门槛，导致整体房租上涨了1000多元。“跑马圈地”的恶性竞争让行业陷入新一轮疯狂。

在这两次浪潮的背景下，2014年，“水滴公寓”傻乎乎地入市，一头扎进去中心化+包租融资的坑里，然后在海浪中跌跌撞撞地成长，夹杂着一次次的自我否定和蜕变。

02

突破误区，进行两次战略转型。

我们都知道一个道理:世界上唯一不变的就是变化，而且变化越来越快。过去10年，行业业态变化很大。每一次变革都意味着一次战略选择，会带来组织变革、人员变动、资源整合、流程再造、观念混乱、利益冲突、资源挤兑。这让我想起了美国和香港大片里流行的街头飙车和追长镜头。每一次换挡、变道、碰撞，都像小水滴的每一次战略选择，重复着冒险、冲突、毁灭、牺牲。

在天翻地覆、日复一日更新的长租公寓变化轨迹上，水滴在每一次战略选择上都是幸运的。

1.从水滴公寓到水滴管家，在实践中思考去中心化。

第一次战略转型是从水滴公寓到水滴管家SaaS。

如今，精细化+数字化运营已经成为新的行业共识。而曾经处于创业热潮中的品牌公寓，至今还停留在“规模=强运营”的认知上。为了迅速扩张，他们主动喝下了“包机”毒药。结果他们陷入了“烧钱游戏”，只练了规模的外功，忽略了运营的内功，欲速则不达。

水地公寓曾经沉睡在“规模化”的梦想中，但行业的集体发烧和实际操作中遇到的各种问题都引起了团队的警惕，水地开始思考“去中心化”商业模式的利弊。

就分散式公寓而言，优势在于市场上现有的房源都是待开发的对象，整体房源存量大，巨大的市场需求和租赁政策的支持也给了分散式公寓做大规模的机会。

但当行业基础设施不到位的时候，劣势也是显而易见的:首先，分散化意味着产品难以深度标准化，供应链和营销不易高效，空的增长难以控制；其次，分散式房屋的业主是非理性的经济主体，很难对其进行粉刷和直接营销，难以适应市场和供应链扩张。

不出所料，很多中小户型已经死在去中心化的商业模式里，小水滴很难走。好在同期起步的同行还在为商业模式和盈利能力纠结的时候，小水滴已经发现了“去中心化+章程+规模=毒药”的逻辑。

团队决定摆脱单一药物的“宪章”，转而探索“直营+连锁”模式。当时提出的“链”的概念，现在叫做轻资产。

"工欲善其事，必先利其器."在实际运营过程中，团队还搭建了公寓SaaS管理系统，通过完善行业基础设施，可以更好地实现公寓的精细化运营。水地的第二个品牌，水地管家，就是由此而来。

2.从水滴管家到水滴科技，实战中思考企业服务。

从水滴管家到水滴科技，是水滴的第二次战略转型。

长租行业属于重度垂直领域，不符合典型SaaS的商业模式和盈利模式，所以小水滴成为公寓系统服务商。“水滴管家”从SaaS工具切入交易，实现与平安方浩的战略合作。

之后，和SaaS赛道上的其他几个竞争对手一样，小水滴最初的目标是服务于中小型品牌公寓组成的小客户市场。遗憾的是，小B端市场商业模式成立，但盈利模式较弱，体现在软件支付、供应链、交易模式、资产证券化需求不尽如人意。

恰逢党的十九大，“房住不炒”、“租赁开发”等政策敲定，国企作为新的“主力军”先行先试。相对于小客户市场需求的减弱，由政府、国资国企、开发商等“国家队”组成的大客户市场。有更强的需求，更适合互联网，成为行业一道亮丽的风景线。

这个时候，国资国企刚刚入市。在洞察到大客户的市场优势后，小水滴积极“升级”服务，融合线上线下体验，整合行业知识，升级SaaS服务。水滴管家也变身水滴科技，打造三大客户解决方案，可为大型租房社区提供智能化解决方案、软装解决方案、陪伴式咨询。至今已成功服务100多家国企。

在团队的努力下，今天的水滴科技已经是公寓圈最懂互联网，互联网圈最懂公寓的一站式公寓服务商。

03

和思辨，三种人生体验。

与水迪共同成长六年，回顾创业之路，我和水迪形影不离，公司很多结构细节都有我的影子。

比如水滴科技的三个禁止，包括禁止办公室政治，这来自于我对政府机关、国企、大公司的官僚主义的感受；水滴管家的财务模块是业内最好的，这和我是CFO的专业背景有关。水滴故事的定位是整体软装解决方案，不是工装，也不是家具厂商，因为我们自己对品牌公寓做了深刻的总结…

同时，水滴也深刻地改变了我。六年的创业给我带来了三种人生体验。

1.第一节经验:创业是一种生活方式。

刚加入导演租的时候很浮躁。当时我觉得创业赚钱很简单，商业模式很清晰，盈利模式也建立起来了。所以公司只要努力三到五年，就一定能上市。结果做了之后发现，需要学习和尝试的东西越来越多，而行业里的机会和钱却越来越少。圈子里也有几个“第一个失败者”和“卖房创业”的故事。

2.第二节经验:创业是一路修行。

第二阶段创业的时候，我发现了更多不完美的自己。对于我来说，以前我没有勇气，也不觉得自己丑，现在却要一路不断面对丑陋的自己。被艰难困苦鞭打之后，沉淀为我最大的无形收入。

比如，一开始我的自大——曾经夸大自己的能量，忽略了公司舞台的作用和价值，典型的把平台误认为自己的能力。我没有看到时代驱动的力量，而是给了一点点行业进步太多的自我邀功。这种思维习惯甚至延伸到了家庭。现在，我知道最重要的能力是学会珍惜和感恩，学会感恩时代，感恩家人的支持，感恩同事的信任，感恩朋友的关注，一起珍惜，真情相伴。

比如我发现我的哲学很差——我梦想做一个田舍郎，做一个黄昏的皇帝，儒家文化喂养，但我却是在一个以西方文化为底层逻辑的市场经济中，在两种价值观的冲突下成长和生活的。我因为无法融入而偏执迷茫，价值标准也会变得模糊。于是，我和我的团队逐渐积累了公司文化的底层，即三个禁止和三个价值观。

比如我们不得不承认武功不高——在从职业房东市场进入国企大客户市场的过程中，原创体验很难获得用户，赢得口碑。团队只能和我一起重新研究国资国企的经营策略，产品思维，营销。

长租公寓服务商在这个空白色市场，没有老师，没有参考案例，所以我们不断问自己:我们产品的用户是谁？这种迭代会给用户带来什么？因为团队成员都有在大企业工作的经历，所以我们尝试将公寓管理和高管管理的经验产品化，以满足国企和开发商在经营管理和内部控制方面的需求。比如，当我们发现公寓收支复杂的痛点时，我们开发了财务自动化解决方案。通过在线收款、权责发生制核算、自动对账、自定义利润分成、电子发票等一系列功能。，我们把租房管家的财务人员从基础繁琐的日常操作中分离出来，节省了人力成本。

3.第三节经验:创业是为了找回迷失的自己。

贝聿铭说:也许你忘了你种下了某种东西，一种经历，一种思想...乔布斯也说过类似的话:你必须相信这些东西在未来会以某种方式联系在一起。..

未来全国将有超过40%的人通过租房居住生活。对我来说，水滴科技的使命可能是让现代人的城市生活回归悠闲的乡村。

这种希望源于我小时候生活在农村，经历过盖砖房的热潮。田园时代，活着的生活就是熟人组成的小圈子。关门的时候，开门的时候可以社交。随着物联网技术的成熟和应用，租房正在从对物理空房间和设施的管理，演变为对人的关注，进而重新定义“租房”。

在小水滴的愿景中，租客可以在“行走生活圈”内享受商务、娱乐、运动、购物等服务，也可以在家或就近办公。相比传统的长租公寓，这里显得更加热闹，充满了生活的烟火气。可能小区外面有个地摊。

写在最后

水滴今天六岁了。能从蹒跚学步走到稳步前进，能在行业遗迹遍地的环境下小赚一笔，能侥幸活下来，可能和下面三句话密切相关。现在我把它们分享给我的创业同事，期待你们的评论。

1.关于战略:战略思考是创始人最孤独、最无畏的工作，战略共识是团队信任的基石。

站在CEO的位置上看公司战略是一件非常孤独和有风险的事情，因为没有人告诉你决策正确与否，你也无法得到即时的结果反馈。

所以我在制定策略的时候，习惯把它分为长期目标和短期目标。在制定一个长期目标的时候，比如一个使命，一个愿景，一件事情或者一个目标是固定的，一个人朝着这个明确的目标不断努力，直到完成。在制定近期的经营目标时，我们会更加不拘一格，时刻关注行业内发生的很多小事，与瞬息万变的世界保持同步，根据实际需要找到合适的解决方案。只有这样的结合，才能保证战略建立在行业积累的基础上，知道机会在哪里。

同时，CEO是整个公司的掌舵人，而不是专制暴君。要带领一个好的团队，大家真正能在细分赛道上一起“打几场仗”，达成共识，这样才能扬帆远航时齐心协力，创业愿景才会有意义、有价值、可实现。

2.关于钱:化掉的钱是一剂中药。善用是大补，犯错会伤身，赚钱也是。

公司的钱来源于融资，也来源于前期收益。最大的感受是，创业离不开钱，但钱多不一定能带来成功。

“穷孩子”先富起来，往往控制不了大钱。比如，他们急着换一个更好的办公室，雇佣多余的员工，沉浸在公司更大、位置更好的“大公司”的虚假光环中。或者刚攻占一个小山头，就集体迷失，忙着花钱“享乐”，给高管买车，给员工涨工资，给办公室买咖啡机和健身器材。

总之，对于创业公司来说，“不差钱”之后的第一课就是要学会控制金钱，而不是被金钱控制。

3.关于人:选人难，留人难，请人走更难。

一个好的企业一定不是一个人，而是一群反复磨练的“剩男”来改变一个行业。

选人难，往往是因为企业人才需求定义不明确。往往是八十一难，鲁豫这些妖怪，让人难以停留。不是每个人都能修行成佛的。当然，不管是什么原因，创业公司问错人是比较常见的，把握不好是有代价的。一个企业无论是建设团队还是领导团队，都要有对人性的洞察。

六年努力，潮起潮落。

小水滴今年6岁。我愿意和你一起坚定地追求我的梦想，不惧风雨。

希望一次又一次得到你的祝福和好运！