理想汽车老板李想,是汽车之家创始人

来源:新浪科技

新浪新闻北京时间1月17日凌晨，李CEO李想在微博中发了一篇长文《节奏控制对于创业的重要性》，分享了自己对于创业的看法。李想把创业分为三大阶段:一是从0-1的验证期；第二，从1到10的成长期；三。来自10-100的成熟期。0-1验证阶段和1-10成长阶段。从1-10成长阶段，一个企业最重要的是从0-1坚持和放大自己的长处，弥补竞争和快速成长会产生的致命短板。

李想，能完成1-10规模的企业应该是1/1000。李在2022年进入1-10的规模，但由于之前有与一起经营汽车之家的经验，李在2019年开始为1-10的规模进行基础设施建设。

以下为全文:

节奏控制对创业的重要性从0-1到1-10。

这个节奏，当然不是节奏，而是不同阶段的规律和控制。我们大致可以把创业分为三大阶段:一是从0到1的验证期；第二，从1到10的成长期；三。来自10-100的成熟期。这三个阶段对能力和资源的要求完全不同。能力、资源、阶段的不匹配，往往是企业失败的根源。掌控节奏是对创业者的核心能力要求，也是第一位。

[验证周期从0到1]

验证期的标志性特征是，从无到有，直到你能在你所在的细分市场吃掉3%以上的市场份额，你就有了显著的特长，可以成为行业的天花板。

在这个阶段，企业没有真正的竞争对手，主要是和自己的成长速度竞争，因为领导根本不会把你放在视野里。比如2021年我们三家都要超过9万辆。其实这个数额在中国乘用车行业的领头羊中完全可以忽略不计。

在这个阶段，对于企业来说，最重要的是发挥自己的长处，这些长处容易被原来的领导忽视，但对用户来说是有价值的。比如特斯拉早期的三电系统能力，比如蔚来汽车的客服能力，比如Xpeng Motors的智能驾驶能力，比如李的面向家庭用户的产品能力，比如汽车之家早期的汽车产品库能力。虽然小，但是有很大的用户价值，可以是这个专业下的行业天花板。

在这个阶段，对于管理者来说，最重要的是发挥自己的专长，尤其是专家的专长。每一个管理者都必须深入到业务的每一个细节，以大抓大，不放过小。在这个阶段，企业的综合性管理者越少越好，每个管理者最好是自己领域的技术专家或业务专家。

无论是企业还是管理者，特长不是打通任何一个任命的第二脉，而是扎扎实实的投入，集中一个火力点，投入比别人多十倍的人才和资源。没有捷径可走。口袋里有一分钱，招聘多一个人，就把钱和人投入到企业的特长和相应的专家身上。你的钱，你的人，你的专业知识必须诚实和一致。你想的，你说的，你实际做的，你投入的都是一致的。什么都不要尝试，要么全力以赴，要么早死。

个人认为2021年我们完成了从0-1的验证期，大家在自己的细分市场都拿到了3%左右的市场份额。例如，李在25-50万乘用车中获得了3%的份额，并且还成为最具家庭用户特征的中大型SUV销量第一，验证了针对这一用户群体的产品实力。特斯拉从0-1阶段被ModelS和ModelX验证，从1-10阶段被Model3和ModelY移动。特斯拉从0-1阶段创造了三电系统的工业天花板，几乎把电动汽车等同于特斯拉。我从1-10阶段开始从事自动驾驶。作为一个连续创业者，埃隆的节奏控制能力几乎是无敌的。

中国过去六七年，智能电动车的创业者很多，300多个不到10个。互联网的三个业余爱好者成为新势力中的最大卖家，而不是汽车行业的那些高管。其核心原因是、何、李想作为连续创业者，控制节奏，发力。这一轮最失败的企业家，往往是跨国汽车公司的高管。他们中的大多数人想离开10-100。我们常说，如果没有苹果的生命，他们就会因苹果而生病。

很多行业领袖在行业转型和技术改造上不成功，是因为不愿意从0-1走到0-1。这是大企业转型失败的根源，也是后来者和新生力量的机会。任何企业面对全新的生产力和生产关系，都不可能跳过0-1阶段。

总结一下:从0-1阶段，企业的专业最重要，管理者的专业最重要，获取3%的细分市场是快速成长验证的目标。

从0-1也是最艰难的阶段。据统计，96%以上的初创企业最终都会处于0-1阶段。近几年我觉得这个失败率会更高。

就创业一号位而言，如何抵制各种诱惑，如何不被竞争、舆论、股东等外界因素所左右。，而面对巨大的压力和企业生死存亡的时刻，如何坚持不放弃才是关键。哪个完成0-1的企业没有多次爬出ICU？这是对创业者最核心的考验，也是很难买到的成长。

[生长期从1到10]

完成了从0-1，从1-10的验证后，很容易让很多存活下来的企业依然失败。好在我创办汽车之家的时候，带领我的团队完成了从0-1的阶段。2007年秦致加盟后，用了两年时间搭建了从1-10的各项基础条件，带领汽车之家顺利完成了从1-10的成长期。到2016年，用户规模和收入增长了数百倍。这样的亲身经历也让我明白了从1到10的关键要素。2007-2008年，在我们收入只有几千万的时候，我们坚信汽车之家可以做到100多倍的增长速度，几十亿的营收规模，并最终做到了。

成长期的特点是，在这个阶段，你的规模会以10-100倍增长，你会面临各种各样的竞争，因为你开始侵入领导者和既得利益者的领地。

基本决定生死的有两点:1。你必须继续保持你从0-1验证期建立的优势。这一点的疏忽，是大多数企业从1-10迅速死亡的根本原因。1-10的核心商业动作是不断放大之前建立的优势，而不是从零开始建立新的优势，放弃原有的优势。绝对不可能放弃汽车之家原有的产品库和网站产品优势，特斯拉的三电系统优势，李对家庭用户的产品优势。继续放大这种优势还有很多事情可以做。2.在放大优势的前提下，必须考虑竞争的要素，即面对竞争必须做更多必要的工作。记住，是必要性，不是选择题。比如管理和制度，技术研发，供应链培训，商业化能力等等。1-10的比赛是保持特色前提下的综合比赛，持续保持特色和补充综合能力缺一不可。

1-10阶段失败的企业，可以说就是这两个问题:1。他们没有继续他们的专业；2.不缺竞争。只要一个失败，就结束了。

这个阶段对于管理者来说也是一样的。首先，你要继续发挥你的专业特长。其次，你必须迅速提升自己的职业素养。职业精神是一种更高层次的心智，一种能够理解他人并给出自己的解决方案来帮助他人的心智模式。和我08年最大的变化类似，就是理解别人和坚持自己一样重要。记住，要领导一个更大的团队，理解他人是第一重要的训练。去观察和了解身边人的优点和问题，以及背后的驱动力和原理，了解他们的驱动力和历史原因，让对方感到安全和信任，才能给出更好的解决方案，帮助团队成长，与不同的团队高效协作。

作为管理者，从0-1的竞争是为了了解自己，从1-10的竞争是为了提高对别人的了解。

我认为李是在2022年进入1-10阶段的，但由于之前有和一起经营汽车之家的经验，李在2019年开始为1-10阶段做基础建设，学习那些万亿收入规模的企业是如何产生的，以及背后的原因，在战略、组织和系统层面建立基础能力。李从0-1做了一个产品，如何从1-10管理十个产品，如何保证每个产品的产品价值持续领先？而且产品研发管理体系必须大幅升级，最好提前做好准备。在技术研发方面，能否垂直渗透应用、技术、系统，能否拿到决赛门票？商业模式方面，能否支撑万亿收入规模，业务效率和用户体验持续提升？在供应链和制造能力上，能不能跟得上销量的爆发式增长，每亩地能不能产生更多的JPH？组织上，能不能把规模做大，但公司不复杂，人才不油腻，不参与？能否持续健康地提高人才的福利？财务上，能否保持健康的现金流和造血能力，不再单纯依靠融资来推动RD投资和规模增长？

三年过去了，我们每天都在问自己问题，耐心的寻找答案。

这是我个人对1-10成长期的理解。汽车之家从1-10的成功经验对李来说都是可以借鉴的，但遇到的问题和解决的方法也是不一样的。去年，李的收入不到300亿元。我认为1万多亿的营收规模，是一家智能电动车企业完成1-10的赋能的时间点。

总结一下:从1-10的成长期来看，一个企业最重要的是从0-1坚持和放大自己的长处，弥补竞争和快速成长会产生的致命短板。对于参与者个人来说，还是要不断增强自己的专业特长，但是一定要补上自己的专业素养，也就是理解别人，给出解决方案的心智模型。

纵观整个创业，能从1-10完成的企业应该是1/1000。总之，能做的就活下去，不能做的自然淘汰。

记住两点:1。继续做大企业和自己的长板；2.补短板，这是必需品，不是选择题。