吉利并购沃尔沃的财务问题研究

MA风险分析

外部环境风险

众所周知，2009年，次贷危机席卷全球，引发了经济危机。欧美经济遭受重创，汽车销量全面下滑。

虽然2010年吉利集团完成了对沃尔沃的并购，但是金融危机仍在持续，欧债危机已经开始萌芽，世界经济处于持续低迷的状态。

经济不景气带来了消费的疲软，吉利收购沃尔沃势必会因为这次经济衰退而遭受外部市场的不确定性。

财务风险

为了完成对沃尔沃的收购，吉利尝试了各种可行的方法。

虽然后期有很多支持，但是MA涉及的量太大了。吉利从谈判定价、融资到付款都不能出任何差错，还得一步步不让沃尔沃拖垮自己。

在吉利收购沃尔沃的过程中，福特最初对沃尔沃的定价为64.9亿美元。虽然通过吉利的不断努力，双方最终商定收购总价为18亿美元，减少了46亿多美元，但对于吉利来说，这仍然是一笔巨大的支出。

根据吉利集团2009年年度财报统计，2009年全年利润仅为11.81亿人民币，对于18亿美元来说是杯水车薪。因此，如何合理合法地获得这些MA资金是吉利集团最大的财务问题。

资金借贷从来都是逐利的。面对巨额的债务和利息，吉利如何设计债务结构以减轻债务负担和避免违约风险是吉利集团需要解决的第二大问题。

20世纪80年代流行于欧美国家的杠杆MA模式，在MA资本结构中占比不到10%，银行贷款占比50%到70%。这种模式为中小企业并购大企业提供了机会，但也给采取“蛇吞象”式跨国并购的企业带来了沉重的债务负担。

如果市场的变化不能使MA企业达到预期的效果，MA企业就会陷入债务危机，甚至面临破产。所以，如何利用杠杆，才不会被自己吃掉。这是吉利面临的第三个难题。

总的来说，吉利集团在实施“蛇吞象”MA时会面临很大的财务风险，主要表现在融资和支付方面。

整合风险

如果并购在整合上是成功的，企业能够有效利用目标企业的资源，就可以称之为成功的并购，否则只是资本的运作。整合“蛇吞象”跨国并购才是关键。

因为“蛇吞象”的跨境MA比一般的跨境MA一体化更困难，风险更大。

MA的整合不仅是实体资源的重新整合，更是无形资源的整合，如人才、管理、品牌、文化等。整合的难度在于MA两岸的人员素质、组织管理、文化差异，这将带来一系列风险，包括技术和人力资源流失的风险、文化风险和业务风险。

资源损失的风险

吉利收购沃尔沃的主要目的之一是技术和人才，而沃尔沃最宝贵的资产也是技术和人才。

在人员方面，沃尔沃拥有优秀的人力资源，体现在高级管理人员、前沿的RD团队、营销精英、全面的财务人员。这些都是沃尔沃丰富的无形资产。没有这些人，沃尔沃可能只是一个名义上空的架子品牌。

但由于吉利自身实力与沃尔沃的巨大差异，沃尔沃内部员工容易产生不安全感和不信任感，甚至对吉利产生抵触情绪，因此如何留住沃尔沃集团的精英是吉利的一大难题。

在技术方面，沃尔沃集团将设置严格的控制，并在向吉利的转让条款中加入保密条款，这可能会阻止吉利触及沃尔沃真正的关键技术，这对于收购方吉利来说无异于竹篮打水一场空。以上是吉利集团面临的技术和人力资源流失的风险。

品牌整合风险

品牌是企业的灵魂，现代企业越来越重视企业品牌的价值。“蛇吞象”的跨界MA可以让弱势品牌提升品牌价值，进入高端市场，但消费者对强势品牌合并的态度和评价却不得而知。

根据研究，并购后消费者对强势品牌的依赖会降低。

一是因为消费者的地域属性；第二，合并后，合并后的品牌会出现强势和弱势两种不匹配的品牌信息，会让消费者对吉利和沃尔沃事件的看法产生偏差。

在品牌发展理念上，由于缺乏豪华顶级车型，沃尔沃一直在追赶宝马、奔驰等品牌。但吉利汽车收购沃尔沃后必然会采取低价策略，通过降低成本来实现快速盈利。成本降低会导致价格下降，从而导致品牌形象下降。

但一旦高端品牌失去高端品牌定位，进而进入大众市场环境与其他企业竞争，就会使自己处于更加不利的地位。

因此，如何处理沃尔沃与吉利的品牌关系，是吉利面临的另一个难题。

管理风险

吉利收购沃尔沃后，企业规模会迅速扩大，但企业规模的扩大必然导致企业管理链条的增长和管理面的扩大。如果企业的扩张速度远远大于企业组织系统管理能力的提高速度，就会给企业带来管理失控，引发一系列风险。

对于吉利来说，由于中国市场的潜力，短期内让沃尔沃汽车盈利并不是吉利最难的事情，更难的是如何让沃尔沃具备持续盈利的能力。

合并后，吉利对沃尔沃品牌的预期年销量定位在60万辆，这也是评价吉利收购沃尔沃成功与否的重要指标。吉利能达到要求吗？

文化整合风险

吉利收购沃尔沃后，文化融合的风险主要是两个集团之间的企业文化融合。虽然沃尔沃是瑞典企业，吉利是中国汽车企业，双方文化特色不同，但总体来说瑞典和中国的关系还是不错的，所以瑞典政府还是比较支持的。

主要问题是沃尔沃是传统老品牌，有自己的企业文化。虽然被福特收购，但沃尔沃依然有自己的企业文化。事实上，一个公司成功的关键在于它对企业文化的重视，尤其是对安全理念的重视。

比如在生产方面，沃尔沃在保证产品质量的基础上，追求的是稳步发展，而不是产量的快速增加。吉利要的是如何尽快发挥沃尔沃的优势，扩大生产和市场，从而快速盈利，减轻债务负担。

在并购整合阶段，一旦并购整合威胁到沃尔沃的文化，沃尔沃就会强烈不满，他们会采取各种保护措施抵制外来文化的冲击，阻碍吉利和沃尔沃的并购整合。

在吉利收购沃尔沃的谈判过程中，当得知沃尔沃已经成为重要的竞标候选人时，部分沃尔沃员工担心吉利的进入会降低沃尔沃品牌的价值，于是与国际财团合作自行收购沃尔沃。

沃尔沃员工对吉利汽车如此抵触，是因为不看好它的发展。他们也不相信吉利汽车能保持沃尔沃汽车的稳定持续发展。他们根本不认为吉利有实力收购沃尔沃。

瑞典是福利国家，工会很强大。沃尔沃的工会是一个难搞的组织，曾多次抗议吉利收购沃尔沃。

所以，对于吉利来说，如果不能迅速与之建立互信关系，那么吉利将面临巨大的文化风险。

吉利的对策

应对外部风险

好时机

企业必须抓住机会进行跨国并购，2009年次贷危机带来全球经济危机，使企业进行跨国经营具有不确定性，但也使中国企业在发达国家并购跨国企业成为可能。

是什么让一开始反对吉利合并的沃尔沃联盟后来大力支持？是吉利集团的诚意和坚持。

李书福早在2002年就有收购沃尔沃的想法。直到2007年9月，他开始正式申请收购沃尔沃，并与福特保持密切联系。2008年，他组建了包括法务和财务在内的合并团队，开始正式运作收购沃尔沃的计划。

直到2009年金融危机，李书福看到了收购沃尔沃的希望。起初，福特反对收购吉利，希望保留沃尔沃这个有竞争力的品牌。他总是忙着卖路虎和捷豹，以为可以度过金融危机。

然而事与愿违，在金融危机的全面冲击下，沃尔沃2008年在美国市场的汽车总销量比2007年下降了近18%，亏损15亿美元，而福特的汽车销量下降了近22%，亏损146亿美元，而且这已经是连续第三年巨亏。

“一个福特”的概念开始在福特兴起。该集团开始砍掉一些品牌以减轻负担，然后以60亿美元的价格出售了沃尔沃。

金融危机让全球汽车巨头都不愿意争夺沃尔沃，沃尔沃的空选择面很窄。吉利集团开始发起总攻。最后，在2009年，福特和吉利达成协议，对沃尔沃的定价为18亿美元。

清晰的战略

国内方面，进入21世纪后，尤其是中国入世后，对民间资本进入汽车行业的限制越来越宽松。

到2004年，国家鼓励自主创新，在融资方面对相关企业给予重点支持。国家出台的这些措施大大减轻了吉利的资金压力。

2008年，银监会发布了《银行MA贷款风险管理指引》，大大降低了中国汽车企业的融资成本。2009年5月，国家开始实施境外投资管理办法。这一规定简化了审批流程，大大缩短了并购审批时间。

吉利向NDRC提交收购沃尔沃的申请后，NDRC立即表示强烈支持，这为吉利集团提供了极大的融资便利和良好的财务风险控制。

另外，把中国市场作为吉利沃尔沃的坚强后盾，让吉利收购沃尔沃更有信心。由于金融危机，中国成为世界各大汽车产业的主要竞争对象。

沃尔沃也不例外。为了抢占市场，它在中国市场投入巨资。

据相关数据显示，2010年1-5月，沃尔沃在中国的汽车销量翻了一番。

所以，对于沃尔沃来说，想要在短时间内扭亏为盈，占领中国市场，选择吉利显然是一个不错的选择。吉利在定价上占据主动，是因为看到了沃尔沃的得分心理。

综上所述，吉利虽然早就想收购沃尔沃，但并没有急于求成，而是循序渐进，在最有利的情况下进行收购，使得吉利集团在收购中减少了很多不必要的外部风险。

应对金融风险

在这次合并中，吉利需要大约27亿美元来实现这次合并。

27亿元中约三分之二是MA价格，约三分之一是后期运营的流动资金，双方在协议中约定以现金支付。根据吉利2009年的财务报表，其当年的利润总额仅为12亿港元左右，约合1.76亿美元。面对巨大的资金压力，吉利只能选择外部融资。

其资金来源主要包括国内和国外来源。在国内，吉利首先积极向银行求助。经过不懈努力，终于，中国银行率先做出承诺，向吉利提供5年期近10亿美元贷款。

此外，吉利成立了一家国际投资公司——吉利凯盛国际，目的是为这次并购融资，最终融资约7.6亿美元。

吉利也积极联系当地政府，在当地设厂与当地政府谈判。最后，大庆国企同意为吉利并购融资约30亿元。

在四川成都市政府的担保下，CDB成都分行和成都银行也愿意向吉利提供总额约30亿元人民币的低息贷款。

此外，上海佳尔沃公司也承诺出资10亿元帮助吉利收购沃尔沃。

在国外，吉利在美国向高盛出售公司债券和认股权证，共融资约3.81亿美元。卖方还承诺福特将向吉利提供资金援助，并同意向吉利提供2亿美元的卖方融资。

在欧洲，吉利还获得了瑞典、比利时等国的贷款支持，承诺以较低的利率帮助吉利融资。

应对整合风险

弱点思想

吉利的弱势心理包括两个方面，一是被收购企业品牌的弱势，二是消费者的弱势。

在企业品牌组合设计上，吉利最大程度保持了沃尔沃原有的定位和品牌形象，有效减少了原有消费群体的流失，保护了沃尔沃高端品牌的价值。

在吉利营销的过程中，公开讲述了吉利背后的励志故事，凸显了自身企业奋斗发展的艰辛，以及对企业美好未来的信心，让消费者产生了共鸣。

这在一定程度上削弱了消费者对吉利收购沃尔沃这种“蛇吞象”合并活动的抵触情绪。

展示实力

吉利收购澳洲DLS证明了其在国际经验和运营方面的实力。

面对沃尔沃工会的质疑，吉利多次邀请沃尔沃内部员工到吉利集团及其生产基地实地考察，并于2010年邀请瑞典国王访华交流，从而打破了那些对吉利能力的怀疑。

情感应用

吉利多次在公开场合表达对沃尔沃品牌的热爱和尊重，并多次向沃尔沃的工会表达对合并后员工福利的承诺。李书福曾多次公开表示，沃尔沃是吉利的兄弟企业，而非关联企业。

MA是为了两家公司的互利共赢，从而消除沃尔沃员工的反对。

技术吸收

“蛇吞象”式的跨境MA原本就有强烈的寻求技术的动机。吉利集团在技术整合方面积极吸收和学习沃尔沃的核心和前沿技术，以弥补你自身的技术不足。

合并后，吉利在产品设计和RD方面走上了高速，实现了汽车技术的快速发展。

自主思维

为了发挥强势企业先进管理能力的优势，更有效地留住核心人才，吉利拥有高度的自主权。沃尔沃被吉利收购后，总部仍设在瑞典，采用“沃人统治沃人”的理念进行管理，保持沃尔沃中层人员职能架构不变。

此外，为了减少沃尔沃员工因组织结构调整而产生的不安全感，吉利在合并整合过程中经常与不同层级的员工进行谈话，并立即公开全面的整合计划。