行业集中度又称行业集中度或市场集中度，是指一个行业中前N大企业的市场份额之和，是整个行业市场结构集中度的一个衡量指标。
它的意义在于:
一是反映了市场的竞争和垄断程度，预示着行业的机遇和挑战；
二是通过行业内企业数量和相对规模的差异，勾勒出市场结构的轮廓，从而成为企业竞争战略设计的依据。
产业集中的原因
要想深入了解某个行业的集中度对当前竞争环境的影响，还需要分析该行业集中度的形成动因。
1.自由竞争
专注是竞争的自然结果。如果一些公司生产的产品比竞争对手的产品更能满足顾客的需求，那么消费者就会购买更多的产品，从而导致公司市场份额的增加。经济学家发现，工业中最大生产者的盈利能力与工业集中度成正比。
2.进入壁垒
进入壁垒客观上增强了行业集中度。政府的特别授权和许可是常见的进入壁垒，如专利、版权和商标、专有权、特许经营、特殊资格等。此外，现有公司可能比新进入者具有先发优势，包括体验曲线带来的低成本、长期积累的用户规模、品牌忠诚度等。，这使得新公司很难取代老牌公司。
3.规模经济
具有管制经济效应的行业更容易形成稳定的集中度。规模经济是指在特定时期，当企业产品的绝对数量增加时，其单位成本降低，即扩大经营规制可以降低平均成本，从而提高利润水平，从而有利于高集中度的大规模生产，但不利于小规模生产。
例如，一个公司可以通过增加10%的产量来降低3%的平均成本，因此它必须有很大的订单和产能才能保证盈利。公司在行业中的比重越大，市场集中度可能越高。因此，汽车制造业和石油炼制业比那些成本不会随着产量的增加而迅速下降的行业更加集中。同样，在飞机和半导体制造等行业，集中度往往更高。
4 .横向整合
横向一体化中产业集中的另一个原因。值得注意的是，竞争企业的合并也会受益于竞争的减少和价格的提高，其股价很可能会因此上涨。
产业集中度与市场结构的演变
不同的产业集中度造就不同的市场结构，不同的市场结构蕴含着不同的机遇和挑战。竞争分析的本质是识别某项业务目前和未来面临的机遇、挑战和关键成功因素，进而设计竞争战略，建立可持续的竞争优势。
从上图可以看出，市场竞争环境的变化过程通常会经历三个阶段。
第一阶段:分散市场中的自由竞争
这个阶段处于市场发展和快速成长的前期。虽然参与竞争的企业很多，但是没有市场领导者，参与者的主要精力都集中在抢占用户的增量竞争上，所以市场集中度较低。
这个阶段的成功因素更多的是与营销和生产能力有关。如果能在最短的时间内做出可用的产品，以最快的速度拓展渠道和品牌知名度，就能更快的占领市场。
如果是全新的产品，这个阶段通常采取总成本领先的竞争策略，即通过大规模补贴，也会让利给用户，通过极致的性价比，在短时间内快速获取最大的用户规模，俗称跑马圈地。
第二阶段:区块市场同质化竞争。
这个阶段处于市场快速增长的后期。由于前期对用户的争夺已经完成，企业此时面临的是一个存量市场，主要任务是如何超越竞争对手生存下来并开始盈利。经过充分的市场竞争，优秀企业脱颖而出，形成先发优势，建立进入壁垒。同时，产品创新到了瓶颈阶段，市场不可避免地进入同质化竞争阶段。
在这一阶段的前期，少数厂商抓住市场“硬化”前的时代机遇，加大投入，加快渠道建设和内部管理完善，在前期获得用户规模的基础上实现盈利，成为行业领导者，同时推动行业集中度快速提升。
而大量企业因为反应迟缓或缺乏充裕的资金投入，不得不卷入同质化竞争的洪流中，成为价格战的牺牲品，在这个阶段被淘汰。在这一阶段，优秀企业通常采取的竞争战略是专业化战略，即通过增加RD投资、加强供应链控制、系统地提高管理水平等。，产品实力可以大幅提升，运营成本可以整体降低，暂时成为垄断寡头。
第三阶段:大众市场差异化竞争。
红海博弈第二阶段后，行业集中度大幅提高并趋于稳定，这说明行业的机会减少了。这时候后发企业的扩张就会遭到龙头厂商的集体抵制。所以，只有细分和差异化的竞争策略才能有效。
在行业集中度较高的情况下，后来者成功的关键因素是更多的RD和管理，即根据细分市场的差异化需求，开发出超越普通功能产品的新产品或新的用户价值。目的是在产品价值的基础上，再提供一个与该产品相关的附加价值，让客户花一笔钱，享受两次或两次以上的消费，增强消费体验保险！比如带有空气体净化效果的空音，配备自动驾驶辅助功能的汽车等。
当然，当差异化发展到一定阶段，就会创造出一个全新的细分市场，开发出全新的产品，从而开始下一轮的竞争环境演变。
不同产业模式的品牌战略
一般来说，行业竞争格局主要有以上三种形式:块状同质市场、块状异质市场和分散市场。
市场分散是因为市场参与者分散，多为小微企业，如餐饮行业，进入门槛低，参与者多；
异质市场的特点是市场的主要参与者都有相对较强的企业，最重要的特点是差异化竞争。比如汽车行业，洗发水行业。汽车行业的参与者很多，有大众、丰田、本田、通用、福特，还有中国的蔚来、理想、Xpeng汽车等新能源车企。他们实力不弱，在全国甚至全球都有经营，但最重要的是都是差异化竞争。这是一个典型的大众异质市场；
同质市场最明显的特征是赢家通吃；
首先是强大的马太效应导致的统治力。比如社交领域，腾讯几乎可以满足用户的所有需求，所以用户没有太多动力去选择第二个产品。
二是双寡头或双寡头的均衡。比如视频行业，一开始有几十家视频网站，后来都被淘汰了，剩下一部分。
零散市场
市场分散的原因一般有:
进入壁垒或退出壁垒低；
多样化的市场需求导致产品高度差异化；
没有规模经济或难以实现规模经济；行业长期处于初级阶段。
分散市场中最有效的品牌策略是明确品牌定位，突出差异化，清晰地向消费者传达购买价值。同时加强现有渠道和新渠道的建设和优化，扩大渠道布局，进而利用积累的产品质量和渠道优势收割杂牌市场份额，提高市场占有率，是最有效的方法。
以公牛插座为例，因为技术太简单。当时公牛所在的宁波慈溪有几百家插座企业，全国有上千家，市场一片混乱。现在，公牛集团不仅把这个“小生意”做大了，而且不断推陈出新，树立了行业的高水平，成为名副其实的行业龙头，并成功上市，市值上千亿。
那么，公牛如何从重围中脱颖而出呢？
1.以“安全”为差异化卖点。
上世纪80年代，浙江慈溪聚集了数百家家庭式插座作坊，成为全国知名的插座生产基地。但是，在那个偷工减料的年代，插座的质量一直备受质疑。据说当时很多企业生产的100个插座有60个坏了，20个有缺陷。也就是说，真正的收益率不到20%！
回乡做插座生意的阮立平和阮薛平兄弟俩，立志要“做全国最好的插座”。然而，问题也随之而来:
一方面是因为公牛插座的材料好且充足，成本远高于同类竞争对手；另一方面，虽然消费者都想要一个质量更好的插座，但是在选购商品时，低价是首要考虑的因素。更何况，消费者很难仅凭外观来判断一个产品的好坏。我该怎么办？为了让消费者愿意以高出竞品3倍的价格购买公牛插座，公牛集团瞄准“不安全”的痛点，提出“公牛安全插座，三重安全保护，保护电器，保护人”的口号，打造差异化卖点。虽然消费者并不清楚具体是哪三种保护，但他们将“公牛插座”与“安全”标签捆绑在一起。之后，安全插座的概念开始普及。同时，公牛插座在渠道上有了很大的创新。相比超市、商场的主流销售渠道，公牛奥特莱斯决定像可口可乐、娃哈哈一样，自建分销批发渠道，实现县、镇、村渠道全覆盖。
2.牛奶可乐怎么卖，插座怎么卖。
品牌竞争，渠道为王。
公牛从一开始就绕过商场，建立自己的分销和批发渠道，并不断细化。在全国3000多个县级城市中，县、镇、村三个渠道已经全面覆盖了一半的市场。在乡镇农村市场，为了有效提升销量，公牛别出心裁，对渠道进行现代化升级，从不同类型渠道的分销策略、经销商策略、终端展示推广、销售团队管理等方面全面塑造运用现代营销竞争的模式。
“牛奶怎么卖，可口可乐怎么卖，插座怎么卖”。目前，公牛集团已经建立了覆盖中国城乡110多万个终端网点的线下销售网络。在全国范围内建立了超过75万个五金网点、超过12万个专业建材灯饰网点和超过25万个数码配件网点，形成了难以复制的线下营销网络。并坚持以销售点为核心的品牌传播模式，持续大力支持经销商在终端销售点投放“公牛”店招、店内店外展示、促销品等广告资源，成功将“公牛”品牌传播到各级城市、乡镇、乡村。
公牛把公牛的logo放在每一家卖公牛插座的店的广告牌上，大部分网点都是五金店。于是，公牛在全国各地积极抢占五金店，免费安装有公牛标志的广告牌，打造“有公牛的地方就有五金店，有五金店的地方就有公牛”。
奥赛思在服务毛巾品牌洁玉时也使用了同样的策略。毛巾是人们基本每天都会接触却视而不见的一个品类。竞争门槛极低，是典型的分散市场。欧赛邦洁宇制定了“全球最畅销毛巾专家”的战略定位，将好毛巾概括为6A，在认知优势和购买理由上实现整体领先，通过三次店前行动提升渠道覆盖和终端形象建设。
同质市场
一般来说，同质市场结构在消费者或用户的需求、欲望、购买行为和对企业营销策略的反应方面具有基本相同或非常相似的一致性。比如社交、移动支付、外卖等。
同质市场容易出现强者恒强，胜者全拿的局面。赢家通吃，也就是所谓的“垄断者平台”。由于在多边市场上规模报酬明显递增，多边市场竞争的最终结果可能是支配地位。谁能成为最后的赢家？要么是先入为主的冠军，比如微信；或者是后来居上的成功挑战者，比如。一般来说，如果满足以下一个或多个条件，就可能出现支配地位的情况:
一个条件:多边市场中至少有一个参与者的多平台驻留成本或用户转移成本很高。决定用户转移成本的核心因素是用户的“浸入深度”，即用户对平台的依赖程度。沉浸越深，用户转移成本越高，反之亦然。
条件二:平台网络效应大，正面。网络效应包括同侧网络效应和跨网络效应，分别表示用户从某个产品或服务中获得的价值在多大程度上取决于同侧参与者或交易对手的数量。
条件3:用户对特定需求没有强烈的偏好。如果某一类用户有着和其他大多数用户不同的需求，而这种需求在主流平台无法得到满足，就可能催生出其他规模相对较小的平台，致力于小众需求。
互联网是典型的同质化市场，“快鱼战略”+“规模效应”是互联网行业制胜的法宝。
互联网有一个基本逻辑叫网络效应，会导致赢家通吃，最终形成“721”的格局。快鱼吃慢鱼，谁能最快形成网络效应，谁就是赢家。我们把这种策略称为“快鱼策略”。如果你想做一个互联网创业项目，那么快鱼战略是最重要的战略。由于赢家通吃效应，互联网世界有一个基本策略:先发制人强。谁能先积累用户，谁就先到达赢家通吃的目的地，后面的对手再厉害，也很难超越。比如阿里先起步，做了一个淘宝。买卖双方数量过了临界点后，就形成了跨境网络效应。这个时候腾讯虽然很厉害，但还是超越不了淘宝。另一方面，腾讯抢先一步，做了一个微信。用户数过了临界点后，就形成了单边网络效应。这个时候阿里虽然很厉害，但同样的道理还是无法超越微信。
平台战略下，速度是必须的。一旦慢了下来，再高的管理水平也是必死无疑。很多人觉得看互联网公司很奇怪。比如美团王兴，他承认早期管理很乱，连多少员工都搞不清楚。但是它们为什么会快速增长呢？因为策略选择正确，大大抵消了概率。在这种策略下，“快”比“好”更重要。
大众异质市场
异质市场:在一个消费者需求差异大、选择性强的市场中，面对异质市场，企业如果只能提供“同质”商品，显然难以很好地满足市场需求。因此，为了满足市场需求，企业的营销活动必须根据不同消费群体客观存在的需求差异提供不同的商品。“市场细分”是指企业根据市场需求的异质性趋势对营销策略的调整。所以异质市场适合多品牌战略，要通过一次次细分市场，积极拓展市场中的潜力空白点。
如果一个细分市场的容量足够大，大公司会倾向于用专业品牌占领这个市场。一方面定位更精准；另一方面，对母公司品牌的风险相对较小。汽车市场是一个非常注重差异化竞争的市场。一个大而全的品牌，相对于很多专业化的品牌，肯定是输了。当我们提到一个汽车品牌时，往往在你的脑海中已经有了一个清晰的定位，甚至是造型。比如玛莎拉蒂和鲨鱼腮，奥迪和大嘴，宝马和双腰进气口。
以奥迪股份公司为例。奥迪股份公司于1937年在德国沃尔夫斯堡成立。目前，它是世界领先的、欧洲最大的汽车制造商。经过70多年的发展，奥迪ag囊括了10个不同国籍、不同背景、不同个性的强势品牌，形成了涵盖高、中、低三个档次的多品牌价值体系，以满足不同消费阶层的需求，形成强势品牌群。这些品牌包括:大众、奥迪、宾利、布加迪、兰博基尼、保时捷、斯堪尼亚、西亚特、斯柯达和大众商用车。它有各种各样的车型，包括小型车、中大型车、豪华车、运动型多功能跑车、MPV、轿跑甚至超级跑车。每个品牌都是独一无二的，市场领先，潜在市场巨大。
大众汽车的多品牌战略目标是根据品牌产品的特点细分全球市场，尽可能提供满足每一位消费者个性化需求和生活方式的汽车，从而实现全球市场的全覆盖。同时，集团内不同品牌侧重于满足不同的需求侧重点，尽量避免集团内车型同质化竞争。
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