2021年，科学家创业的时代已经到来。最新的消息是，全国人大常委会12月24日表决通过了修改后的《中国科学技术进步法》。为激发科技人员的创新活力，鼓励科研院所采取股权、期权、分红等方式激励科技人员。
创新无疑是这个时代的核心驱动力。近年来，出现了越来越多国际上没有的单点突破性创新和原创发型创新。
但对于科研技术出身的创业者来说，技术是敲门砖，长板很长。但反过来，他们也可能面临营销、销售等方面的短板。
我们在调查了多位科研和技术的创始人后发现，他们创业后经常遇到的第一个棘手问题就是如何处理很多他们从未遇到过的关系。比如如何思考科学家和创始人的身份转换关系，让科研和技术的创始人做出更好的商业决策？比如如何思考科研与商业的关系，这背后涉及的是如何权衡科研成果与商业现实的取舍…
其实这些问题都很重要，需要科研和技术的创始人超前思考，在创业的过程中不断迭代。它们往往关系到公司能否更上一层楼。
我们邀请了两位经验丰富的创始人——东方空联席CEO姚松和三叠创始人兼CEO程森平博士，在首届创汇大会上与英进行了一场精彩的对话。我们整理总结了很多科研/技术类创始人的经验和评论，然后结合之前张颖提出的“对有科研/技术背景的创始人的九点建议”，试图回答以下问题:
●如何在科学家和企业家之间转换角色？
●科研成果和商业现实如何权衡取舍？
●提前设计好公司的核心转折点。
这是经纬分公司第一份创汇的学习笔记。我们力求把大会上的干货整理提炼出来，呈现给科研技术的奠基人。建议和意见很多，更多的是提供一种意识，一种预警和担忧。哪怕只吸收了一两点，打通一个最适合自己的地方，也是很有意义的。我们也期待接触到更多优秀的科技创始人，陪伴他们成长。以下，请欣赏:
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如何在科学家和企业家之间转换角色？
科学家创业的第一道坎，往往是如何转换角色。科研背景的创始人选择创业，其实本质是进入另一个领域，能够打破一些条条框框，接地气，甚至狼性。科研归科研，业务归业务。
科学家倾向于向前思考，喜欢从技术路线上思考产品形态，就像打井需要深度一样。但是，市场往往需要的是逆向思维。要根据业务需求进行反向技术匹配，必须是八路高速公路。只有观察四面八方，倾听四面八方，才能带领公司走向成功。
其次，科研和创业对人的能力要求不同。科研很需要想象力，是影响科研能否突破的重要因素。但是在创业的过程中，执行力是非常重要的，甚至是第一影响因素，因为即使你有再好的想法，如果不能落地到客户端，也是没有任何用处的。所以这是两种不同的能力要求。
第三是看多远。科学家往往专注于克服眼前的技术问题，而不会考虑太长远的事情。基本上，他们只需要在完成上一阶段后，再去思考下一阶段要做什么，专注于数据、理论等偏于静态事实的东西。
但是，做企业往往需要“始于终”。你需要想清楚一个十年后想实现的大目标，然后再拆解回来。比如七年、五年、三年要做什么，一年要完成什么？当然中间也会有调整，但是大的方向会很明确。而不是直接去想明年做什么，然后再去想明年或者后年做什么，你会越来越迷茫。
更何况创业遇到的事情都是动态的，比如宏观变化、行业结构、人员等。要根据不同的需求规划资源的分配，需要在短时间内做出盈利的产品？还是跨越一定门槛后继续长期投入追求爆发？这些具体的决策选择都应该围绕公司的战略地图。
科学家和企业家的角色所要求的思维方式并不比企业家优越，只是在不同的事情上需要改变。程森平博士的应对方法是在管理团队中形成平衡，程森平逆向思考了11年。她的联合创始人是一位积极的思想家，在相关技术领域拥有30多年的研究经验。这种结合形成了从技术到商业的闭环，是一种良性的结合。
对于很多有科研背景的创始人来说，找到一个值得信赖的商业伙伴是非常重要的，这个商业伙伴可以补充整个公司的商业模式探索，有时候包括公司运营、资金筹集等等。如果找到这样合适的人，还需要取得他对公司的信任。你可以把原创始人所持股份的1/5到1/3给出来，因为这个人是平等的合伙人，不是下属，对公司来说更有力量。当然，万一选错了人，也要有一定的保护机制，这需要一个预先的设计。
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科研成果和商业现实如何权衡取舍？
基于上一个问题讨论的思维转变，其直接影响之一就是如何在科研成果和商业现实之间做出取舍。
因为思维和角色的改变，也标志着政绩考核方式的改变。很多时候，科研的创始人会认为，好的科学理论会带来好的技术，好的技术会带来市场上有竞争力的产品，最终一定会带来更好的商业回报。
但其实两者之间并没有因果关系。每一步都是下一步的基础，但并不产生必然的结果。在科学研究中，往往是先用理论论证，再用实验论证。通过收集数据来看是否能拟合出一个基本规律，很难提前预测这件事。
事先难以预测的事情，不适合创业。从学术论文到一项成熟的技术，往往需要5年时间；从成熟的技术到一个产品，可能还需要1-2年，因为产品需要考虑客户需要什么，比如AI芯片。客户需要的不仅仅是一个深度学习计算，还需要CPU、视频编解码、内存接口等一系列配套设施。这样完整的东西是产品，而不仅仅是技术核心。
当产品被明确定义后，最终会成为商品，也就是说定价要低到市场可接受的范围，这是另一个重要环节。很多情况下，考虑到成本和量产，甚至需要对技术降级而不是升级。
举个小例子，某集成电路公司早期做了一个128kbps的单声道MP3芯片。这个时候公司正在讨论要不要开始卖，但是技术团队反对，因为觉得技术水平真的不能体现公司的技术水平。如果再有一年的研发时间，就能做出256kbps的双通道MP3芯片。最后，该公司决定保留128kbps的mono芯片，转而继续研发。
第二年，研发成功。技术团队做了一个256kbps的双通道MP3芯片，决定开始销售。但就在这个时候，公司惊讶地发现，整个国产MP3芯片市场都被联发科的一块64kbps的mono MP3芯片占领了。
这个例子充分说明了如何在科研成果和商业现实之间做出取舍。如果市场公认的技术底线是60分，你的技术团队的理想情况是100分。当你能做一个70分的产品的时候，一定要赶紧去卖。不要犹豫。市场时机非常重要。
这个故事的背后，还涉及到一个很重要的话题，就是在科学家和企业家不同的角色下，对目标和成功的定义是不同的。RD的目标是追求先进性和独特性，有时会“高处不胜寒”；但产品不是。产品是为满足市场需求而设计的，成功的定义是良好的转化率和商业前景。不能因为自己处于研究和技术的前沿，有新的突破，就沾沾自喜。要能够从市场的角度去评价每一个成果，客户的认可是最重要的。作为一名科学家，你应该放下一些自尊。
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提前设计好公司的核心转折点。
很多科技公司的一个特点就是技术周期很长，难度比较大。这时候就需要提前设计好核心转折点，也可以叫风险释放点，也就是当这个转折点被突破后，项目的存活率会大大增加。
比如对于三叠纪，程森平博士总结了三个比较大的核心转折点。第一个是在工程方面。3D打印设备要想成为制药行业的工业设备，必须稳定、精准。正因如此，三叠技术团队对设备进行了十余次迭代，最终将打印精度控制在医药行业的要求之内，这是很难做到的。
第二个核心转折点与结构剂有关。三叠纪用3D打印技术做了一种新型制剂，叫做结构制剂，但是无论模型和理论有多好，最终还是要体现在人体的临床数据上。据程森平回忆，2018年第一个临床数据出来的那一刻，大家都很紧张。记忆犹新，结果果然是一次性的。人类临床数据的成功是一个非常大的风险释放点。经验证，3D打印工艺和结构剂控释理论没有问题。但如果不成功，任何一个环节都可能出现问题，可能又要花2-3年的时间，周而复始，再做一遍。
第三个核心转折点与外部认可有关，主要是监管部门。任何新兴制药技术获得药物临床批文都是法律上的重大突破，如AI制药技术、合成生物制药技术等，最终进入临床阶段的产品屈指可数。所以对于新兴技术，各国药品监管部门给予审批是非常重要的。三叠纪为此付出了巨大的努力。终于，第一个产品T19在今年1月获得了FDA的批准。是全球第二个向FDA提交注册申报的3D打印药物产品，也是国内第一个进入注册申报阶段的3D打印药物产品。
所以我们建议科研和技术的创始人可以仔细思考一下公司发展的核心转折点，包括之前的复盘和对未来的预测。如果要出现这些核心转折点，还需要在底层逻辑上做什么才能导致它们出现。这些核心转折点不是随随便便或自然而然发生的。必须是科研技术创始人的主动性，运营手段，团队升级，资金更充裕，节奏感，对产品的真正理解等。那能让它发生。值得认真思考，总结提炼方法论，为日后攀登更高峰做准备。
张经伟应总结:科研技术的创始人从科研转向商业的第一道坎，就是明确科学家和企业家之间的角色转换，不断迭代自己，变得更加全面。如果基于对自己的全面了解，在某些地方总是难以突破，就需要组建一个全面的团队来补充短板。这个时候，有一个值得信赖的商业伙伴或者联合创始人就非常重要了。
如果第一步做得好，在面对科研成果和商业现实的取舍时，会更容易避开坑。因为这背后是科学家和企业家的角色不同，对目标和成功的定义不同。RD的目标是追求先进性和独特性，但产品是为了满足市场需求，成功的定义是良好的转化率和商业前景。
最后，在科技公司发展过程中，要提前设计好公司的核心转折点。它们不会自然发生，但要仔细思考需要做什么才能让它们发生。作为科研技术的创始人，做生意往往要“始于终”，也就是把十年后的大目标想清楚，再拆回来，否则可能会因为市场的快速变化而迷失方向。
作为科研技术的创始人，一个很重要的职责就是带领公司走向成功。很多时候，面对一个新的方向，一个新的改变，一个新的产品选择，在真正思考了底层逻辑之后，就应该坚决的往前推。虽然可能很多人不喜欢，但是在公司的发展中，一定是少数人的正确决策，带领大部分人坚决的向这个目标前进，最终取得胜利。
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