互联网买菜的新鲜感在哪查

来源@视觉中国

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“香椿自由”已经不流行了，但围绕菜篮子的生意还在持续发酵。

马在上海开了一家“菜市场”。当他饿了，他与丁咚达成战略合作，购买食物。甚至低调的网上美团买菜也被重新放大...一时间给人一种错觉，互联网巨头已经开始“围剿”菜市场，互联网购物可能在2019年迎来新的风口。

舆论变得热闹起来，有人乐观，有人恶言相向，有人持一方反对另一方。“网购”还在试验期，公关战已经打响。

但从根本上来说，网上买菜的模式新鲜吗？要知道，字面上大于“买菜”的生鲜电商，已经运行了十几年了。

创业者“周而复始”

2012年可能是生鲜电商快速发展的时期。标志性事件是阿里、JD.COM、顺丰等巨头的进入。生鲜电商被视为万亿级的蓝海市场。好像只要碰到生鲜领域，就有蚂蚁变大象的可能。创业者很兴奋。

据说国内一度有400多家生鲜电商平台。有理由相信这样的数字并不夸张，除了互联网这个头衔，试水的人还多。即使在宁波这样互联网较少的城市，与“社区菜篮子”相关的创业者也可以用疯狂来形容。

当地最早的社区蔬菜直营店，来自一个叫天盛农场的无公害蔬菜生产基地。除了缺乏所谓的互联网思维，和目前一些生鲜电商平台倡导的模式很像，从种菜、养殖，到物流运输，再到放到柜台。基于第一家店的“热闹”和外人的好评，天盛农场一口气把直营店增加到5家，但到年底几乎都在亏损。

天盛农场的失败并不妨碍其他玩家进入市场。有两个被称为“大鳄”的本地平台:以海鲜起家的史翠英集团和M6生鲜超市。

史翠英的“绿篮子”是最引人注目的。它不仅给出了2012年开设100家社区店的计划，还从史翠英的母亲石杰手中接过了工作，开着一辆涂有“绿篮子”的法拉利赛车，高调参加“法拉利亚太挑战赛”。只是2014年史翠英集团因资金链危机倒闭的消息传出后，“绿篮子”就不了了之了。

以低价和新鲜取胜的M6生鲜超市活了下来，但与互联网加生鲜、生鲜O2O、自动取集装箱等一路包装出来的模式无关。本地供应链相对突出，最后成为区域性社区生鲜连锁店。

当然，这些地方性的尝试不足以被专注于互联网或零售的研究者记录下来，他们的思路和模式与资本青睐的没有太大区别。

从2012年前后开始流行的本来生活，到以生鲜O2O起家的天天优鲜，再到被称为新零售样本盒的马鲜生，甚至最近流行的丁咚买菜，几乎所有关于生鲜供应链、冷链物流、最后一公里的故事，只是时间和环境不同而已。

成败在于“前置”

如果这一代创业者是创新型的，那么前仓大概是最佳人选。

毕竟在讨论盒马生鲜、每日优鲜、丁咚买菜的时候，提到最多的就是前置仓。简单来说，在小区3公里范围内完成仓储、分拣、配送，可能是位于小区内的门店，也可能是附近的仓储点。诱惑在于缩短分销路径和成本。

前仓的优势很明显。它只需要给门店供货，然后生鲜产品以“泡沫箱+冷袋”的模式送达用户手中，大大提升了用户体验。中国一二线城市拥堵已经成为一种常态。冷藏车白天高密度行驶不现实。取而代之的是冷藏车晚上送货上门，把最后一公里的工作交给“外卖小哥”。

其实很多社区生鲜店早就是“前仓”模式。他们只需要接入美团外卖或者饿了么，依然可以解决送货上门的问题。新一代企业家的智慧在于，只有在故事中强调两点，优势才能被无限放大:

1.以往的生鲜电商或O2O大多是第二天到账，预仓模式半小时内就能搞定，真正连接了“菜园”和“菜篮子”。

2.社区生鲜店的命脉在于选址，但前置仓模式可以在任何位置使用，实现整个社区的渗透，所以选址的因素就没那么重要了。

要为这样的故事正名，必须验证三个能力:一是流量，二是地推，三是运营。没有流量就没有销量，地面无法渗透。没有运营能力，周转效率解决不了，导致亏损，毛利率无法保证。三种能力相互关联，缺一不可。

然而，这种竞争逻辑并不陌生。生鲜电商和O2O都经历过类似的阶段，都可以在供应链上“吹牛”，在冷链物流上下功夫。最后还是流量为王。难怪巨头会加入战场。没有巨头带来的流量，故事怎么走下去？

有意思的是，丁咚购物、一品鲜等目标并不是社区生鲜店，而是烟火味稍浓的“菜市场”。在利用折扣和补贴加速用户习惯培养的同时，不遗余力地提高客单价和毛利率。前置仓的前提是基于高密度、高净值人群，“网购”也不例外。

新零售时代的生鲜业务和门店、电商、O2O一样，都没能走出一二线城市。

门外的野蛮人

目前的预仓模式还远没有结束。至少沃尔玛、亚马逊等给出了“空中仓”的概念。

沃尔玛在美国申请了一项名为“漂浮仓库”的专利，可以让仓库漂浮在300多米空的高度。顾客使用无人机将订单送到家中。模式上可能有些科幻，但是给出了降低配送成本的思路，这也是目前前置仓模式的痛点。

换句话说，创业者还有很多故事要讲，但在一切尘埃落定之前，所有玩家都有了新的可能，尤其是那些门外的野蛮人。

当盒马鲜生和丁咚购物被置于聚光灯下时，罗森与京首农签署了战略合作协议。核心内容是在罗森便利店提供包括肉、禽、蛋、奶、水果、蔬菜在内的基本食材，以及半成品、成品、生鲜。关键词是新鲜。

与罗森首农的合作并不是第一次。日本的社区便利店早已和生鲜食品结下了不解之缘。相对于中国特色的“互联网救援效率”，日本分散的便利店有着不可忽视的杀伤力:

便利店是典型的小商圈策略，商圈半径只有300-500m。比如我的菜篮子，在大田区开了70家左右的店，面积只有59.5km2，平均密度不到1km2。这种小商圈策略似乎比国内的前仓模式更有优势，尤其是照顾到人口老龄化；成本控制是便利店切入生鲜的另一个优势。除了生鲜，还有大量的日用品和快速消费品。消费者进店频率远好于社区生鲜店，对生鲜产品客单价没有过多要求。便利店+周边大型超市的业态可能是“网络购物”最直接的敌人。更何况罗森和全家正在中国一二线城市大规模扩张。

即使在互联网赛道上，也有潜在的野蛮人。

在配合丁咚饿了么买菜策略的同时，还引入了代理菜市场运营的玩家，野心显而易见。美团外卖也在悄悄布局。“蔬果”二级入口有每日优鲜等品牌，也有大量菜市场代为经营。图片和饿了么是一样的。

就看美团和饿了么能不能经营出不同于现有市场的新模式。我国最基本的流通模式是“五站”流通模式，即五个环节:农户、产地批发市场、销售地批发市场、零售商、消费者。只有去掉一两个环节，才有可能弥补配送成本。

截至目前，美团的“快驴购”和“饿了么”针对的都是餐饮商家的供应链。如果能整合B端和C端的需求，不排除整个批发市场的供应关系被重塑的可能。

无论是生鲜电商还是互联网购物，都没有走出区域化的困境，没有一个品牌能够占领全国市场。但这种割据局面无疑削弱了单一平台的话语权，不足以独自支撑庞大的物流团队，也缺乏摆脱美团、饿了么等玩家的资本。

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网上买菜并不新鲜，也没有太多创新的新物种，更没有超出社群新鲜感的价值洼地。即使是“前仓”所展现的美好前景，在外卖平台和便利店模式的综合竞争下，也可能逐渐失去所谓的主角光环。

还是要拿出根本性的创新，或者大规模优化生鲜产品流通模式，或者加快市场下沉。美团、阿里等。已经在这么做了，也许拼多多的人也在思考这个问题。