如果左晖理解人，尊重人性，设计出一种能激励几十万人打赢“中介战”的机制，他能在Bitter构建的互联网世界里创造出有效的新组织形态吗？能不能开拓更大的商业边界？
文|《中国企业家》记者李彦谚
编辑|刘宇翔
摄影|夏高强
包凡第一次见到左晖是在附近的一家咖啡馆里。与他之前对“一代枭雄”的认知不同，左晖的“温和”和“真诚积极”给他留下了深刻的印象。那次聊天中，包凡也发现，第一次有人能把行业解释清楚，“我们俩很快就聊到一个频道了”。紧接着，2016年4月，华兴资本旗下华映资本领投链家B轮融资。
那是一个产业互联网概念尚未成型的时代，房地产行业的宏观调控也在刺激着投资者敏感的神经。当华兴资本集团创始人兼CEO包凡最终决定牵头投资链家时，他明确表示“这是历史上风险最大的决定”，“但在那个时候，我们无论如何还是做了”。包凡说服自己，看好链家创始人，看好整个链家行业。后来贝壳入驻微信的“第三方服务”九宫格后，越来越觉得“链家确实是我们要投资的阵地”。
如果从外部角度总结，连锁店的发展有两个转折点。第一次是在2014年。那一年，链家走出北京，开始了“合并同类项”的全国扩张。也是在那一年，链家的线上运营做了实质性的探索，平台化战略浮出水面。第二是2017年，平台化战略开始现场试点，成为次年贝壳落地和扩张的基点。
“组织内部的节奏是温和的，肯定比外部的认知要温和很多。因为组织发展是线性的，外部认知都是点状的。”左晖解释说，“所有的组织都有一些关键节点，可能有一些时间段你只是在积累。”
以房产中介起家的链家，能从线下冲到线上，既是组织的一步一步进化，也是领导者面对市场变化的战略掌控。诞生于2001年的链家，是房产中介行业当之无愧的佼佼者。董事长左晖被认为是该行业的教父，名利双收。到2018年4月，科控股Inc. Heng 空诞生，规模迅速扩张。关于“老链家”和“新壳”的困惑、争议和质疑接踵而至，外界对左晖的评价开始出现分歧。
左晖为什么制造贝壳？如果去年没有推出贝壳，今年还会做吗？“会的。”左晖的回答非常明确。但他进一步明确表示，不是做不做的问题，而是什么时候做的问题。“我们做壳的核心前提一定是房价不涨。我们担心自己是一个平台，承担了一些不该承担或者承担不起的责任和压力。比如说据说促进了房价的增长。”
从科控股公司提供的数据中可以直观地看出平台的价值..截至今年9月底，贝壳平台业务覆盖103个城市；超过226个新经纪品牌加入；连接32000家门店；超过32万名经纪人在该平台上提供服务。壳链平台月活跃用户突破7500万。VR已经扫描并“重建”了超过260万套房源，覆盖全国110个城市，用户使用VR观看超过3.5亿次。
这位常常不苟言笑的创业者，不仅给投资人带来惊喜，也突破了之前行业和人们想象的界限。似乎他总能找到更大的领域，拓展更大的商业边界。
“当连锁发展到一定程度，我们就要去探索更大的领域。”左晖认为。同时，他能找到进入的途径，找到把蓝图变成现实的方法。对于连锁店来说，从垂直到平台，从交易到居住这两种策略是自然而然形成的。难点在于建立行业的运营体系，连锁店已经形成了构建运营体系的能力。“没有理由不这样做”。
至于新职业带来的所谓兴奋感和成就感，左晖认为不可靠。“今天，许多组织渴望永远处于一种相对尴尬的状态。我认为这是不可能的。”在外界的定义中，链家的发展节奏是典型的从线下到线上，不被线上完全颠覆的玩法。然而，左晖说，“我们从来不打着拆线下线的旗号。因为我们知道，这面旗帜的背后，能跟得上的人不多。”
贝壳的规模在快速增长，团队在日臻完善，GMV的数字也很亮眼。但是左晖似乎并不满足于此，或者说这不是他所关心的。无论是链家、贝壳、自由还是职业版图中的愿景，他都和各个团队保持着很长的距离。他在每个公司都没有自己的办公室，还自诩经常扮演“泼冷水”的角色。
“今天，中国需要能够在基本品牌的基础上生产出满足大众消费者的产品的企业。”这是左晖为壳牌设定的广泛目标。而他对组织和团队的要求是，“我们今天显然还是一个小公司，需要耐得住寂寞，在相对平和的心理感受中站稳脚跟，真正把事情做下来。”
组织发展越快，他越想慢下来。外面越热，他越想冷静。左晖直言不讳地说，如今这个行业没有真正的竞争。虽然今天很多公司都是从线上的机会中快速成长起来的，但是从长远来看，很多事情是需要做好的，最后要做很长时间。
未来的争议
一段时间以来，科控股有限公司CEO彭永东感受到了左晖的压力。尤其是贝壳诞生初期，外界质疑其并未给行业带来改变。随着“甲醛门”事件在自如发生，社交媒体上也出现了很多抨击自如的声音。在过去的一年里，左晖的环境、贝壳、舆论和市场都不太友好。
“裁判运动员这完全是胡说八道。很容易做出定义，陷入其中，忘记自己当初为什么要做这些事情。”当然，左晖不同意外界的一些指责。“原来是个好人，不可能一夜之间变成坏人。”
至于自由，在他看来，甲醛很复杂，很难讲。“无论如何，你是不是背负了很多委屈，承担了很多不该承担的事情？在当今社会，这很正常。为什么要接手这件事？但有时如果你不这样做，谁会呢？我更关心的是你要解决消费者的问题和C端的问题。”
但网络上的极端声音，在现实中，似乎并没有那么激烈。在一次外部会议上，在左晖发言之前，有人特别强调“不要激动”。然而，之后并没有发生什么激烈的事情。反而大家都来和他合影。
包凡觉得可以理解外界的一些批评。“链家之前在这个行业打了很多硬仗，但是我们今天做的事情真的不是和你争利益。很大程度上是通过改变行业结构，把这个行业做得更好更大。这个观点被市场接受，我们还需要时间。”
壳牌让“重”的链家在短时间内完成业务、IT框架、运营能力的拓展和转型，左晖推壳牌不留退路，是否风险太大？链家上一轮融资距离贝壳平台上线时间很短。外界甚至有一种说法，那段时间连锁店受国内宏观调控政策影响比较深，上市不容易。不如做个互联网平台壳更容易上市。
“我们真的没有考虑过什么样的估值，做什么样的事情。如果要做估值的话，我估计在这个机构里，你不能说100%，至少99%或者99.9%，你做不到这个估值。”左晖能理解这种说法的初衷，但他觉得你可能不是特别明白一个商业组织真正的核心和出发点是什么。“我可以在今天的某个机会，为C或B创造一些核心的、不可替代的、高门槛的价值。只要你创造了这个价值，商业就会有突破，尤其是在中国。”
作为投资人，在包凡眼里，贝壳是连锁店的“自然延伸”，“甚至是连锁店的升级版”。这要看公司的定位。“你管它叫空壳还是链家。如果其定位是中国住宅行业最重要的平台之一，链家做壳几乎是必然的。”包凡更愿意用“命门”来表达链家向贝壳转型的必要性。“贝壳这个东西，我们不做，肯定还有别人想做。如果别人成了壳，对链家意味着什么？”
在左晖的期待中，链家下一步会延伸到住宅行业。“如今，上游开发商面临困境。一是天花板变得越来越低，二是集中度变得很高，三是竞争模式跟我们不太匹配。我们可能很难向上游发展。但往下游看，这个市场极其分散，交易自然有上游的关系。”
贝壳的方向很明确，剩下的就是怎么实现了。感觉包饭过去的连锁店和现在的贝壳都有很强的核心竞争力。“这种级别的公司，像连锁店，或者今天的贝壳，未来能不能有一个可持续的发展，组织能力很重要。组织的能力在于其管理团队是否足够强大，包括创始人。”
尽管包凡信心满满，但作为“指挥官”的左晖仍然承认，制造炮弹是一个“巨大的挑战”，因为这意味着“如何建立背后的组织”。
组织建设一直是左晖思想的一个重要命题。当大量需求进入组织时，它们可能都需要解决，因此与组织本身的关系将变得非常复杂。他支持在平台内推行类似“陪审团制度”、“掌柜委员会”等共治机制。但目前这些机制本身都在不断反馈的过程中。“所以，我们也是摸着石头过河，继续前进。”
总是用血“杀死自己”
自2014年以来，左晖经历了全国冲刺的血腥时刻。
“那时候是连锁直营。他当时跟我说，三年合并后，可以做到5000家店，10万经纪人的规模，可以做到一万亿GMV。”徐万刚当时觉得不可思议。要知道，那时候链家的GMV才2000多亿。
结果仅仅过了两年，2016年，这个目标就实现了。
成都亿城地产创始人，现任科控股有限公司首席运营官..2015年链家-易成合并后加入链家管理。有一次他们在家里聊天，左晖给他举了一个例子。左晖说，链家未来想做什么？想做民族企业，像奔驰宝马之于德国，像苹果之于美国。链家未来有机会为中国代言。徐万刚听后感到非常兴奋。“我说我们一起做吧。”
它可以把曾经的竞争对手变成“同一战壕的兄弟”，成功地整合他们，并肩作战，奠定基础。在左晖看来，这没有什么秘密可言。他用一个“锅”来解释。“中国的并购这么多，但成功的少，失败的多。为什么？除了技术本身的一些原因，两个锅合二为一后，对人的挑战太大了。只要这个锅够大，你那边的和我这边的不矛盾。”
房地产行业当然是超级大的行业，“锅”够大。但相应的，围绕这个“锅”吃饭的人也不少。不完全是“你的在那边，我的在这边”。如果井水不干扰河水，那就“不矛盾”了。
早在《连锁时报》上，左晖就遇到了一个难题，“如何管理10多万人？”
左晖已经无数次回答了这个问题。如今，做壳之后，刚刚翻过一座“山”的左晖，站在了另一座“山”的面前:一个拥有强大管理和内控基因的垂直组织，如何成为一个开放包容的平台型生态组织？现有的“三驾马车”如何安全高效地并驾齐驱？
这些问题，包凡与左晖进行了深入的讨论。有一次，左晖问他如何让房地产经纪人有尊严。这让包凡意识到，左晖对“人”一直有着深刻的见解。“左总是一个特别擅长设计规则的人，而这种规则的设定是基于他对人性的深刻洞察和理解。退一步说，他应该是一个……”
包凡想了几秒，说:“尊重人性的人。”
如果左晖理解人，尊重人性，设计出一种能激励几十万人打赢“中介战”的机制，他能在Bitter构建的互联网世界里创造出有效的新组织形态吗？
2010年，彭永东加入链家。在带领链家上线的过程中，他发现“大家都在思考如何打败链家，只是在找我们自己的问题。”
左晖认为，2011年左右，链家已经具备了上线的能力。然而，彭永东的团队在研究中发现，互联网精神和传统企业精神之间存在着巨大的本质冲突。“数据能否取代职能制和官僚体制的力量，是这件事最大的阻力。因为当每个人都把权力交给系统和数据的时候，这个传统组织的能力就会降低。”彭永东说。
经过一系列的讨论和反复试验，左晖变得越来越冷静。2018年开始，随着各种资源向贝壳倾斜，冲锋的号角再次吹响，摆在左晖面前的问题越来越多。越来越多的人意识到贝壳是未来。所以平台上线不久就开始了快速密集的人事变动和答辩。
“每个人都将接受这种事情，并能够背靠背地信任。核心是我得信任你，相信大家确实把组织利益放在个人利益之前，这是组织调整的基础。”左晖认为，所有的组织在发展过程中都会有人才迭代的问题，但对于链家来说，“核心是组织是否在成长，你的职业边界是否在进一步发展。组织应该保持高度的灵活性，既有原则性又有灵活性”。
只有扩大组织的承载能力，才能支撑贝壳的发展。其实真的很快。“连锁店18年发展了8000多家店。壳牌用了一年半的时间，有近3万家门店。这个速度确实有点超乎想象。”徐万刚认为。
彭永东明显感觉到，未来贝壳开发的越多，外界的质疑声就越小，大家都在接受和适应贝壳的存在。徐万刚透露，目前平台的跨品牌交易比例已经达到70%。
现在，贝壳和链家可能处于“拿着双筒望远镜，看不到对手”的阶段。左晖感慨道，这一年来他最大的惊喜就是炮弹会跑得这么顺利，有点出乎意料。“你正在做你从未做过的事情。我觉得你不可能在一年内把这个东西做成东西，尽管你的组织能力很强。”
泼冷水和家教
“很多人说，你为什么选择彭永东？我选择彭永东意味着什么？彭永东跑了出去。跟选择有什么关系？如果做不到，为什么要做？”除了连锁店和贝壳，左晖的职业地图仍然有自由和视野。链家系统各业务板块会有赛马机制吗？左晖觉得业务团队根本不需要考虑这个问题。
“坦白说，真的没有。”首席执行官林雄说，他的感觉是，公司的整个结构更多地是从客户的角度出发。“今天，Freely是一家制造产品和服务的公司。贝壳目前主要做交易业务，是一个平台型的企业，把经纪人当做非常重要的用户。我们完全不同。我并没有真正感受到赛马机制，因为我们处于不同的阶段，有不同的业务重点。”
“我自己也经常觉得自己的个人价值和影响力在团队中被高估了。”以左晖为例，“大约五年前，当我们内部沟通时，我明确表示，自由是林雄和团队的事情。今天，我自己非常清楚这一点，并告诉他们，炮弹是彭永东和球队的事情。”
让彭永东和林雄做他们的工作，左晖重新定位自己。“我对自己有这个定位，因为你想做的什么管理委员会、协调委员会、委员会，本质上都是以我为中心的。到了这个层次，如果我觉得自己没有那么大的价值，我是不会做这份工作的。”左晖说。
在左晖壳牌、Freehand、Vision等公司都没有办公室，但他和彭永东、林雄的会议频繁，谈话内容涉及公司的大战略和一些组织调整。不过，左晖也强调，他“没有做出决定，也许我会更有经验”。
成为连锁店老板的第一天，左晖把自己锁在房子里，写了两页纸，内容涉及服务、流程和管理。多年翻出来，我觉得还是有道理的。为什么？因为还没做。“当人们走路时，很容易忘记自己为什么要走路。”
每年，左晖都会找几个高管坐下来，拿出纸，看一看，思考如何调整。
左晖把自己定义为“泼冷水”的角色。他觉得今天壳牌的KPI有点太好了。这是因为商业竞争很容易。他希望团队能慢下来，冷静下来，看看当时为什么要做这份工作。“我们离今天的目标是近还是远？”左晖认为，他的作用是“不断地把每个人拉回到正确的道路上”。左晖希望在公司价值观的形成和确立中发挥作用。
彭永东觉得左晖会帮助他“抑制自己的欲望”。他想起了上次左晖给他泼冷水的经历。“他把我的时间节奏从两年调整到四年。我已经计划了两年。我说我两年就能做到。他说没有。他用各种例子告诉你不要太快。四年了。我说四年，好吧，反正我在做的过程中自己看着办，说不定就变成三年两年了。”
但彭永东也感受到了左晖的“导师”角色。“我拿出来的东西很多，他会给我提意见，我做得好的地方，我做得不好的地方。”彭永东遗憾地说，“但他通常会到处跑。他说的是A但不是A，所以他想让你紧张。比如你做的好，他会说最近行情挺好的。过程中他有没有跟你谈过其他原因？”
左晖认为，本组织绝对需要这样一个人，以确保本组织保持最大的摩擦状态。他希望扮演“不开心”的角色，推动组织不断挑战自己的边界。“今天，贝壳的竞争完全是维度化的，否则我们不可能在一年内有这样的增长。”
左晖自诩自己从来不是一个“传统的中介企业家”。“从公平的人才分配来看，我和我的团队不太可能出现在这个行业。但不管怎样，我们今天身处这个行业，一定会为这个行业做一些不一样的事情。”
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