《精益创业2》读书笔记

相较于《精益创业》中围绕新创公司如何通过精益创业进行“开发-测试-认知”快速迭代，《精益创业2.0》将视野进一步扩大，探讨如何在成熟的企业中培养精益创业思维，使公司不断“进化”，从而适应千变万化的外部环境。

《精益创业2.0》将焦点转向成熟公司，这并不意外。当一个新创小公司通过精益创业取得初步成功后，它的规模很可能日益扩大，许多原本属于成熟企业的科层制组织架构、管理工具也随之而来，久而久之，这个新创公司便越来越像一家成熟企业。既然曾经获得成功，现在又成为了成熟企业，那继续按原方式运转下去不就得了？然而现实情况并非如此，德鲁克大师说过，规模较小的公司，相当于大自然中的昆虫，将全身包括在硬壳之中。而当具备一定规模和复杂性后，公司的变化却并非从小虫长成大虫，而是从昆虫演变成有新器官的脊椎动物，其间变化可谓翻天覆地。如果此刻没有合适的管理制度，还保留原来昆虫的那套生活方式，则可能造成器官工作紊乱，最终走向死亡。如此一来，《精益创业2.0》这样针对新创公司后期如何继续保持创新活力的书，就十分有必要了。

新创公司想拾回曾经的活力，这个很好理解。而成熟企业为何也急匆匆想转型呢？《创新者的窘境》一书中对此有所提及，如果成熟企业一味求稳，总是放弃那些前途不定的创新方案，就有可能被一些颠覆性创新的公司突然超车，等那时候再想调整方向，已是尾大不掉。

因此，无论是新创公司还是成熟公司，精益创业都是一条可供参考的道路。

由于《精益创业2.0》更加针对成熟公司，而成熟公司早有一套自己的组织结构，要从任何一个部门入手来种下精益创业的种子都不是一件容易事，因此莱斯给了解决方案，创立一个新的核心部门——创业部。等到精益创业在公司得到广泛应用后，再于创业部之中，成立“增长委员会”。

创业部相当于公司“创业基因”的监管者，类似于寄生在公司内部的新创公司，能够不断地使用低成本进行精益创业中的猜想验证，以此培养公司里的创新者，并将创业的心智模式和技巧推广至公司全体员工。由于创业者可能来自任何一个部门，所以创业部在组织结构中应当以一种的半融合方式浸入到其他部门中，如下图所示：

待公司中的“创业基因”继续增强，增长委员会便可顺势成立。增长委员会顾名思义，是负责增长的委员会，这里的增长同精益创业中的“增长假设”可不是同一个意思，而是“增长引擎”的意思，即推动项目继续良态发展的发动机。增长委员会需要面对两拨人马，一拨是创业团队，一拨是公司领导层。面对创业团队，它需要使用创新核算制度对其进行里程碑式审计评估，分析其进展情况和项目整体价值。面对公司领导层，它需要将审计评估结果进行呈现，并为创业团队争取合适的配置资金，同时也要接受领导层对创业团队的问责。增长委员会就像创业部对领导层的窗口，让领导层更加了解公司精益创业进展，也让创业团队能够更加专注于创新。

许多成熟企业一想到创新，第一反应就是去成功的创业公司挖人，期待这位天降之才可以带领公司转型成功。这种做法莱斯并不推荐，因为大部分公司，尤其是成熟公司，早已人才济济，问题的关键不在于缺少人才，而极有可能是公司的现有制度无法辨识这些人才，甚至在无意中使这些人才隐藏了自己的才能。至于部分表现出创业精神的人，还可能成为公司异类，不仅不提拔，反而被开除。

上一小节的创新部就是一个孵化和发现企业创新人才的组织，但是光是把创业人才聚在一个部门肯定是不够的，还需要匹配对应的制度，才能让创业部真正发挥力量。

创新核算制度就是这样一种适用于创新部特殊人才的核算机制。简单来说，创新核算制度就是一个精挑细选、适合评价精益创业成效的“指标篮子”，这个篮子扔掉了模糊不清的“虚荣指标”，转而使用与增长引擎强相关的实际驱动指标，比如转化率、每位用户的收入、保留率、推荐率等等。设立好指标后，再每隔一段时间进行用户咨询，形成项目评估报告。

《精益创业2.0》多了许多图表，比如猜想坐标图、创新核算仪表板、核算宾果卡等。如果说原先的精益创业理论是沃土，围绕着“开发-测试-认知”的理论模型出世，那《精益创业2.0》则是土里冒出头的嫩芽，向人们真切展示莱斯这几年实地指导的经验，为精益创业带来触手可及的实操工具。

猜想坐标图为那种容易爆发灵感的团队提供了一个筛选猜想的方案。当团队围绕着愿景头脑风暴出100多个猜想怎么办？别急，按照影响力、影响时间列入猜想坐标图里，那些影响时间很快又影响力很大的猜想，就是我们的重点关注对象。

到了MVP（最小可行化产品）设计阶段，可以将每一个MVP方案和筛选过的猜想填入记分卡中。根据MVP记分卡内容，便能挑选出覆盖较多猜想且资源消耗较低的MVP方案。

创新核算仪表板是“指标篮子”的呈现表，可以较为客观地反映创业团队在这段时间里的工作成效。

宾果卡则算创业核算的又一辅助工具，一般可涉及项目实施、行动变化、用户影响和财务影响四个方面，为公司中精益创业的情况进行阶段性全面分析。

精益创业看重技术，即“开发-测试-认知”的精益创业思想和其对应的管理工具。但在这些技术之外，《精益创业2.0》对某一种力量有了深入研究，即公司领导层的力量。

在第一本书里，由于莱斯面向的大多为新创公司，这些公司具有员工人数少、活力足、接受新事物快、组织结构简单等特点，所以在运用精益创业时，能很快调动整个公司。所谓公司领导层，可能就是一个或几个下了班也能自然而然勾肩搭背的创业合伙人，甚至有可能创业公司的领导层是他们，而埋头苦干的员工还是他们，一人多职的现象在创业公司中毫不奇怪。与此同时，会加入新创公司的人，往往骨子里追求的也不是“稳定”，而是“信念”与“价值突破”，这样全公司同一个愿景，力都向一处使，自然在选择精益创业之路后，步伐走得格外迅速。

当公司规模逐渐扩大，公司的组织结构、人员规模都不再同日而语。复杂流程逐渐变多，部门间的距离也逐渐拉大。而成熟公司要使用精益创业，不仅需要新建部门，还需要在新部门中实施独特的创新核算制度。如果这一切都没有公司高层领导支持，必然将举步维艰。那么在创立新部门时，高层领导站出来表个态就够了吗？远远不够，因为在精益创业的施行过程中，可能出现创业团队的屡屡败绩、可能出现其他部门的不配合、可能出现老员工对转型的抵制，如果没有从头到尾坚定支持精益创业的领导，没有遇到困难就积极出面利用权力解决问题的领导，那成熟公司的精益创业很可能沦为一场口号运动。

可以毫不夸张地说，一个成熟公司是否能通过精益创业实现转型升级，很大程度取决于公司领导层是否大力支持。

《精益创业》这套书中，有个有趣的文字现象，就是“失败”二字出现得特别多，和市井中恨不得把“成功”二字印上封面的畅销书形成了鲜明对比。作者仿佛铁了心要告诉读者：“学完我的理论，就甭想着万事如意了，把失败当一日三餐吃下去才是常态。”

细细思索，这其中的道理也十分简单。精益创业最初应用的场景是新创公司，而市面上现存的创业公司，哪个不是九死一生过来的，创业失败这件事实在是太常见了，常见到爱抓眼球的媒体宁愿去偷拍明星出轨，也没多大兴趣把某某创业失败当头条新闻。《精益创业2.0》想把新创公司的活力带到成熟企业中，这就免不了也出现许多“创新”方案。创新方案之所以容易失败，是因为之前没人做过，既然没人做过，谁能预料得到会发生什么呢？而精益创业工具可以将这种失败尽可能控制在小范围中，比如MVP实验中，用来测试的产品通常只是小批量原形机，即使失败也不会给整个公司带来巨大压力。

何况出现失败不算糟糕，投入大量资源两眼一抹黑地被“虚荣指标”带偏好几年，最后产品上市时无人问津的失败，那才是真糟糕。精益创业使用小资源来快速验证猜想，看似出现了频繁失败，实则节约了资源，还获得了大量真实的商业数据，更有可能在一次次实验中摸索到真正的道路。

莱斯在书中反复宽慰着人们不要害怕失败。为此甚至在《精益创业2.0》中新增了一个转型方式，叫作“湮灭转型”，其实这种转型就是传统说法里的“彻底失败”。当一溜儿的转型方法都试过后，增长引擎仍处于闷声不响时，就适合考虑一下是否还需要继续这个愿景了。书中列举了通用电气一支研发新型冰箱的团队，经历反复试验后，客户反响平平，增长引擎丝毫不见动静，最后整个项目被取消，却为公司节省了一大笔原计划直接大批量生产新款冰箱的资源。为什么将一个消极的结果说成是一种转型，其实也正是告诫人们，在精益创业的过程中，失败很常见，不用过分惧怕。失败后收集好商业数据，避免下一次重蹈覆辙，将获得的有效经验运用到下一个愿景中，这才是真正可为之事。

精益创业：在不确定性中实现认知

1.《高效能的管理者》，作者是彼得德鲁克。

2.《市场营销学》，作者是科特勒。

3.《人力资源管理咨询实务》，作者是北大纵横王璞

4.《不懂财务真不行》，作者是张兵。

5.《创业维艰:如何完成比难更难的事》，作者是美国本霍洛维茨。

6.《行在宽处》，作者是冯仑。

7.《永不放弃：马云给创业者的24堂课》，作者是成杰。

8.《精益创业》，作者是美国莱斯，吴彤翻译。

9.《复盘：对过去的事情做思维演练》，作者是陈中。

10.《理想丰满》，作者是冯仑。

《精益创业》(Lean Startup)是最近几年创业圈最火的书籍之一。硅谷创业家Eric Ries根据自己的实战经历以及案例访谈，提出了一套开发-测试-认知(Build-Measure-Learn)的精益创业方法论。此书甫一上市，即遭受热捧，一时洛阳纸贵，俨然一部创业者的圣经。

来瞧瞧Ries对创业企业和创业者的定义：“在极端不确定的情况下，以开发新产品与新服务为目的而设立的个人机构。其中工作的任何人都可以称作创业者”。这里有趣的是“极端不确定性”(Extreme Uncertainty)。与其相反，Ries对一般创业公司的认识是：使用前期预测、产品评估与商业计划的创业企业。其中三个关键点，即 “ Standard forecasts, Product milestones, Detailed business plans”. 仔细来看，前者似乎并未说出个子丑寅卯来，反倒是后者给出了一般公司的运作思路。对于预测、评估与计划，相信毫不陌生；谈到不确定性，创业者往往也都能发表一番高见。对于个人乃至企业而言，外部风险始终是不确定性的来源，而风险管控，或者说“不确定性规避”，永远是头等大事，亟需解决。Ries的关注点是，对于企业，尤其是初创企业，重要的不是去“堵”，而是去“导”。因势利导。

“极端不确定性”并不可怕，与传统创业公司的思路也不冲突。Ries指出“好的计划、可靠的战略和深入的市场分析造成的诱惑。作为成功性指标，被许多创业公司所使用。但新创企业包含的不确定性，使得老的管理方法无法胜任这项工作。”这是创业公司以失败告终的第一宗罪。并非创业公司没有认识到创业本身的不确定性，而是对确定性与可预测性的狂热心态，蒙蔽了企业的理智。当我六年前开始加入轰轰烈烈的创业比赛热潮，那时全民创业的呼声还没有高起。各种创业比赛，上至国家级，下至学校级，最为关注的乃是创业计划书，是市场方案、营销策略、财务指标。之后，又参加过IDG、东升杯、黑马会等创业活动，实创企业的运营状况才被当作衡量指标之一。这是一个特别有趣的现象。不知道国外如何，国内的大部分创业活动，关注点都在商业计划书，又叫BP。几张Slide，路演现场一番激情演讲，少有几个把产品1.0拿上台来观摩观摩，另加嘉宾点评，活动遂就over。至于创业公司的实际运作，拿我自己的亲身经历来说，一段合伙创业、一段创业公司工作。早期阶段，都在各种修改完善商业计划书，参加路演，见投资人，就个人观察，身边多数创业企业大莫如此。乃至企业运作阶段，重心都在如此尽快完善产品（网站、APP）、如何快速获取用户、如何尽快实现盈利、如何获得天使，什么时间点融到Pre A等等。当然，可以说这是创业公司资源紧缺，希望不被out的积极心态。从我最近一次创业公司的经历来看，缺乏足够创业经验的创始人（比重很大）往往会循着传统路子来，琢磨完善BP，而后积极面见投资人，继而以投资人的要求，加快公司用户获取的“虚荣指标”（《精益创业》概念），整个团队，或者说市场团队，如果没有自我认知，很容易陷入歧途。其中分歧的激化，也很容易给创业团队带来内部冲突。相信有过实际体验的人都能够感受到。

回到话题上来，从刚才的例子中，我们发现了一个有趣的问题，创业公司最初的目标，当然是解决痛点，继而选择以商业计划书的形式，来呈现解决方案。问题在于，初衷很好，方向却越走越偏。按照Ries的说法，创业公司当然以开发新产品或新服务为目标，但重要的是该产品或服务，是否为市场需求，或者说痛点产品。对这个点的思考，应该贯穿创业活动的始终。现实情况是，多数创业公司，首先是自认为发现了痛点，而后在这个“愿景”（《精益创业》概念）的基础上，制定策略，并按照商业计划书的美好部署，一步步推进，然而，理想很丰满，现实很骨感，在“痛点”和“愿景”的指引下，逐渐偏离轨道，继而分歧越来越大，矛盾问题频出，直至茅屋起火。

问题究竟出现在哪里呢？仔细想想，对于我们最初的设想，我们最引以为豪的点子，有多少创业者有过深入反思，又有多少进行过验证，还有多少一直将其贯穿创业活动始终。创业活动的极端不确定性，不仅体现在作为企业运作时的诸多风险与挑战，更多体现在产品或服务与用户需求的不确定性。从企业的角度来看，我希望用户需要我的产品或服务，我希望用户能够买账；从用户（消费者）的角度来看，你提供的产品或服务如果有现成的可替代品、并且没有很大的竞争优势、又或者不能成为我当下需求的一部分，等等，该产品或服务就不会入我法眼。这是一个非常现实的问题。一方面，用户的需求总是复杂的、多变的、又是非常隐秘的；另一方面，企业对用户的认知总是难以触及用户的痛点，难以满足批量用户的需求。似乎二者之间，总是隔着一层薄纱，创业企业的苦恼谁人能识。

当创业企业一番痛定思痛，又埋头到产品开发、市场营销之时，问题仍旧不断呈现。究竟如何解决问题呢？Ries的认识是，新创企业，首先要学会认知，而且是经证实的认知（Verified Learning）。和科学研究方法一样，先是提出假设（Hypnosis），而且不断测试（Test），证伪（falsification）或证实（Verification），如果出现不可违逆的问题，再加上特设性假设（Ad hoc）。不断反复的验证之后，一个经过证实的认知框架就会出现。对于创业企业而言，需要考虑到成本问题，因此，Ries提出了最小可行性产品（Minimum viable product, MVP）的概念。在不确定性市场环境、不确定性用户对象、用户需求的前提下，唯有实验（Experiment）能够促进新创企业的认知。从我自己的经历来看，企业往往倾向于一次性拿出他们认为最完善的产品，花费大量时间和成本，去修饰细节，去琢磨用户心理，当然，对于资金人力雄厚的企业来说，不成问题，但是，对于新创企业而言，你所要关注的，不是你“心中的”目标客户，而是你所要传达的产品或服务的痛点，是否真的是需求所在。这才是新创企业的重心所在。在有限的资金与有限的热情之下，如何不“浪费”《精益创业》概念）这些宝贵资源，才是创业者该去考虑的关键问题。最小化可行产品，如脸书Facebook 2004年的校园版本，即是以最简单的方式，测试了潜在用户的需求，获得了宝贵的用户反馈，继而在短时间内实现了产品的批量扩展。因此，对于创业团队的成员而言，你要关注的是用户，是用户的反馈，产品的真正使命是获得用户反馈，获得改进认知，而不是完善产品。

Ries对团队成员提出了四个问题，即（1）顾客认同你正在解决的问题就是他们面对的问题吗？（2）如果有解决问题的方法，顾客会为之买单吗？（3）他们会向我们购买吗？（4）我们能够开发出解决问题的方法吗？柯达影廊Kodak Gallery产品副总裁库克的认知是：“成功不是实现一项产品的功能，成功是学会如何解决顾客的问题”。老话讲“顾客是上帝”。对于顾客的理解与认知，决定了新创企业的生死存亡，或许此言有些过激，但激烈白热的创业现实，往往认得不是点子，而是企业的持续存活。

Ries的开发-测试-认知(Build-Measure-Learn)方法，不是一蹴而就的，而是循环往复的。Ries将其称作回路（Loop）。首先提出概念或假设（Primary idea），经过资源统筹之后的开发，形成一个初级产品，然后是测试，通过线下调查、贵宾式用户体验、线上SEM等方式，获取尽可能全面细致的反馈数据，通过对数据的分析与解读，尝试理解用户心中所想，心中所好，继而完善更进假设。经过一轮又一轮的开发，从demo到1.0，再到2.0，每一次小bug的修补，都在实现对用户需求的回应。新创企业最宝贵的财富，恰恰是每一次的用户反馈与反馈数据。Ries所要传达的是，这个过程不是线性的，不是累积式的，而是回路式的，是一个不断认知的过程，是一个明确的、自我察觉的认知过程。只有这样的认知，才是真正可控的，才是能够回应不确定性风险的。

回到最初的说法，对待“不确定性”，不是去“堵”，而是去“导”。在对假设进行验证的基础上，逐步理解用户需求、理解市场环境。Ries讲精益创业的核心是“验证性学习”。以最小的成本，获取最有效的用户需求，使用极简原型产品，实现快速失败、廉价失败，继而最终给出符合市场需求的产品或服务。

如Ries所说，精益创业方法，不仅能够启发新创企业与创业者，对于所有希望或者能够提供新产品或新服务的个人来说，都是有益的。在创业乃至实现设想更加容易的今天，迈出第一步不难，问题是如何在资源缺乏、不确定性风险极大的时候，保持阵脚不乱，保证大方向的明确，这才是关键所在。