关于《精益创业方法论》

世界上的大部分人在实现自己目标的过程中都会陷入「掉坑」与「爬坑」的循环。最终能不能实现目标，取决于坑有多深以及自己有多能扛。

于此同时，总会有一小撮人可以从鼻青脸肿受伤不止的前辈和自己身上总结出类似「如何做到眼中有码心中无码？」或「岛国、大陆、欧美拍摄手法之规律」等经验之谈。与其说这些老司机聪明，不如说他们比那些愣头愣脑的同行者更愿意花时间去研究和总结。这些思考让他们比其他人更容易成为方法论的提出者，因为方法论是一般性的原则，这意味着任何时候听起来都是振奋人心的，尤其是在创业领域。

一切创业的本质都是围绕着 为用户创造价值 进行的，而创业者自身和新创企业则从中获取一部分价值。也就是说，价值创造是一切创业的本质。

在价值创造的过程中，有两个最关键的要素：一个是 用户痛点的捕捉 ，也就是说，我们需要解决的问题到底是什么，用户痛点到底在哪里；另一个是 如何提供一个解决方案 ，从而来解决这个用户痛点。一切企业的关键所在无非这两个要素，即捕捉用户痛点和提供解决方案。

在定义用户痛点和解决方案时，不管使用多么精妙的方式，那都只是前提和假设，它和真实的用户痛点和解决方案有一定的差距。所以精益创业方法论的重点就在于如何去定义用户痛点和解决方案，如何去验证用户痛点和解决方案。

1.火箭发射式思维——以自我为中心

依赖于天才人物的天才设想，创业过程中，创始人自以为“能够高度控制创业环境”，自以为“参数是有限的，数据是已知的”，自以为“可以对未来进行一个准确的分析和预测”。而事实上这些都只是假象而已。

在“火箭发射式”的创业方式中，用户需求/用户痛点被认为是已知的，整个过程只是一个计划和执行的过程，需要做的无非就是调研、思考，然后执行，在执行过程中进行适当优化。“火箭发射式”是一个非常线性的思维，它基于商业计划的完美执行。在火箭发射式的模式下，强调两个完美：完美的计划和完美的执行。

2.精益创业（走着瞧）思维——以用户为中心

最基本的前提是认为用户痛点和解决方案在本质上是未知的，创业者不知道也无法完美地去预测用户痛点是什么，也无法完美地去设计一个解决方案。

我们永远也无法百分之百地捕捉到用户真实的痛点。我们只能通过不断地科学试错以及不断地逼近用户的真实痛点，而不是幻想能够百分之百地捕捉到用户痛点。

同理，我们想象中或计划中的解决方案和有效的解决方案也永远无法重叠。我们只能用不断迭代的方式去不断逼近有效的解决方案。

3.精益创业五项基本原则

第一，用户导向原则。精益创业的核心是围绕用户，所有的认知、所有的迭代都是围绕用户而展开的。而火箭发射式创业是自我导向——从初创公司或者创始人本身导入创业过程。

第二，行动原则。行先于知，而不是用知来引导行，从计划导向转为行动导向。

第三，试错原则。从完美预测转向科学试错。

第四，聚焦原则。从系统思维转向单点突破，甚至在单点突破时，主动过滤市场中部分噪音客户，聚焦在最关键的天使客户上。

第五，迭代原则。从火箭发射式创业中的完美计划、完美执行，转换到精益创业的高速迭代。注意，迭代和速度都是非常关键的。

4.思维小结

假设本身并不科学，可证伪的假设才是科学的！——卡尔·波普尔

精益创业并非一门关于执行的科学，而是一种关于探索商业模式的方法论。

新创公司与大公司的真正区别在于商业模式是否已知。大公司已经有了被验证的商业模式，而新创公司没有。大公司执行已知或者已经确认的商业模式，更多是运营和执行的层面，而新创公司则是探索未知的商业模式。

这一步最基本的任务是定义两个基本假设，用户痛点假设和解决方案假设。

在探索环节，倾听的技巧非常关键，观察、访谈、倾听、用户，不能急于推销解决方案，甚至在很长一段时间内，应该对推出自己的解决方案保持克制。通过不断探索，不断迭代，最终把认知推升到一个新的阶段。

这一步的关键任务是验证用户痛点和解决方案假设，同时验证商业模式是否可重复、可规模化。与天使用户之间的大量互动，正是验证这两个假设的途径。

如果在第二步中得到的验证结果是没有天使用户，那么就需要回转到第一步，即用户探索阶段。所以这是一个不断迭代及循环的过程，逐渐积累认知，迭代是模型的关键。

轴转是用户开发非常重要的反馈机制。通过轴转，我们将在市场上获取的认知回溯到计划，再通过迭代，不断的获取对产品和市场的认知。

轴转的关键在于快速、敏捷，以及把握时机。

在确定一个商业模式之前，企业的资金流是负的。这就要求一方面创业者要去积极探索，积极调整商业模式；另一方面，初创公司的现金流有限，必须在有限的时间内完成探索。

定义用户痛点假设，主要观察的是用户痛点的大小以及用户痛点的持续性。用户痛点本身会不断演进与变化，有的痛点会消失，有的痛点的重要性会发生变化，所以痛点本身具有时效性。用户痛点的大小决定了商业模式的空间，用户痛点的持续性决定了商业模式的持续性。

定义解决方案假设要关注两点：第一，解决方案和用户痛点的匹配度，是否能够解决这个用户痛点。第二，解决方案和用户痛点的吻合度，即产品和市场之间的吻合度有多强。

方式方法（how to do）

在 iphone 被乔老爷子创造出来之前，没有人告诉他世界上应该有一个长成如此这般，具备某某特性的智能设备。在 微信 被龙哥创造出来之前，也没人告诉他什么样的产品可以解决人类深入骨髓的孤独。请允许天才的成功具备一定的不可思议性，因为你所同样不能理解的还有他们研究人性的痛苦与快乐。

下面是几种供凡人使用的科学方法：

第一种：头脑风暴。

强调： 第一，推迟判断。不要过早的引入价值判断，在积累大量点子之前，不要过早判断它们，价值判断留待最后。第二，注重数量。头脑风暴的关键作用是打开个人思维的局限性。

第二种：深度访谈和参与式观察。

很多时候观察的结果超出预期，因此在观察中非常重要的是不要加入预判，不要过早地引入价值判断，而是让自己用开放、透明的心态介入参与式观察和访谈的过程，深入挖掘那些和预期不相符合的维度。这些维度往往就是用户痛点的真实维度。而且在观察过程中，不要单纯地关注用户本人的单独体验，还要深入挖掘用户相关利益方的体验。

第三种：从别人的失败中学习。

利用好各个平台上的评价系统，从同类产品的用户给出的差评中寻找灵感 。

MVP的两个关键点：第一，它只针对天使用户；第二，它只是一个最小、最基本的功能组合。

方式方法（how to do）

第一步：设计MVP

MVP的设计过程中有两个关键任务：第一，用户排序，并不急于放大用户群，而是主动做减法，主动过滤和筛选用户群，找出最核心的天使用户；第二，功能排序，对功能组合进行排序和筛选，找出最核心、与痛点最相关、最小的功能组合。

这是设计MVP最核心的两点，其本质是在资源有限的前提下，加快迭代速度，快速获得认知。

天使用户定义 ：第一，痛点很迫切，所以愿意尝试不成熟、不完美甚至有一定缺陷的产品；第二，愿意积极提供反馈，并愿意积极推广这个产品或解决方案。

痛点/功能排序 :从最重要的痛点/功能开始，剔除“可有可无”和“暂时不需要”的功能点，之后目标切换到第二痛点/第三痛点。

第二步：测度与数据收集

评估成型产品与测度MVP的关注点不同，前者关注总数指标，后者关注分期指标；前者关注事后的因果分析，后者关注实时对比测试。

测度工具：①对比测试②同期群分析③净推荐值（NPS）

第三步：学习与迭代

基础的逻辑和科学实验方法一致——基于一个基本假设，从实验中收集数据，最终验证假设。

世界掌握在少数理科生手中。╮(╯▽╰)╭

《精益创业》

1.1 新创企业的成长思维

我们正处在一个空前的全球创业兴盛时代，但无数创业公司都黯然收场，以失败告终。

精益创业代表了一种不断形成创新的新方法，它源于“精益生产”的理念，提倡企业进行“验证性学习”，先向市场推出极简的原型产品，然后在不断地试验和学习中，以最小的成本和有效的方式验证产品是否符合用户需求，灵活调整方向。

如果产品不符合市场需求，最好能“快速地失败、廉价地失败”，而不要“昂贵地失败”；如果产品被用户认可也应该不断学习，挖掘用户需求，迭代优化产品。这一模式不仅针对车库创业派，对于全球最大企业内部的新创业务也同样适用。

创业是在充满不确定性的情况下进行产品或服务创新。新创企业还不知道他们的产品应该是什么样的，他们的顾客在哪里。计划和预测只能基于长期、稳定的运营历史和相对静止的环境。而这些条件新创企业都不具备。有时候我们自己觉得产品会非常受欢迎，所以花费巨大精力，在各种细小的问题上进行打磨，结果，产品推到市场后，消费者很残酷地表示他们不需要这个东西。如果我们的生意本身不被市场需要，那么我们失败来的越快越好，这意味着我们耗费更少的资金和精力在错误的事情上。

埃里克将精益创业提炼为一个反馈循环：想法→ 开发→ 测量→ 认知→ 新的想法。根据这种模式，我们创业的第一步是把想法变为产品，而且这时开发的产品是精简的原型，投入最小的金钱和精力开发出体现核心价值的产品，不要在许多细枝末节上耗费过多精力。当极简功能的产品得到用户认可后，创业者需要把控局势，在不断的反馈和循环中测试产品，快速作出调整和改变，迭代优化产品，挖掘用户需求，达到爆发式增长。新创企业必须在消耗完启动资金之前，以最小的成本、在最短时间里找到有价值的认知。

1.2 团队

有的团队，其成员都有过非常成功的创业经验，可是他们依然要经历实现→ 评估→ 学习调整的反复循环。创业，必须要抛弃一举成功的这种念头，我们必须把创业看做像在丛林里面探路。要有策略，有步骤的尝试，通过尝试来学习，学习之后再调整，进入下一次尝试。真相是“求得真相”的寻找真理的过程，总是要犯很多错误的。所以，如果在开创一项事业之前，如果我们没有把这个学习过程考虑到进去，我们的创业成功与否更多的只能依赖于偶然和命运。

精益创业的关键就是，团队必须

1、让每次循环的过程尽可能短，

2、在每次循环的结尾识别出正确的方向，以实现对宝贵的时间和资源的最大化利用。

想法：任何一个创业的想法要成功，都必须满足两个假设，即：能给客户带来价值和客户能够不断增长。

Facebook刚推出时，只为有限的几个大学社区提供服务，也没有做任何市场推广。但一个月以后，它已经吸引了3/4的哈佛本科生注册，且用户平均访问率超过了一天一次。这两项数值充分说明了该产品满足增长假设和价值假设，不愧为一个划时代的天才产品。并非所有创业团队都能在一开始就站在从成功走向成功的道路上，但这种道路是可以找到的。

1.3 《道德经》和《精益创业》

《道德经》和《精益创业》的暗合可以显示古今中外的人类智慧多么相通。不过，与老子惜字如金的风格不同，EricRies从实际操作的角度写出了一本300页厚的书，对如何“作于细”和“作于易”给出了系统化的建议。

背景 ：EricRies是一个硅谷的程序开发者，曾参与若干家公司的创业过程，也看到过更多团队的创业经历。失败和成功都见得多了，他开始更深入地思考创业。到底创业是艺术还是科学？令人眩目的创业案例背后，是否有固定套路可循？他的思考成果就是精益创业（LeanStartup）理论。该理论借鉴了精益制造（LeanManufacturing）的很多概念，但将其移植到创新型的脑力生产活动中，提出了一套系统化的方法论。其核心目标是优化对人脑（特别是人的想象力和创造力）的使用效率。

定义 ：Eric给创业企业（Startup）和创业家（Enterpreneur）做了自己的定义，即：“创业公司是在高度不确定的情形下，进行产品或服务创新的一个机构。”这里的要件包括机构、产品、创新、不确定。

机构：作者特意选了这个比较宽泛的词汇，一是表明，创业的不是一两个天才或一个研发小组，而是一整个职能完备、管理规范的团队，二是表明，创业并不仅仅是车库公司的专利，某个大组织或其内的部门或小组也完全可能在创业；

产品：可以是各类有价值的东西，这种价值甚至不一定要以金钱来衡量（比如NGO的创新）；

创新：可以体现在很多方面，新的技术、新的应用、新的业务模式甚至新的客户群都可算是创新；

不确定：说明创业过程中一定会存在一些无法预见、无法把握的外部因素（一家从技术、产品到目标市场都完全复制他人的新公司不是作者心目中的创业企业）。

综上可知，作者对创业的定义比一般概念里的创业要宽泛的多，涵盖了令人脑的价值在更大范围得到体现的许多场景。

然后，Eric将精益创业提炼为（Build-Measure-Learn循环）：创业（想法）→建造（产品）→衡量（数据）→学习（新的想法）。

根据该方法，创业团队需要从一个想法开始，在层层循环中持续地建造、测试和优化产品，为产品注入真正的价值。由于创业活动的不确定性很强，最初的想法和现实之间必然存在差距。

第一步，就是把想法变为产品

建造：在产品建造阶段，Eric强烈建议采用MVP（MinusViableProduct，最小可行产品）的方式，即投入最少的人力资源建造一个刚刚能够体现创新点或核心价值的产品，并立刻将其投入市场这种做法基于以下假设：客户需求只有在实际使用中才能辨明，再多的前期调研也只能发现“客户认为他们想要什么”，而不是‘客户实际上想要什么’。

因此，在不了解客户真实需求的情况下，只会多做多错。一般意义上，功能越多的产品，将会有越多部分不满足客户的实际需求，因而变成无用功。很多人不肯把一个简陋的产品推给客户，但这实际上是一种病态的‘完美主义’。

作者的看法是，比认为产品简陋更糟糕的，是客户对产品不屑一顾。认为产品简陋，至少说明客户用了这个产品。

如果客户对产品的核心价值表示赞许，那正可以在此基础上进一步完善；如果客户表示不满意，那就应该顺势改弦易辙。

产品：至于MVP能够简陋到什么程度。

作者所举的一个极端例子来自Dropbox。Dropbox公司创立时，希望将网盘与用户终端上不同类型的OS进行无缝集成，该功能的实现需要较高的技术门槛，也需要一定周期。因此在创业初期，Dropbox很难拿出原型呈现给客户或投资者。于是DrewHouston（Dropbox的CEO）做了一个3分钟的演示，在演示中描述了产品的功能特点。这段演示令产品的预订者在一夜之间从5000人增至75000人，很好地验证了市场对这一概念的接受程度。

另一个例子来自FoodontheTable（FotT），一家帮助家庭用户提供菜蔬预订配送和食谱建议的互联网公司。FotT最初只有一个用户。在没有任何IT手段辅助的情况下，FotT的CEO和产品副总裁每周上门收集客户订单并为其配送菜蔬。在这种极度没有效率的原型服务中，FotT逐步地累积了对市场需求的认识并扩大了客户群。随着客户的增多，他们逐渐添加了邮件下单、菜单推荐、网上支付等各种自动化功能。

这过程中每一项功能的增加都不是源于空想，而是源于实际的、迫切的用户需求。目前，FotT提供覆盖许多美国城市的食谱选择、菜蔬团购和配送的自助式网络服务。

衡量：衡量的目的是通过一些真实有效的指标来判断，当前的产品相对于上一个版本，是否带来了真正的价值提升。

这里作者特别强调了创业企业与成熟企业的不同，说明不能以总量的变化、而应以速度的变化来衡量产品（变化）的价值。

例如，对一项头一个月有500名注册用户、头一年有6000名用户的新服务而言，虽然用户总量在持续增长，但每月的新增用户数却基本持平。那只能说明，它在这一年中所做的更新或变化，并未增强对潜在用户的吸引力。因此，真正有效的衡量指标必须要能够揭示产品特性的变化与业务增速之间的联动关系，以便识别正确的增长引擎。

数据：数据能够揭示增长状况，而作者认为存在三种增长模式。

一、病毒式增长：通过口碑传播实现用户数的指数式增长；

二、粘性增长：通过增加已有客户对产品的黏着度，提升产品的价值。

这两种模式仅通过产品的优化就能实现增长，无需额外的市场或销售投入。

三、付费增长：付费增长要求企业为新开拓的用户投入销售、广告或市场宣传成本，但只要从每个客户处获得的收入大于招募每个客户所需的成本，那这种增长模式也是可持续的。

不同产品可以采用不同的增长引擎驱动自己，并无一定之规。即使是同一产品，在其演化的不同阶段，采用的增长引擎也可能是不一样的。

学习：学习过程是BML循环中的调节器和稳定器。在此，用户可以识别现有问题并改进之，排除危险因素，并将循环过程控制在合适的速度，既避免过快（盲目发展），也避免过慢（带病发展）。

1.4 可操作步骤

1、愿景→ 战略→ 产品

（1）确定愿景（你的公司成功以后的情形是怎样的？）

（2）了解市场、客户（描述你的客户？确定你的客户量？公式：A乙方→B需求+C甲方+D手段）

（3）设定标准（当A，B，C呈现什么样的状态是认定D是成功的）

（4）制作原型。

（5）让原型接触假设客户。

（6）收集数据，验证假设。

（7）错误，分析假设的错误原因；正确分析原因。

成功标志：用户典型形象B的确立。商业模式D的确立。

2、修正模型

在愿景既定的条件下，不断制定战略假设，然后通过用户和产品间的碰撞来验证商业模式。（方向盘模式，而非火箭模式。）

（1）如果我们不知道谁是用户，我们就不知道什么是质量。

（2）失败原因分为二：态度；能力（执行力、计划力）。

（3）产品的根本是满足需求。所以产品开发效率的提高提升满足需求的速度，而不只是产品的制造速度。

1.5 创新是一门‘艺术’

创新是很容易的，谁都有点子。似乎只要有钱，招一堆人就可以把点子转换成实际的产品。创新失败的概率是非常之大的，创新似乎像是一门‘艺术’而不是一门‘科学’。

创业充满未知，最重要是尽快把点子投放到市场检验，然后不断地调整和反溃。不是造一个完美的产品、严格执行一个商务计划书就可完成的。

有太多的自以为完美的产品，根本卖不出去。自己曾经觉得会那么受欢迎的产品，打磨了许久，为了一些细节雕琢了半天，结果，人们拿到手上，很直接地告诉我，我们不需要这个东西。

1.6 创业的三个阶段

生产力决定上层建筑。我们正处在一个新时代来临的路口，以往的时代中我们迫于生产力首先要回答“能不能”的问题，而在这个几乎只有想不到没有做不到的时代中，我们更需要回答的是“要不要”的问题。

在这个什么都能生产出来的新时代中，传统行业面临的最大风险就是“成功地执行一项没有意义的计划书是导致失败原因。”

1、创业的第一阶段

把想法变成产品。这时开发的产品是精简的原型，投入最少的金钱和精力开发出体现核心价值的产品。此时创业者们率领精干的成员，用类似特种部队的组织方式，在有限的资源和时间窗口内用很短的时间做出产品，并快速投入市场，通过不断的小规模实验，获得顾客反馈，进而不断迭代，让产品得到市场验证。

2、创业的第二阶段

新创企业要对正确的产品形态进行重点投入，做好做细，做“最了解用户的人”，做到极致。这个阶段，必须用最小的成本、在最短时间里找到最有价值的认知。第一阶段是将想法变化为产品，最精简的产品却体现最核心的价值；

3、创业的第三阶段

成功者往往伴随着爆发式的增长，全面的扩张。企业开始与传统的、陈旧的市场势力展开阵地战。这一过程中，创业企业的力量之源正来自此前积累的对用户的深入理解和对市场的快速反应，即“爱与速度”。能到达第三个阶段的创业企业，大都把“对用户有爱、对产品有爱”作为一种信仰。他们不能容忍产品有缺点，不能容忍产品的用户体验不好。

1.7 管理模式

创业本身就是某种形式的管理，特别是在极端不确定情况下如何寻找一种新的管理模式。

《精益创业》虽然谈到了拒绝浪费，小批量等精益思想，但是更多还是敏捷开发中的思想。创业谈不确定性和客户价值，而敏捷本身就是面对最大不确定性下，通过内部自适应和短周期迭代反馈机制，快速实现客户价值和降低风险。

书中两个核心内容：

1、开发→测量→认知：通过短周期迭代快速的验证认知并调整后续行动

2、创新核算：形成新的核算方法和制度，体现所有投入的价值衡量。

新创企业是一个由人组成的机构，在极端不确定的情况下，开发新产品或新服务。

（1）两个核心内容：不确定性+创新。

符合这两个方面基本都可以算作新创企业。不确定性本身就是风险意识，创新本身又包括了产品，技术，运营和商业模式，文化多个方面的内容。

学习是经证实的认知，那么学习就必须是在实践中学习，在实践中验证而不是单纯的理论推演。

（2）创业者最重要的是两个假设：价值假设、增长假设。

价值假设认为我们创造的产品能够为用户提供价值；增长价值认为通过不同的营销方式和策略能够保持产品销售的高速增长。

很多时候很多完美的创业计划书最终创业失败的核心原因就是以上两个假设本身不成立。那么为了应对极度的不确定性，我们需要的就是通过最小化的成本消耗，产出最精简的产品来验证我们的假设。

在验证过程中我们可以不断调整各种策略和计划，确实不行还有及时退出的余地。

第一阶段过不去，就谈不上第二阶段的进一步聚焦和价值核算。

精益思想里面谈到‘小批量’

1、小批量的目的是保证生产制造过程的柔性，还有就是拒绝浪费，不生产任何不需要的半成品库存，还有就是小批量帮我们进一步验证生产和工艺路线中可能存在的问题并及时纠正，防止大批量生产时候出现大量质量问题而返工。

2、小批量思想转化到精益创业，一方面是快速的拿出第一个迭代版本好尽快的获取反馈和认知，另外一方面就是拒绝浪费。

创新核算分三步，确定基准线，调整引擎，转型还是坚持。这部分本身应该是很重要的一个内容，但是书里面写的不好，不做评论。

1.8 精益创业的五项原则

1、创业者无处不在

你不一定非要在车库里折腾才算是创业。在我定义的创业企业中工作的任何人，都算得上是创业者。所谓的新创企业就是在充满不确定性的情况下，以开发新产品和新服务为目的而设立的个人机构。这意味着创业者无处不在，而且精益创业的方法可以运用到各行各业，在任何规模的公司，甚至是庞大的企业中。

2、创业即管理

新创企业不仅代表了一种产品（的问世），更是一种机构制度，所以它需要某种新的管理方式，特别是要能应对极端不稳定的情况。事实上，我相信“创业企业家”应该是一个在所有现代企业中使用的头衔，因为企业未来的增长需要依靠创新。我将在后文中详细论述这一点。

3、经证实的认知

新创企业的存在不仅仅是为了制造产品、赚取金钱、服务顾客，它们的存在更是为了学习了解如何建立一种可持续的业务。创业者们可以通过频繁的实验检测其愿景的各个方面，这种认知是可以得到验证的。

4、开发—测量—认知

新创企业的基本活动是把点子转化为产品，衡量顾客的反馈，然后认识到是应该改弦更张还是坚守不移。所有成功的新创企业的流程步骤都应该以加速这个反馈循环为宗旨。

5、创新核算

为了提高创业成果，并让创新者们负起相应责任，我们需要关注那些乏味的细枝末节：如何衡量进度，如何确定阶段性目标，以及如何优先分配工作。这需要为新创企业设计一套新的核算制度，让每个人都肩负职责。

1.9 新创企业为什么会失败

1、第一个原因

在于好的计划、可靠的战略和深入的市场分析造成的诱惑。在早期，这些都是衡量成功可能性的指标。把它们也套入创业企业中去的想法令人难以抗拒，但是此路不通。因为新企业的运营当中包含了太多不确定性。企业还不知道谁是自己的顾客，自身的产品应该是什么。当情形变得更加难以捉摸之时，未来越发扑朔迷离。老的管理方式无法胜任这项工作。计划和预测只能基于长期的、稳定的运营历史和相对静止的环境，而这些条件是新创企业所不具备的。

2、第二个原因

当目睹运用传统管理方式无法摆脱困境后，一些创业者和投资人干脆就撒手不管，回到“想做就做”跟着感觉走的状态。人们相信，如果实施管理反而有问题的话，无为之治就是解决之道。不幸的是，我的亲身经历证明了这也行不通。

新创企业的那种颠覆性、创造性和混乱的状况是可以加以管理的，或者确切地说，必须加以管理。这种说法看似有违直觉。多数人认为流程和管理枯燥无味，而创业则充满活力和激情。但是真正令人激动的是看到企业获得成功，改变世界。人们为这些新企业付出的热情、精力和抱负都是珍贵的资源，不容随便浪费。我们可以，而且必须做得更好。本书要讲述的就是如何才能做到这一点。

精益的思维方式把价值定义为“向顾客提供利益”，除此之外的任何东西都是浪费。

1.10 创企战略

1、平民战略

特点是生产廉价、实用、普通的产品，进而占领更多市场，以薄利多销赚取利润。它追求的是“大”。

2、精品战略

特点是要求生产的产品独一无二、细化精致，因此别的企业无法复制拷贝，于是产品能赚取比别的企业更高的利润。它追求的是“强”

当一个企业有了能带来高利润的产品、忠诚的顾客、绝对优势的品牌以及层次分明的产品系列之后，接下来应该怎么做呢？

专注，此时你需要专注。把当前的项目做到极致，让它成为市场上当之无愧的第一品牌，然后坐享收益。因为你已经走在正确的道路上，剩下的就是沿着已经定好的正确方向前进即可。如果此时为了所谓的规模也好，多元化也好，而频繁更换项目，则会前功尽弃、功亏一篑。