精益创业的概念和本质

精益创业（Lean Startup）由硅谷创业家Eric Ries 2012年8月在其著作《精益创业》一书中首度提出。但其核心思想受到了另一位硅谷创业专家Steve Garry Blank的《四步创业法》中“客户开发”方式的很大影响，后者也为精益创业提供了很多精彩指点和案例。

很多IT从业人员在了解精益创业后认为，其核心理念可以追溯到软件行业的敏捷开发管理。例如“最小可用品”与“原型建模”非常相似，都追求快速的版本迭代，以及时刻保持与客户的接触并获得反馈等等，精益创业可以理解为敏捷开发模式的一种延续。

《精益创业》(Lean Startup)是最近几年创业圈最火的书籍之一。硅谷创业家Eric Ries根据自己的实战经历以及案例访谈，提出了一套开发-测试-认知(Build-Measure-Learn)的精益创业方法论。此书甫一上市，即遭受热捧，一时洛阳纸贵，俨然一部创业者的圣经。

来瞧瞧Ries对创业企业和创业者的定义：“在极端不确定的情况下，以开发新产品与新服务为目的而设立的个人机构。其中工作的任何人都可以称作创业者”。这里有趣的是“极端不确定性”(Extreme Uncertainty)。与其相反，Ries对一般创业公司的认识是：使用前期预测、产品评估与商业计划的创业企业。其中三个关键点，即 “ Standard forecasts, Product milestones, Detailed business plans”. 仔细来看，前者似乎并未说出个子丑寅卯来，反倒是后者给出了一般公司的运作思路。对于预测、评估与计划，相信毫不陌生；谈到不确定性，创业者往往也都能发表一番高见。对于个人乃至企业而言，外部风险始终是不确定性的来源，而风险管控，或者说“不确定性规避”，永远是头等大事，亟需解决。Ries的关注点是，对于企业，尤其是初创企业，重要的不是去“堵”，而是去“导”。因势利导。

“极端不确定性”并不可怕，与传统创业公司的思路也不冲突。Ries指出“好的计划、可靠的战略和深入的市场分析造成的诱惑。作为成功性指标，被许多创业公司所使用。但新创企业包含的不确定性，使得老的管理方法无法胜任这项工作。”这是创业公司以失败告终的第一宗罪。并非创业公司没有认识到创业本身的不确定性，而是对确定性与可预测性的狂热心态，蒙蔽了企业的理智。当我六年前开始加入轰轰烈烈的创业比赛热潮，那时全民创业的呼声还没有高起。各种创业比赛，上至国家级，下至学校级，最为关注的乃是创业计划书，是市场方案、营销策略、财务指标。之后，又参加过IDG、东升杯、黑马会等创业活动，实创企业的运营状况才被当作衡量指标之一。这是一个特别有趣的现象。不知道国外如何，国内的大部分创业活动，关注点都在商业计划书，又叫BP。几张Slide，路演现场一番激情演讲，少有几个把产品1.0拿上台来观摩观摩，另加嘉宾点评，活动遂就over。至于创业公司的实际运作，拿我自己的亲身经历来说，一段合伙创业、一段创业公司工作。早期阶段，都在各种修改完善商业计划书，参加路演，见投资人，就个人观察，身边多数创业企业大莫如此。乃至企业运作阶段，重心都在如此尽快完善产品（网站、APP）、如何快速获取用户、如何尽快实现盈利、如何获得天使，什么时间点融到Pre A等等。当然，可以说这是创业公司资源紧缺，希望不被out的积极心态。从我最近一次创业公司的经历来看，缺乏足够创业经验的创始人（比重很大）往往会循着传统路子来，琢磨完善BP，而后积极面见投资人，继而以投资人的要求，加快公司用户获取的“虚荣指标”（《精益创业》概念），整个团队，或者说市场团队，如果没有自我认知，很容易陷入歧途。其中分歧的激化，也很容易给创业团队带来内部冲突。相信有过实际体验的人都能够感受到。

回到话题上来，从刚才的例子中，我们发现了一个有趣的问题，创业公司最初的目标，当然是解决痛点，继而选择以商业计划书的形式，来呈现解决方案。问题在于，初衷很好，方向却越走越偏。按照Ries的说法，创业公司当然以开发新产品或新服务为目标，但重要的是该产品或服务，是否为市场需求，或者说痛点产品。对这个点的思考，应该贯穿创业活动的始终。现实情况是，多数创业公司，首先是自认为发现了痛点，而后在这个“愿景”（《精益创业》概念）的基础上，制定策略，并按照商业计划书的美好部署，一步步推进，然而，理想很丰满，现实很骨感，在“痛点”和“愿景”的指引下，逐渐偏离轨道，继而分歧越来越大，矛盾问题频出，直至茅屋起火。

问题究竟出现在哪里呢？仔细想想，对于我们最初的设想，我们最引以为豪的点子，有多少创业者有过深入反思，又有多少进行过验证，还有多少一直将其贯穿创业活动始终。创业活动的极端不确定性，不仅体现在作为企业运作时的诸多风险与挑战，更多体现在产品或服务与用户需求的不确定性。从企业的角度来看，我希望用户需要我的产品或服务，我希望用户能够买账；从用户（消费者）的角度来看，你提供的产品或服务如果有现成的可替代品、并且没有很大的竞争优势、又或者不能成为我当下需求的一部分，等等，该产品或服务就不会入我法眼。这是一个非常现实的问题。一方面，用户的需求总是复杂的、多变的、又是非常隐秘的；另一方面，企业对用户的认知总是难以触及用户的痛点，难以满足批量用户的需求。似乎二者之间，总是隔着一层薄纱，创业企业的苦恼谁人能识。

当创业企业一番痛定思痛，又埋头到产品开发、市场营销之时，问题仍旧不断呈现。究竟如何解决问题呢？Ries的认识是，新创企业，首先要学会认知，而且是经证实的认知（Verified Learning）。和科学研究方法一样，先是提出假设（Hypnosis），而且不断测试（Test），证伪（falsification）或证实（Verification），如果出现不可违逆的问题，再加上特设性假设（Ad hoc）。不断反复的验证之后，一个经过证实的认知框架就会出现。对于创业企业而言，需要考虑到成本问题，因此，Ries提出了最小可行性产品（Minimum viable product, MVP）的概念。在不确定性市场环境、不确定性用户对象、用户需求的前提下，唯有实验（Experiment）能够促进新创企业的认知。从我自己的经历来看，企业往往倾向于一次性拿出他们认为最完善的产品，花费大量时间和成本，去修饰细节，去琢磨用户心理，当然，对于资金人力雄厚的企业来说，不成问题，但是，对于新创企业而言，你所要关注的，不是你“心中的”目标客户，而是你所要传达的产品或服务的痛点，是否真的是需求所在。这才是新创企业的重心所在。在有限的资金与有限的热情之下，如何不“浪费”《精益创业》概念）这些宝贵资源，才是创业者该去考虑的关键问题。最小化可行产品，如脸书Facebook 2004年的校园版本，即是以最简单的方式，测试了潜在用户的需求，获得了宝贵的用户反馈，继而在短时间内实现了产品的批量扩展。因此，对于创业团队的成员而言，你要关注的是用户，是用户的反馈，产品的真正使命是获得用户反馈，获得改进认知，而不是完善产品。

Ries对团队成员提出了四个问题，即（1）顾客认同你正在解决的问题就是他们面对的问题吗？（2）如果有解决问题的方法，顾客会为之买单吗？（3）他们会向我们购买吗？（4）我们能够开发出解决问题的方法吗？柯达影廊Kodak Gallery产品副总裁库克的认知是：“成功不是实现一项产品的功能，成功是学会如何解决顾客的问题”。老话讲“顾客是上帝”。对于顾客的理解与认知，决定了新创企业的生死存亡，或许此言有些过激，但激烈白热的创业现实，往往认得不是点子，而是企业的持续存活。

Ries的开发-测试-认知(Build-Measure-Learn)方法，不是一蹴而就的，而是循环往复的。Ries将其称作回路（Loop）。首先提出概念或假设（Primary idea），经过资源统筹之后的开发，形成一个初级产品，然后是测试，通过线下调查、贵宾式用户体验、线上SEM等方式，获取尽可能全面细致的反馈数据，通过对数据的分析与解读，尝试理解用户心中所想，心中所好，继而完善更进假设。经过一轮又一轮的开发，从demo到1.0，再到2.0，每一次小bug的修补，都在实现对用户需求的回应。新创企业最宝贵的财富，恰恰是每一次的用户反馈与反馈数据。Ries所要传达的是，这个过程不是线性的，不是累积式的，而是回路式的，是一个不断认知的过程，是一个明确的、自我察觉的认知过程。只有这样的认知，才是真正可控的，才是能够回应不确定性风险的。

回到最初的说法，对待“不确定性”，不是去“堵”，而是去“导”。在对假设进行验证的基础上，逐步理解用户需求、理解市场环境。Ries讲精益创业的核心是“验证性学习”。以最小的成本，获取最有效的用户需求，使用极简原型产品，实现快速失败、廉价失败，继而最终给出符合市场需求的产品或服务。

如Ries所说，精益创业方法，不仅能够启发新创企业与创业者，对于所有希望或者能够提供新产品或新服务的个人来说，都是有益的。在创业乃至实现设想更加容易的今天，迈出第一步不难，问题是如何在资源缺乏、不确定性风险极大的时候，保持阵脚不乱，保证大方向的明确，这才是关键所在。