作为一个质量管理者，如何对企业进行质量管理

题目:从蜀汉灭亡谈企业管理

三国时期，以诚信为本，宽容待人的刘备白手起家，利用天时、地利、人和的有利形势建立了当时的蜀汉政权——蜀国。在刘备主事期间，蜀国人才聚集，文有卧龙凤雏，武有关张赵马黄“五虎将”，可谓人才济济。另外，蜀国有优越的地理形势，四川盆地土地肥沃，气候温暖，物华天宝，素来以“天府之国”、“天下粮仓”著称，加上有蜀道天堑，蜀国一统中国的夙愿指日可待。可事实并非如此，蜀汉政权不但没有统一中国，反而在魏、吴之前先灭亡了。细读《三国演义》及《三国志》，分析蜀汉政权之盛衰，我们不难发现这是一个集团战略的失误、人事的失误、诚信的缺乏以及不善创新管理所导致。以历史为镜来看今天的企业管理，的确有太多的相似之处，企业管理者或许从中可以得到一些启示。

首先谈蜀汉政权的战略失误。战略是指组织发展的全局方略，是组织实现目标的重大方针与计划，正确的战略是组织走向成功的前提。诸葛亮当初与刘备在隆中制订三分天下的战略时，为蜀汉政权的建立奠定了坚实的基础，这是高明的决策。但随着其后荆州战略失误，刘备感情用事，执意出川伐吴，结果导致惨败而病死白帝城。正确的决策应是在天下三分，蜀国有了统治地位之后，首先发展生产，增强国力，养精蓄锐，以守为攻。但以诸葛亮为首的蜀汉领导集团没有审时度势，而是逆天行事，玩弄星象玄学之术，北伐中原。虽然个别战役用些“锦囊妙计”打赢了，但它对整个集团的失败和灭亡于是无补。我们用现代企业管理的眼光来看“六出祁山”所犯的管理大忌：其一，错误并不可怕，可怕的是一再犯同样的错误。诸葛亮在六出祁山时，同样的错误犯了六次，最终导致他“星殒五丈原”。其二，量体裁衣，量入为出。诸葛亮没有仔细了解自身集团的实力，而连年征战，导致蜀中面临“民穷兵疲”的境界，内虚岂能外扩？现代企业也是一样，必须要事实求是的自我评估，不能盲目虚张声势，增加内耗而导致实力削减。所以，从这一点来看，一个正确的战略方针是企业发展壮大的关键。

其次，蜀汉政权的人事失误。人才是治国之本，是集团发展之源。用人之道，是领导才能的最重要组成部份，它是领导者实施领导过程的重要工作。正确用人必须实现能者上、平者让、庸者下、劣者汰，达到“人尽其才，才尽其用”。但诸葛亮用人却出现了多次严重失误。一是对荆州镇守人员估计不足，导致关羽“大意失荆州”；二是马谡守街亭，马谡本是个人才，是个“高参”，曾献计征孟获、离间魏帝与司马懿。他精于战略，拙于战术，而诸葛亮却让他担任主将，最络造成街亭失守，却落了个“言过其实”被斩之。当初，诸葛亮若不排挤魏延之才，将街亭守卫重任交于魏延，可能结果不会如此，亦或历史会改写。还有派关羽华容道守曹操等，这是诸葛亮在领导蜀国时用人的重大失误。

培养人才是领导的重要职责，所谓十年树木，百年树人。蜀汉初期刘备在世之时，蜀国人才云集，文有卧龙凤雏、法正、马良，武有关张赵云等；而刘备死后诸葛亮主政以来，连年征战，将士老的老，死的死，蜀国人才越来越少，出现“蜀国无大将，廖化当先锋”的危机局面。但这种现象未能引起诸葛亮的高度重视，他仍然没有选拔才能超过自己的人；没有给人才改过自新的机会，如斩马谡、杀李严；没有锻炼人才，凡事事必躬亲；没有正视下属的才能。诸葛亮在人才的发掘和培养上远远没有当时魏、吴二国做的好，给蜀汉政权的灭亡埋下了种子。

所以，聪明的领导在追求事业上的成功时，除依靠自己的才智之外，更重要的是借助别人的力量。现代企业对人才的培养应置于万事之首，企业除合理利用现有人才外，还必须着眼于人才的开发和储备，防止新老人才脱节，导致“蜀中才尽”的危险局面。

再者，诸葛亮缺乏诚信，导致战略伙伴反目成仇。诸葛亮借荆州，荆州本是自古兵家必争之地，其处要冲，北据汉沔，利尽南海，东联吴会，西通巴蜀。但再好的地方也要有借必还，信守承诺。可诸葛亮不守信用，最后导致盟友反目，荆州遭袭，这是缺乏诚信所付出的沉重代价。

现代企业更应该信守承诺，一诺千金。只有诚信的企业理念，才能创造诚信的人才，赢来诚信的合作伙伴，获得丰厚的利润。

最后，蜀汉政权的管理过于拘谨、保守，不善创新。创新就是拒绝毁灭，拒绝淘汰。一方面，刘禅领导的蜀国内部庸碌无为，坐吃山空；另一方面，诸葛亮“运筹帷握”“六出祁山”，却“决败千里”，真是“三顾频烦天下计，两朝开济老臣心。出师未捷身先死，长使英雄泪满襟。”这种精神虽可嘉，但他管理过于疆硬，不自量力，却又不愿改变常规，同样的错误犯了六次。后来他的接班人姜维也同样九伐中原，连连失败。这充分说明：集权管理，导致蜀中才尽；自负专断，导致事必躬亲，积劳成疾。历史在前进，局势在变化，而管理思维却一层不变，墨守成规。这种没有生机和希望的管理，注定就是死亡游戏。

站在历史与未来之间看现在，现代社会是一个困难与希望同在，机遇和挑战并存的时代。作为企业管理者来讲，必须认真把握时代的脉搏，认清形势，努力创新，完善管理机制。让我们从蜀国战略、人事、诚信及管理的失误而导致灭亡的代价，来审视我们企业的过去，把握企业的现在，开拓企业的未来。

RPN在选择防范失效模式的行动措施方面并不发挥什么重要作用。它们更大程度上是属于评价这些行动措施方面的阈值。

在对严重程度、出现频度和易发现性进行分级之后，只需把这三个数值乘起来，就可以得到RPN：

RPN = S x O x D

对于整个过程和/或设计而言，这是一项必须完成的工作。一旦完成，最大关注范围的确定工作就会变得轻松。就纠正措施而言，RPN最高的失效模式应当获得最高的优先级别。这就是说，严重程度值最高的失效模式并不一定就应当首先加以处理。首先应当处理的可能是那些严重程度相对较低，但更常发生且不太易于发现的失效问题，

在分配了这些数值之后，要记录下配有目标、责任以及实施日期的行动建议。这些行动措施可以包括具体的检查、测试或质量程序、重新设计（如选择新的组件）、增加更多的冗余以及限制环境压力或工作范围。 一旦在设计/过程之中实施了这些行动措施之后，就应当检查新的RPN，以便确认改善情况。为了便于可视化，往往会把这些测试呈现为图形。无论何时，只要设计或过程发生了变化，就应当对FMEA加以更新。

合乎逻辑而又重要的几点就是：

努力消除失效模式（有些失效预防起来要比其他的更容易）最大程度地降低失效的严重程度降低失效模式的出现频度改进检查发现工作。 只要是下列情况，均应当对FMEA加以更新：

·　每个周期的开始（新产品/过程）

·　对操作条件作出变更

·　对设计作出变更

·　建立了新的法律或规章制度

·　消费者反馈表明存在某种问题 建立可以实现失效可能性最小化的系统需求。

建立系统设计和测试方法，确保相应的失效得以消除。

评价消费者需求，以确保这些需求并不会造成潜在的失效。

识别促成失效的某些设计特性，并最大程度地减少或消除相应的影响。

跟踪和管理设计之中的潜在风险。这有助于在未来的项目当中避免碰到同样的失效。

确保可能出现的任何失效不会伤害到消费者或者严重影响系统。 改善产品/过程的质量、可靠性和安全性

改善公司形象和竞争力

提高用户满意度

减少系统开发工作的时间和成本

搜集信息，以减少未来的失效，获取工程设计知识

减少出现报单问题的可能性

早期发现、确定和消除潜在的失效模式

重点问题的防范

最大程度地减少后期变更及其相关成本

促进团队合作以及不同功能部门之间的意见交换 既然FMEA实际上依赖于那些负责调查产品失效问题的委员会成员，那么他们关于既往失效问题的经验也就制约着FMEA。如果某种失效模式无法得以确定，那么就需要那些了解许多不同类型产品失效问题的顾问来提供外部协助。因此说，FMEA属于是更大规模的质量控制体系的组成部分；其中，文档记录对于实施工作来说具有至关重要的作用。在工程技术鉴定（forensic engineering，鉴别工程）和失效分析（或称故障分析）领域，2013年已有一般性的文章和详细的出版物。在产品完整性评价工作之中应用FMEA，2013年已是许多具体的国家标准和国际标准的一般要求。

如果作为一种自上而下型的工具，FMEA也许只能发现系统之中的主要失效模式。故障树分析（英文：Fault tree analysis，FTA）更适合于自上而下型分析工作。如果作为一种“自下而上型”工具，FMEA则可以对FTA起到增强或补充作用，发现和确定多得多的，导致顶层症状的原因和失效模式。FMEA无法发现那些涉及同一子系统内多种失效问题的复杂失效模式，或者报告特定失效模式适合于上级子系统或系统的预期失效间隔。

此外，严重程度、出现频度和发现难度分级之间相乘，可能会造成级别逆转现象，即严重程度较轻的失效模式所获得的RPN高于更为严重的失效模式。发生这种现象的原因就是，这些分级属于是等级型标度值（ordinal scale numbers），而对于它们来说，乘法并不是一种有效的运算方法。等级型秩次只是表示，一种秩次优于或劣于另一秩次，但并没有说究竟到什么程度。例如，秩次为“2”并不是说糟糕的程度是秩次为“1”时的两倍，或者秩次为“8”并不是说糟糕的程度是秩次为“4”时的两倍。但是，上述乘法却正是把它们视为如此来处理的。进一步的讨论，请参见标量水平（Level of measurement）。