创业，不是一蹴而就的；跌倒的次数多了，自然就知道下次哪种姿势会让自己摔的不疼！这位老哥，正经的MBA毕业；在创业的十年期间，开办了十几家公司；理论基础和实战经验，足以在商学院开好几门关于创业的课。今天，我们来看一下这位老哥，在创业公司管理方面给出的13条总结。
（这些经验全部来自于这位老哥的亲身经验，都是课本之外的干货）第1条：关于组织架构少于100个人的创业公司，理论上不可能出现3层机构。
如果出现了这种情况，首先要检讨的就是合伙人了。所以，第一条就是合伙人要意识到，其实你的公司是一群人，对待一群人，要用社会学的思路去考虑管理问题效果要比从大公司搬管理学要好。第2条：关于公司制度企业里一定要有一般性的规则，比如上下班打卡，不能无故旷工，必要的KPI考核等。
这些主要针对营销部门，公司需要用规则去约束惰性。
google之类的管理方式就别想着抄了，人家员工的智商和自动力，说实话咱没有。第3条：关于人才选拔机制切记，选人比带人更重要。选人的标准是成就动机，我们选中的必须是敢拼的人。
创业公司往往加班无数，一人兼多职，那些满满负能量。那天天天玻璃心的人留不得，一颗老鼠会坏了一锅粥。
要知道创业公司问题很多，员工什么毛病都挑，那就做不下去了。
第4条：关于公司管理模型创业型公司根本不需要任何的管理模型。但需要明晰每个人的职能和具体工作，工作的对接人要清晰，其他的不用管。对的！不要管理。
让一群人往一个方向使劲，创始人只需要把精力都放在BD和业务上，让员工看到公司在发展，结果显然比管理更能激励员工。第5条：关于员工执行力管理文件要成文，不做模型文，工作怎么进行？首先要从明确每个人的工作内容，其次从小伙伴们工作关联着手，最后在落地方案上进行。方案是必需的，别指望同事们会有你脑子里那一组框架图，所以重要的事都要有方案，这对员工也是一种锻炼。其实你只要做裁判就好了，判例法就是这么形成的，用起来其实不比拿破仑法典差的。
第6条：关于公司业务岗位在整体框架下因人设岗，公司规模不大，拼的不是财力而是动力。跟创始人隔了一层你飙出去的那点鸡血就不够用了，所以业务主体都要自己亲自带。业务分支上的事情如果没有合适的人选，宁愿不做也别凑合，强行配合的事情往往会拖后腿。 第7条：关于公司核心团队创业公司的人手不多，所以每个人都要是团队核心，让他们发挥出最擅长的东西。
每个人的背景和能力都不如大家一条心的一起奋斗。合伙人方面，宁缺毋滥，宁愿自己多干点，也不要选错人，再小的合伙人离去影响都是巨大的。股权和承诺都别乱给，但相应的渠道对员工得是开放的，需要明确好只要有贡献，普通员工也有机会成为合伙人这个原则。千万别为了BP好看强往上贴人，那些大公司的总监们很多眼光都比较窄，VP在初期也不会跟你不是。
第8条：关于公司人才梯队团队建设顺序很重要，首先是选定合伙人，然后是建立基层团队，先带着他们干一段，完成一些基础工作，再去建设中层，最后才是发展高层，这样的建立顺序容易产生企业文化。对发展要有耐心，事情本不是一下就做成的，没个一两年的积淀，公司是稳定不下来的，别相信那些融资鸡汤，你都不知道里面的水有多深。通过融资快速扩张很容易造成公司脱节，而中间有一各种经验丰富的人隔着，发生了什么你都不知道，那些冲着你的钱而不是你正做着的事来的人，会用他们的老办法打败你的新想法的。
第9条：关于公司部门配置根据实际情况绘制公司的组织架构图，别搞反了，不是先画图再放人，而是根据人画出出组织架构。专业的事情就外包出去，要知道外包再花钱也比自己请人便宜，更比自己请人犯的错便宜。但安排专人对接必不可少，设计和管理放在自己人手上，就不用担心什么。
二战前德国军队人数是受控制的，更是没有空军，怎么突然变出那么多军队？因为德国的军队都是军官，千军易得一将难求就是这个道理。所有的外包要做到好像你的部门延伸，不求机构大，只求能配合。 第10条：关于公司合作伙伴寻求合作伙伴形成联盟，这事可不是那么好干的，许多人还停留在供应商模式的商业关系中。但时代变了，大家需要合作，而且是深度合作，发挥各自的协同效应，找到了伙伴就不要不好意思，能用合作伙伴的资源就尽量用，这样才能产生最高的效率、有背书做起事来也靠谱。
你要做的事就是把合作伙伴的资源尽量盘活，这对合作伙伴来讲也是非常好的事情，反过来同样如此。合作过程中的小摩擦、小插曲不用怕，伙伴间关系再好也是各有各的小心思的，帮你的人始终会帮你，而他们得到的回报也是丰厚的。谈判学最终讲的是在信息不对称、双方都有所保留的情况下如何达成伙伴关系，从而发挥出最大的协同效应。
对于普通的商务关系或只逐利眼前的人就做简单的合作，事情一件一件的来，有得赚就做，没得赚果断放弃，再好的朋友也一样对待，免得日后彼此连朋友都没得做，因为我们要的是联盟。 第11条：关于公司凝聚力别忽视行业的闲散力量，人在业余时间里是最有创造力的。你需要通过一系列的方式把这些力量组织起来，尤其是内容、社群这样的事情，在生态状态下比在组织状态下有更好的效果。如果能形成，那就好像分布式计算一样强大，但这事跟执行的人有极大的关系；如果做不到，千万别硬做，这样还不如拉上已有力量的头马，组成联盟，只要能解决他们的痛点问题就好了。
第12条：关于公司内部创业内部创业的机会必须有，好的员工可以把一个业务分支做成一块重要业务，他们的晋升通道不一定是向合伙人发展。把一个边缘业务做成一个内部创业的机会，让员工尽情发挥，做好了他拿大头，他们就会给你无数的惊喜。所以资源放在员工手上别吝啬，反正可延伸的事情那么多你也做不过来，在创业初期，很多资源都是要主动出击的，都给你你也忙不过来，还不如让同事们参与进来，你牛逼了，这些东西还是你的。
生态是需要主干的，你可以要求员工对公司贡献，那么反过来如果看你对边缘业务有贡献，他们也不会弃你而去的。 第13条：关于创始人的社交关于朋友交际，差不多就行了，因为我们的工作是7＊24小时的，哪有什么下班时间，真。
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