创业者的管理跃升

创业者的管理跃升比如：我花3个月招来的人，为什么第4个月都走光了？我的员工拿回扣，可是干掉他就没人了，我该不该睁一只眼闭一只眼？员工怎么也听不懂，说不通，干不好，怎么办？……这一类问题，我把它归为管理问题。这些问题，其实是很多职业经理人不会问的，因为他们接受过严格的管理培训，知道该怎么做。

但是，很多出来创业的朋友，从来都没有做过经理，就直接开始做老板了。

这就会遇到很大的困难。在一开始创业时，他可能感觉不到。因为那个阶段，他最需要解决的问题是，活下来。

我的第一笔订单在哪里？客户不给我钱怎么办？有人跟我竞争怎么办？他满脑子想的都是商业和交易问题，想的都是怎么去市场上拿到更多资源。

因为公司小，人也不多，他不需要花很多精力去思考公司内部的管理问题。但是，随着公司慢慢长大，达到一定规模，类似文章开头的这些管理问题，就会迎面砸来。如果这个时候创业者没有系统的管理经验，就会焦头烂额。

所以，每一位已经创业或者将要创业的人，都必须上一堂系统的管理课。这堂管理课我把它叫做：从员工到经理。

从员工到经理，有很多很多学问、经验和技巧。

但其中最关键的，是四个重要的跃升。这是每一位管理者，都需要跨越的四道槛。— 1 —第一个跃升，叫做责任跃升。

你要从对任务负责，变为对目标负责。什么意思？员工，是对任务负责的。你交给我一项具体的任务，你最好能明确地告诉我，完成这个任务的指标是什么？我把指标做到，我的这个任务就完成了。做了经理之后，你就需要从对任务负责，变为对目标负责。

假如一个老板问经理说，这件事情怎么干成这样了？如果这个时候经理说，老板，这事不是我干的，是我的下属干的，我跟他说了好多次，他就是提升不了……经理觉得，谁干的这件事，就是谁的错，所以他特别委屈。这个时候你就知道，这个经理的责任感没有跃升，他只能完成具体的任务，但承担不了经理的责任。经理，是需要对目标负责的。就算是底下的员工没有做好，经理也要负全责。

经理的存在，就是不管发生什么情况，都要解决一切问题，达成最终的目标。— 2 —第二个跃升，叫做沟通跃升。你要从用自己的手，到用别人的脑。什么意思？很多公司，都是将一个部门专业能力最强的人提拔为经理。

作为经理，你看到下属做得不如你好，你常常会忍不住说“放着我来”。这是刚刚成为管理者的人经常会犯的一个错误。作为管理者，你需要从依靠自己，变为依靠别人，这是一次巨大的沟通跃升。

你可以把自己想象成两个部分，一个部分是决策者，另一个部分是执行者。决策者是你的大脑，执行者是你的双手。现在请你想一想，你的决策者和执行者之间，是怎么沟通的呢？是无缝沟通的，对吧？你的大脑想到什么决策，你的双手马上就能干起来了。

这几乎可以同时发生，你的决策者和执行者之间的沟通，是没有任何损耗的。但是，当你成为一个管理者时，情况就复杂多了。你的执行者不再是你自己的双手，而是下属的双手。你需要把自己的想法，变成下属的行动。

这个时候，你就需要把你的决策，同步到你下属的大脑中。你不仅要跟你的下属沟通清楚，你到底想要什么，你还要沟通清楚，你为什么要让他这么做。你得让你的下属发自内心地理解你的想法，这样他才会完整地执行，而不是简单地糊弄。

这就需要很强的沟通能力。所以，我把这次跃升叫做沟通跃升。— 3 —第三个跃升，叫做关系跃升。你和下属之间的关系，需要从左右的伙伴，变为上下的战友。

什么意思？上个星期我们还在一起骂老板，这老板怎么这样！结果，这个星期，你就被宣布变成他老板了。你和以前一起共事的同事，就从左右的关系，变成了上下的关系。这个时候，问题就来了。

我们之前关系那么好，现在应该怎么处理呢？我是应该把他当作血浓于水的家人，还是无话不谈的朋友，或者是并肩作战的合作伙伴呢？很多管理新人，都不知道该怎么办，一直在纠结。有的时候，你会考虑把下属当成家人，你会告诉他，我们都是一家人，我们要为公司这个大家庭共同奋斗。公司业绩好的时候，这也许没有问题，可是一旦公司业绩不好了，你的下属被。