公司绩效管理流程设计

一个好的KPI绩效考核流程管理方案可以提高企业的经营业绩！

一.导言

在辅导过程中，老板们经常会问如何让干部提高工作意愿。当然，实质性的福利是很重要的因素，但达到临界点后，效果并不明显。企业管理中的一些常见现象被观察和反映出来，如:

1.部门主管不知道管理工作的重点是什么，但是大家都很忙，业务表现也不尽如人意。仔细观察分析，发现很多干部在无缘无故忙了很久之后，无所适从，盲目忙碌。

2.公司的愿景摸不到，看不清楚，未来的方向是什么，个人的职业生涯很茫然。我怎么能集中精力呢？

3.每天，我们都在忙着运送货物。一批做完了，还要忙下一批。现在的工作是应对现在的瓶颈，以后我们去哪里就去哪里。

4.我工作最努力，我的担子最重，但我的老板对某人最好，偏心不公平，和别人相处有怨气。组织里充满了单位或者个人主义，和别人合作就是鼓励别人，消费自己；再加上主管不担当，一有差错就推倒，完全没有团队力量。

因此，构建一套适合企业的管理体系，让干部知道自己为什么努力，有明确的评价方法和目标，既实现自己的目标，又能配合他人实现相关指标，这样整体绩效才能达到，互相帮助而不互相消耗；也就是说，让干部知道做什么，做到什么程度，有目标地管理自己的工作。这就是推行KPI管理的意义。

KPI，即战略管理实施中设定的关键绩效指标，是指如果指标没有实现，公司的战略、主要目标或长期目标都不会被看好。

管理学的目标是美国管理大师彼得·德鲁克。他在1954年出版的《管理的实践》一书中，首次提出“目标管理”，即企业干部自己制定工作目标来推动管理。到目前为止，已经有相当多的公司引用了它，有相当多有成果的案例，也有相当多没有成果的案例。实现程度往往用管理指标来衡量，主要依据日常职责的管理目标。

今天，许多企业将日常管理指标称为目标管理或KPI。他们是对是错并不是本文的重点。我个人认为，只要企业顺利使用任何管理工具，能够提高经营业绩，名称之争就可以放在一边。重点是如何运营，如何提升经营业绩。如下所述，日常管理指标也称为KPI。

二、Teamface企业代码的KPI制定方法:

1.目标必须掌握SMART原则:

s表具体，具体是明确说明要达到的行为标准或量化的工作目标，包括人、事、时、地、事，不能一概而论；比如很多干部常说要“加强教育”，应该说是“对操作工M进行工序A的操作培训，在X X之前，必须熟练操作，明确陈述步骤和要点，做到产品零缺陷”。

m度量，在设定目标时不应使用副词、形容词等模糊不可测的描述。应尽可能定义和量化六个项目，即生产率P、质量Q、成本C、准确交付日期D、工作安全和员工士气。其中，员工士气很难量化。可以用替代特征，比如士气、旷工次数，或者效率或质量良品率，或者运营过程中相关参与者的满意度等。这部分统计一开始不用怕满意度低。一旦采集之初表现不佳，以后会有很大的提升空。

一张表就能达成，目标必须靠努力才能达成。如果目标过高，下属就会没有信心，失去工作热情。更重要的是，他们将成为纸上谈兵，被员工视为笑柄，这将伤害企业文化。如果目标太低，他们对工作就没有热情，更没有热情。而且在制定过程中，老板不应该利用职权强迫下属反抗。上级必须让相关方参与进来，共享全局信息并充分沟通，鼓励下属参与目标制定过程，让下属问“你为什么要实现这个目标？”，让下属知道目标对公司生存的重要性，知道应该完成的是他自己的目标，从而激发积极性。

r现实，该指标实际上是可以实现的，并且与员工的职责有关。比如电子厂安排一般行政人员，学习操作数控机床，太牵强，和他的工作辅助没有直接关系。不过，如果让他学一学接待客户的礼仪和一门第二外语就好了。

t代表有时限，注意完成绩效指标所需的时限，以及每个过程检查点要完成的项目。

2.由战略管理层开发的KPI

KPI是基于公司的战略目标，一般是“自上而下”的，即总经理决策后，一级主管带领各自团队，在协助总经理实现KPI的前提下，设定各副总裁、总监、助理、经理、班组长的KPI。

制定的时机通常是总经理在每年的年度战略发展会议上讨论制定公司的KPI。一般有2-7项。不能有太多的项目避免分心，但是没有办法集中精力影响结果。我曾指导过一家在台湾有大量投资的日本公司。每年全公司向每个部门发起评选六大KPI，公司全体员工全力以赴，每年都取得优异的业绩。

3.未按战略扩展的KPI

对于中小企业来说，由于资源和人力有限，或者缺乏战略，根据人的素质、管理能力、工作量等内部环境因素，各个企业的KPI制定方法差异很大。常见的方式有:

3.1.政策导向:最高层领导凭直觉或野心，直接下命令制定某项工作或任务目标，或下一年的目标项和目标值。

3.2.基于增长趋势:员工统计过去的成绩，考虑趋势延伸，或根据统计数据决定目标值。

3.3.部分授权:上级给任务方向，下级自己定目标。

3.4.卓越型:最高主管管理意识很高，针对问题或不满意的地方，给目标或要求下属制定自己的改进目标。此外，中高层主管往往有追求卓越的目标。

无论哪种方式，从管理的角度来看，如果目标项目和目标值能够帮助整体的经营业绩，那就是好的。目标往往来源于问题，提升KPI管理。首先，召集所有员工探讨问题并设定目标。最好是通过共识营的方式得到干部的支持和理解。每个人都会对自己参与的事情和自己决定的事情增加责任感，从而产生更负责任的工作态度。最好的目标是让目前的情况跳跃。不满足常规业务工作的KPI，而是根据企业的目的和业务的可持续增长所必须达到的KPI来思考，才是理想的。制定KPI时最好遵守以下原则。

自有KPI是辅助上级KPI的实现，必须与之相关。

相关部门之间的KPI要相辅相成，指导部门之间的合作。

KPI的目标值必须考虑执行者的能力，有缺点的必须依靠其他力量。

KPI的目标值要根据整个公司的需要来考虑

KPI制定遵循SMART原则

如果有合作实施的条件，要考虑公司整体的适当性，建立合作机制。

要有这样的功能，关键在于要有一个核心的运营中心来辅助总经理，下面“流程管理”会讲到。

三。进程管理

虽然管理循环计划很重要，但如果不执行，计划就形同虚设。如果实施了，就没有按照计划的方向和目标去做，只会事倍功半，用成功和失败的案例来说明。

，成功案例:

实现目标就是要有执行力。本文以台湾一家日资企业为例，阐述了该企业的KPI流程管理。公司将年度目标细分为月度目标，各级主管及以上主管每月要和最高主管一起回顾工作进度和目标，以及优秀业绩的做法。

1.组织机构:总经理为推进委员会主席，另设人员单位负责收集整理所有信息，审核跟踪执行和改进情况。这是KPI管理活动体系的灵魂。各级及以上主管根据公司年度目标制定自己的年度目标和实施计划。这个人除了有检查权，还有指导和协助各部门的责任。总监必须了解整个企业的运作，具备灵活、考虑全面、沟通能力好、执行力强、不偏不倚、有耐心、有恒心的人格特质。

2.通常每个星期、每个月，每个班级以上的主管都会对自己的执行情况做一个简短的一页纸的汇报，内容包括本周KPI的计划、本周工作的执行情况、差异及原因分析、对策；在会议前一天交给总干事。总监会附上日常审计和总经理交办的事项，给出完整的事实数据或信息，然后转给总经理。

3.平日里，总经理实行走动式管理，会巡视各个部门，询问实际执行情况，重点是实际数据。总经理经常问这些成绩是怎么来的，所有干部都不敢歪曲事实，培养了不作弊的文化。另外，如果发现有任何差异，要给予协助，否则会严格要求他们明天早上八点还钱，也会培养一种今天工作的执行力文化。这就是执行力文化的建立和展现。

4.月度回顾会议，这是总经理的重要行程之一。对于一页纸的报告，总经理经常会问“你对结果满意吗？如果是，就问为什么满意？”不满意就问“为什么要交差额改善措施，要求限期改善？”他一方面训练思考，一方面督促目标达成，同时给予必要的帮助；在会上，如果有人工作滞后，涉及其他部门的人会90度鞠躬道歉，而不是找借口，第一句话就是“我做错了，如果耽误了一些工作，我会在一定时间之前完成”。

私底下据干部说，如果通过考核，这周就很轻松了。如果被要求改进，整个一周就像被粘了胶水一样，就是随时召见总经理询问进度。

该公司拥有丰富的人力资源和成功的人力资源体系。它计划处理不同级别和专业职能的培训，还计划每两年轮换一次。一个700人左右的家庭，有班级主管能力的人力是需求的两倍左右，下层还有比实际需要更多的有能力的后备人才。这样一来，就会培养出一种负责任的文化，任何玩忽职守的干部都会被随时撤换。所以如果流程执行出了问题，岗位可能会被换掉，这是这些干部最丢人的事情，而他们解决问题的能力是成功的关键因素之一。

，失败案例:

从接触的企业来看，也有KPI管理运营失败的公司。整理经验提供参考，借鉴经验也是成功之道。

1.高层不求知道KPI或目标管理体系的真正含义，尤其是高层管理者急功近利。他们认为使用KPI是管理的灵丹妙药，可以解决目前的管理问题，并希望在短期内产生巨大的效益。一贯的做法是不管实际情况，通过发号施令的方式给予干部必要的能力提升、人力、时间等必要的支持，使其不堪重负，士气低落。

2.高层管理人员的领导风格认为，只要命令下属努力工作，目标就会实现。“缺乏动力，忽视人的需要”导致干部经常被骂，情绪低落，向心力低，报喜不报忧；我并没有努力思考有效的对策来实现我的目标。就算我有再高明的计划，也不敢提出来，怕被骂；聪明的高管，请善用管理的铁律，“有动力，士气高，才有信心。”此刻的动力会帮助你实现目标，比事后的高额奖金要好。

3.KPI管理变成一个复杂的官僚体系，或者需要大量的时间做文书工作，所以变得形式化，干部的配合意愿降低。记录是归纳分析的基础，但是不要花很多时间为了数据去做花哨的数据。你需要培训干部在责任表上签字，你必须搞清楚内容。签字的时候一定要有判断力，对于不正常的内容一定要负责改进。

4.另外，干部能力不足，职位高的不知道如何操作或协助下属，或者既得利益者深怕自己权益受损，尤其是责任高、责任轻的。所以他们排斥KPI来管理公司的运营，怕短板死掉；这些不足在没有改善之前就仓促实施，干部之间也没有达成共识，所以往往各自为政，效果当然不明显。

5.干部能力素质不足，公司业绩不佳，或者不愿意出教育费用，企业本身没有能力突破现状。

四、成功方程式:

1.高层理念指导:任何企业引入任何管理模式，都要有一次成功的决心，否则干部就会染上迎合上级要求的坏习惯。习惯一旦形成，就是不好的文化。如果以后要推广其他活动，他们也不会想到一次就一定成功的办法。如果一个企业已经有这个坏习惯，可以用共识营和危机意识来改善。

2.晋升时，首先对中高层主管进行教育，使其具备:

有实现目标的意志和强烈的使命感，有完成目标的勇气。

对待工作的态度是积极打破现状，做得更好，积极改进和改革，面对更高的挑战；

不断提升自我能力，讲究科学方法，职场任何工作都要先想好目的和自己应该做什么；

综合所有完整的事实和人的考虑，做出合理的判断；

把以上管理的基本态度牢记在心，就是自觉管理。

高层要带头空口说白话，多给鼓励，宽容错误和困难，体验激励技巧，让下属动起来，努力工作，不要试图用权威命令的结果。

3.推广首先是建立推广组织，由最高管理层的总经理担任主席，亲自参与推广；并给予下属人力、时间、物力、财力支持，并亲自检查执行结果，实行行走管理，跟踪改进情况；需要另一名总干事，他是行动的灵魂。他要有高质量的职场专业能力、人际关系和执行能力，协助总经理给予执行部门全方位的协助，包括教育培训安排、弥补干部能力的不足、提供必要的信息、连接各部门、答疑解惑、代表总经理跟踪检查、评价相互权利义务的落实情况等。比如，A必须在一定时期内支持B，无论是否达到预期效果。

4.平时人才培养培训体系:按照管理职能、岗位、班级建立培训体系。最好提前储备好所需人力，执行能力一定要强于竞争对手。

动词 （verb的缩写）成果管理

必须定期对管理进行评估，以了解结果，并改进不足之处，这样它才能变得日益成熟，成为一个有竞争力的企业。正如以上成功案例由总经理主持，做法是:

结果评估的方法:

1.目标达成程度的评价是与计划目标的执行结果相比较，必须定期评价，以每周为最佳，其次是双周或每月。目的是检查和实现计划的目标，并改进不足之处。当然，也需要确认环境的变化。如有必要，应更改目标，并相应调整目标值。

2.奖惩要和企业自身的实际情况相匹配，考虑是否适合企业自身。推广之初难免会有一些阻碍。每期结束，我们会头脑风暴，修改，一段时间后，找到适合自己文化的方式；原则是提前公开，执行公平透明。常用的评价项目有:贡献、与其他单位的合作、目标难度、努力程度、与日常业务的关系；而且很重要的一点是评价判断要以客观事实为依据，重要的是主管行走管理要掌握实际情况；否则，评价和判断就会变得公式化，在抱怨满天飞的情况下，任何管理方法都注定失败。

3.干部受到自我反省的启发:

KPI的达成程度首先由干部自己评定，并在此基础上进行自我对话和自我反思。为什么我实现了目标？为什么我没能实现目标？原因是什么，如何改善？作为未来规划和实施的参考，有助于未来目标的实现；这种动力来自于高层的质疑和鼓励，激励干部不断反思自己的能力需要加强什么，学习的意愿如何。

4.老板的指导和他的潜力。

老板要真正掌握下属的表现和过程，然后对他们进行评价。但是，仅仅把成绩作为奖惩的依据来评判，还是不够的。

老板应该设法让他的下属开发他们的潜力。所以每个周期都要和下属深入谈一谈执行结果和过程，明确让下属了解，增进互信。只有让下属知道自己的优缺点，改进自己的缺点，才能激发自己的潜力。

5.从评估到下一个KPI设置的对话

通过采访总经理和下属，可以了解到很多原本不知道的事实，比如下属需要协助的地方，下属无法突破的盲点，让下属更了解自己，公司也可以梳理自己的经营状况，更有利于后续的执行。同时也能更好的理解下一个KPI设定时的关键点。

评估后，需要采取鼓励措施。丰厚的奖励可以展现公司荣辱与共的一面，让所有员工都把公司当成自己的事业，加上灵活有效的激励，员工的上进心会更足，工作士气会更高，业绩会越来越好。