成功的创业者有情怀，懂江湖，懂人性，缺一不可；成功的企业，产品力、组织力、资本力，三位一体。成功的企业往往在两个能力支柱上很强:一个是产品力，一个是组织力；除了少数隐形冠军，很多上市公司和互联网公司还有第三种力量:资本力量，这是不可忽视的。
很多互联网公司的商业模式都是资本力量起家的。传统企业达到一定规模后要成为行业龙头和行业霸主，也需要资本力量进行行业并购。因此，产品力、组织力、资本力是支撑企业做大做强、成为行业领导者的“三大支柱”。
做好产品的依托。
企业只有产品至上，才有持续的生命力。企业要硬，首先要在好的产品和服务上硬。没有好的产品，“以客户为中心”是个伪命题。要有优秀的产品，就要率先进行技术创新，而要做到这一点，就要不断加大技术创新研发的投入。真金白银的研发，没有其他取胜的捷径！
案例一:华为今天的成功靠的是技术创新，也就是每年至少10%的销售收入投入到研发中。1998年颁布的华为基本法规定:我们的商业模式是:抓住机遇，依靠研发的高投入，获得产品技术和性价比的领先优势；我们保证按销售额的10%配置RD资金，如有必要和可能会提高配置比例……目前华为的RD投资约占14.6%。
案例二:海底捞无疑是一家优秀的餐饮企业，以服务著称。其销售收入和市值在中国餐饮企业中排名第一，但我更看好巴努毛肚火锅，因为老板杜是产品主义的“货真价实”的践行者，餐饮企业永远排在第一的是好产品，而不是好服务。好的产品是根，是主；服务是互补的，餐饮行业既需要“真材实料”，也需要产品创新。在这个基础上，就是服务。
长久的强大，靠的是组织力量。
一个企业有好的技术和产品能做大做强吗？为什么很多科学家创办的高科技企业关注RD，也有创新的高科技产品，但还是做不了多少，活不长？答案是有技术有产品但没有组织力，好的产品卖不出去，卖不好，卖不长久。一个公司的老板是有资格评院士的教授，是行业内绝对的技术权威。他的公司上市的时候和竞争对手的规模相差不大，在一些技术领域还超过了他们。每次谈到竞争对手和他们的老板，他都显得不屑一顾，觉得竞争对手的老板不懂技术。虽然竞争对手在技术上不如你强，但他们胸怀宽广，能吸引优秀人才，注重组织能力，整合全球技术。很多不是大公司，是技术专家的老板，几乎都有以下两个“通病”:
一种是只懂技术，不懂人性，心智不够。专家型企业家往往以自我为中心，技术娴熟，却不懂江湖世界。只关注事和技术细节，不关注人，要求理想化苛刻的人才；我不愿意分享金钱和利润。如果创业者只知道技术和产品，只知道江湖，只知道人性，只知道人的需求，就不会有优秀的人才愿意追随。最后，大树底下长不出草，独树一帜难成林。
第二，只关注技术和产品，格局不高，不关注战略和业务主张，不注重团队和组织能力建设。专家型企业家往往过于亲力亲为，注重细节，不注重大和小，而是注重小和放大。这个老板从来不和我谈公司的战略，组织，人才机制。每次他都带我去车间看新产品，还沾沾自喜地告诉我，这个产品是我自己设计的。那项技术是我的原创。有多高级？它比竞争对手更好。再者就是贬低竞争对手的产品和老板，非常鄙视。而且我不知道竞争对手的老板在技术和产品上不如他，但是别人有格局，会抓战略，会带团队，会建组织。15年后，竞争对手的规模已经是这家企业的十几倍，品牌和产品遍布全球。
成为行业领袖需要资本加持。
企业既有产品力，也有组织力，但为什么很多企业还是有问题？还是很难成为行业领袖？因为企业做大做强，需要第三种力量:资本力量。互联网企业依靠资本力量完成商业模式的成熟和市场的相对垄断。很多企业依靠资本力量进行并购、产业整合或构建产业生态。但资本力量是把双刃剑，舞跳不好会伤到你。方正集团以其独创的好产品激光照排机起家，HNA以其周到的服务产品赢得了客户的认可和市场地位。然而两家公司做到千亿规模后，却以破产清算收场！核心原因就是过度使用资本杠杆，盲目扩张，过度多元化，直到你驾驭不了资本的魔鬼！
资本既是实现企业霸权的利器，也是摧毁企业事业的魔鬼。近年来，许多上市公司都出现了问题。大部分都不是主业的产品力和组织力差，而是创业者缺乏与资本共舞的能力和经营现金流的意识。资金链断了，现金流断了。这口气铺天盖地，最后他们突然死去。有人说任不懂资本，华为不上市。华为只有产品力和组织力，没有资本力。我认为任才是真正的资本运作大师。未上市的华为也有资本力量。首先，华为创业时资金短缺。任通过员工持股计划和员工集资，解决了初创期和高成长期的资本积累和现金短缺问题。其次，华为手里始终有可变现的资产。在华为最需要资金和现金流的时候，及时卖掉了Maubec获得7亿到8亿美元，后来又卖掉3Com获得40亿美元。至今被美国打压，果断卖掉荣耀就能赚几百亿。有了可变现的资产，有了现金在手，华为打不垮，也打不死！第三，华为在战略上一直坚持主渠道，不盲目扩张和多元化，资本全部投入到人才、技术和渠道建设上。很多企业在公布年终业绩时，主要以销售收入和利润为主，而华为则将经营现金流作为三大业绩指标之一。因此，任并不是对资本一无所知，而是善用资本力量，慎用资本杠杆，狠抓经营现金流，带动企业持续生存发展。
善用资本力量，慎用资本杠杆，两手都要硬，否则就会出问题。企业要特别注意两者的平衡。虽然我们批判烧钱，但是互联网流量和平台建设需要烧钱，没有资本是支撑不起来的。总结起来，支撑企业不断成长和做强做大的三大力量，就是产品力、组织力和资本力的“三位一体”。
文/彭剑锋
本文发表于《中外企业文化》2021年06期
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