()而万物生,()而变化起

企业的本质是为消费者创造价值，处于充分竞争、不断变化的环境中。

企业的命运是成长。不像做人，一个企业，比如医生、老师、修理工，总能维持相对固定的劳动量。有竞争力的企业如果不能成长，就无法维持现状。

企业的机遇和挑战在于实现增长的途径。

我们离不开增长，但增长如果只靠外延，注定是不可持续的。

有价值的成长，靠核心能力支撑，并不容易。

王国维说，古今有大成就者，大学问之，必经三界:“昨夜西风凋碧树。上高楼，看天涯。”此第一境界也。“我宽了也不后悔，对伊拉克念念不忘。”此第二境界也。“众人寻他千遍，蓦然回首，那人已在，灯火阑珊处。”此第三境界也。寻求可持续价值增长的企业也是如此。

如何可持续增长？靠创新，靠变革，靠资本运作。

但无论哪条路，要想真正成功，都不能靠投机和浅尝辄止。机会很重要，但只有和长期战略、技术创新、管理升级、组织建设等价值因素结合起来才是。，才能成为真正的机会，而不是陷阱。

回顾中国商业领域改革开放40多年，价值挖掘和价值创新的企业比机会捕捉的企业走得更远，对市场和社会的贡献更大。

从经典的战略管理理论来看，多元化和专业化是两条主线。

自1990年普拉哈拉德和密歇根大学商学院的加里·哈默提出核心竞争力理论以来，聚焦一直被认为是一种比较可靠的竞争战略。他们认为，企业战略的本质在于通过独特能力的构建，形成难以被模仿的差异化打法。

咨询公司贝恩认为，企业成长的最佳方式是专注于强大的核心业务，从各个方向和层面开发其最大潜力，并基于核心业务创建一套可重复使用的扩张模式，一步步向周围的周边地区扩张，实现企业的有机增长，并选择合适的时机不断重新定义核心业务。

企业不仅要专注于核心业务，还要实现有机增长。“选择合适的时机，不断重新定义自己的核心业务”，以此来塑造一个新的自己，开辟一个新的空空间，是极具挑战性和微妙性的，考验着创业者的远见、勇气、智慧和应变能力。

1998年，斯坦福大学商学院教授凯瑟琳·艾森哈特(Kathleen Eisenhardt)和博士生肖娜·布朗合著的《边缘上的竞争》(Competition on the Edge)，系统地提出了“动态战略”的概念，开启了21世纪战略管理的先河。

书中认为，战略的前提条件是不断变化的，在“秩序”和“混乱”之间徘徊，所以企业的战略要整体调整和平衡。

鉴于企业未来经营环境的主要特征是高速多变性和不可预测性，有效的战略管理最重要的是管理变化:首先，对变化做出预测；二是应对变化；三是引领变革，甚至创造或改变游戏原有的竞争规则。

高枫咨询公司创始人谢继承了“边缘竞争”的思维路线，进一步提出了“第三条战略道路”的思想。他认为，企业最大的战略挑战是“在企业不具备所有新业务所需的核心竞争力的情况下，是否从当前业务跳到新的机会”。

此时，创业者将面临三种情景:

跳，跳成功，跳完之后尽快建立新的能力，弥补原有能力的空不足；

试着跳，却跳不动，摔倒；

不，跳，呆在原地。

高枫咨询公司:三种策略

谢勇表示，适时持续跳转的策略不仅体现在谷歌、亚马逊和新微软，也体现在阿里巴巴、腾讯和小米等中国公司。这些企业在弥补能力不足空时，通常会采取两种方式，一种是自建，一种是构建生态系统。

祖勇指出“企业的边界=机会vs .能力”。当一个企业通过自建、并购，或者借助生态系统成功跳跃，就会在新的领域重塑业务边界，不断进行动态调整。在调整过程中，企业的边界可能会扩大、扩张或收缩，因为企业的资源是有限的，不会无限扩张。

通过对战略管理的简单梳理，大致可以说企业的边界是在机会和能力的动态博弈中形成的。当代企业家战略能力的核心是如何在不确定的状态下做出正确而大胆的选择，在及时而持续的飞跃中快速构建以追求卓越和完美为目标的核心能力，从而使自己在激烈的竞争中立于不败之地。

贝恩大中华区总裁韩伟文指出，贝恩过去25年的大量研究表明，90%以上的大企业的成功在于专注于自己的核心优势。然而，在过去的十年中，市场一直处于长期不稳定的新阶段。研究发现，持续增长最成功的案例不再局限于加强“第一引擎”的实力，而是提前转型，点燃企业的“第二引擎”，即利用现有的规模效应。

贝恩还发现，那些成功点燃“第二引擎”的企业领导人，往往像初创企业一样，拥有企业家的能量。但与初创企业相比，它们可以利用现有的规模效应优势，更快地实现规模化，达到快速成长的战略意图。

|贝恩咨询:“第二引擎”

那么，今天什么样的商业领袖能更好地点燃“第二引擎”呢？

他们是具有远大抱负、危机意识、学习精神和创新意志的领导者。列夫·托尔斯泰曾说:“每个人都想改变世界，却从未想过改变自己。”任何一个沾沾自喜、充满优越意识的领导者，都很难改变和超越自己。

“领导力变革之父”、哈佛商学院教授约翰·科特(John P. Cote)指出，管理很重要，但不是领导力。“领导力关乎愿景、人才引进、授权等事项，更重要的是领导者要做出有效的改变”。他著名的“变革管理八步法”包括:创造变革的紧迫感，建立强大的变革领导团队，创造变革愿景，交付变革愿景，清除变革中的障碍，创造短期成果，巩固成果并进一步推动变革，将新方法融入企业文化。

21世纪，变革力日益成为衡量企业能力的重要指标。贝恩设计了一套评价企业承载变革能力的指标，总结出变革能力突出的公司有9个共同的特征和能力，即目标、方向和联系。容量、布局和规模；发展、行动和灵活性。

不久前，贝恩对代表不同行业的37家全球大型公司的近2000名员工进行了问卷调查，发现公司的变革力在很大程度上可以预测公司的业绩。排名前1/4的公司利润更高，其利润是排名后1/4公司的两倍。公司排名前1/4的员工对其领导和企业文化的评价远高于排名后1/4的员工，员工士气和工作投入度更高。

如果说机遇和能力的博弈定义了企业的边界，那么变革的力量则定义了企业的未来。

|资料来源:贝恩咨询公司。原文见2021年8月《哈佛商业评论》中文版。

中国是一个不断变化的新兴经济体，似乎每时每刻都有机会。然而，战略管理的一般规律在中国并不奏效。试图超越规则的公司明星最终变成了流星。

今年9月，中信出版集团出版了《万物有灵——TCL敢为40年1981-2021》一书。该书将TCL40的40年成长史视为一部变革、超越和创新的历史，以及战略变革理论在动态变化的中国场景中的实践和实现。

TCL脱胎于改革开放，参与了改革开放后中国制造业的每一个历史阶段，从生产磁带的合资电器厂到家喻户晓的“电话大王”再到彩电生产的布局，以“王牌彩电”一鸣惊人；从收购汤姆逊电视和阿尔卡特手机业务，经历了跨国并购的阵痛，最终脚踏实地建立起全球影响力，到成立华星光电，打破外资对电视面板的垄断；再到收购中环集团，布局集成电路芯片设计和半导体功率器件，TCL在智能终端、半导体显示、半导体光伏、半导体材料等领域形成了战略格局。

TCL的40年是中国制造的一个缩影，从贫瘠状态起步，追赶奔跑，再到部分超越；从初级的“三来一补”，到模仿、微创新，到逐渐掌握核心技术，再到挺进“无人区”。40年来之不易，40年过去了，依然欣欣向荣。关键在于变化。

《万物有灵》有三条主线:一是产业升级、技术创新和核心能力提升；第二，国际化和全球化的探索；第三，企业转型贯穿TCL发展的始终。

三条线相互交织，相互支撑。第一行是跳起来探索高深之道；第二条线索是向外扩张，通向世界的途径；第三条路线是向内改变，建立一个强大而充满活力的组织。

在中国制造企业中，TCL不是最大、最有名、最惊艳的，但它做的探索是最多的。这种巨大的丰富，以及跌宕起伏、跌宕起伏、矢志不渝的探索，让TCL的一切都充满了意义。

2009年底，TCL集团董事长李东生决定投资华星光电，进军液晶面板行业。这是一个重要的战略选择，也催生了TCL产业的新生。

回顾当初决定的心路历程，李东生说:“做这个项目，在资金上是我们能力的极限。如果失败，TCL可能会前功尽弃。决策的压力非常大。但是如果不做这个项目，就没有风险了吗？如果继续按照原来的业务发展，可能要十年八年。但是你不能再往前走了。要开辟新的轨道，这个新的轨道能够支撑我们现有业务的发展，形成第二条发展曲线。如果华星项目完成，企业将更上一层楼，TCL集团将实现转型升级，从终端产品制造转向高科技、重资产、长期核心基础技术产业。为什么不为这个目标努力，争取成功呢？权衡利弊，我终于下定决心。”

《万物谋生》不仅回顾了李东生的决策逻辑，还详细介绍了华星光电如何在产能、作物产量、良品率、ASP、成本五大要素上着力打造核心竞争力。追求产能最大化、良品率最大化、成本最小化、周转快，让华星光电从一出生就与众不同。

2013年，华星光电实现全年营业收入139亿元，净利润22.6亿元。一条生产线的利润超过了其主要竞争对手的四条半生产线。

在实现了性价比领先后，华星光电并不满足，开始追求产品领先、技术领先和生态领先，防止“只注重规模和低成本，可能导致产品同质化，企业利润低，导致行业恶性循环”。

李东生时期的TCL每隔几年就开始一场革命，主要是基于对企业发展规律的认识。不同的时代对企业有不同的要求。为了适应不同竞争阶段的要求，企业的管理理念、组织文化和能力建设都应随之改变。

2014-2016年，TCL营业收入徘徊，利润下滑。李东生带领TCL开始了新一轮改革。除了裁员、降本增效，最重要的是将华星光电业务和智能终端业务拆分为两大产业集团，即TCL科技集团和TCL实业集团。

“因为两个业务的管理逻辑完全不同。华星光电是高科技、重资产、长期半导体显示业务。智能终端业务轻资产、市场变化快、技术创新迭代快，对效率和成本要求极高，难以有效管理。液晶行业有很强的资本‘吞噬力’，在同一个集团内部，资源往往被它吸走。这两种业务混合在一家上市公司中，导致“多元化折价”，降低了股东价值。分离后，管理效率大大提高，减少了一级，从集团变成了两个产业集团。”

如果说华星光电的成功是试图把握战略牵引新机遇的成功；2016年开始的三年改革是危机驱动的组织变革和战略重点的成功。没有这些战略转变，就不会有今天的战略领导力，甚至可能陷入“温水煮青蛙”的萎靡。

《周易·系辞》说“人生易”。

出生出生，出生出生。

宋代理学家周敦颐在《太极图》中说:“二气相生，万物有化身。万物皆有生命，但变化无穷。但是，人得漂亮，最有灵性。”

一切事物的背后都是对立统一的矛盾运动。而运动的真正动力是不眠不休的创业精神。

对于《万物有灵》这本书的创作，李东生只提出了一个希望，“永远不要写TCL的成功史，因为事实并非如此。我们还在路上，这条路还很长。如果说40年可以是阶段性总结的话，核心就是变化。每一次改变都让我们走得更远。40年，不是为了活着而活着，而是为了活出精彩和持续的变化与创新”。

不是为了活着。为了活得精彩，我们在不断的改变和创新。

改革开放后成长起来的中国企业，有一批杰出的代表，他们不仅在生产产品和服务，也在“生产”经验和理念，如张瑞敏的人的统一理论、任的两个理论、雷军的互联网思维“七字公式”、马云的“使命、愿景和价值观”、马的“半条命”开放生态思想等等。基于不断的产业转型、组织变革和提升核心能力的实践，李东生的“万物有灵”思想也将成为当代中国企业管理思想库中的宝贵财富。

在高质量发展和创新驱动的新时代背景下，《万物有灵》记录的TCL 40 40年变革历程具有广泛的借鉴意义。

它不是轻佻的成功锦囊，也不是表面的成就剪辑，而是对中国制造精神、实践和经验的真实、踏实、细致的挖掘。有梦想的力量，有全球化浪潮中的中国力量，有万物的创造力量，有变革的力量。