最近一系列估值极高的连锁餐厅融资消息，让很多朋友跃跃欲试，纷纷前往餐饮行业。
餐饮行业一直是最难做的生意。中华美食博大精深，餐饮业规模上万亿，但比较分散。拥有八大菜系数十万家餐厅:鲁菜、川菜、粤菜、苏菜、浙菜、闽菜、湘菜、徽菜。
同时，中餐过于依赖厨师，很少有人能做出规模，标准化程度低，连锁率低，导致上市公司很少。这种“小而散”的情况也导致了餐饮行业的高失败率。
但这几年这件事正在改变，我们相信随着数字化转型的深入，“标准化红利”将会来袭。今天，从供应链、SaaS软件、物流配送系统等基础设施的各个方面，都可以实现高效的标准化解决方案，大大提高了企业，尤其是那些采用连锁业态的公司的扩张能力。并且通过电商平台或者直播软件，可以实现线上线下同步拓展，这在以前是不可想象的。
对于任何一个餐饮行业的创始人，都会面临一系列重要的选择:做什么样的？直营还是加盟？想做大怎么培养一个新的店长？
带着这些问题，我们采访了很多从业者，希望得到解答。在分析这些问题之前，我们先来看看为什么餐饮投资最近火了？
一个为什么餐饮投资最近火了？
在2015年接受《中国企业家》采访时，海捞创始人张勇表示，“上市是有前提的。你的企业是可以复制的，标准化和流程体系非常规范。在海捞看不到这个标志。如果上市，基本就是骗钱，因为我们现在口碑很好，大家都给我们很高的估值。其实你拿了别人的钱，你自己的流程和标准化做不到。”
张勇的这番话道出了餐饮企业一直难以上市的核心原因，所以中国的餐饮上市公司很少。但这几年这件事正在改变，一个“标准化红利”引人注目。
最直观的就是微信支付和支付宝的大规模普及，使得餐饮店的经营数据和收入透明化，而不透明则是之前加盟模式的大敌。一笔“糊涂账”往往让总部无法提供规范的财务报表，更不可能上市。
同时，餐饮SaaS企业如美味不等、美团收银、二维火、包房等，让餐厅从收银、会员体系到营销越来越规范化、智能化。
标准化带来了上市的契机，很多餐厅老板越来越意识到，只有走标准化的道路，才能走得更远。
当然，除了技术普及带来的标准化红利，还有很多宏观因素，比如2019年人均GDP突破1万美元门槛；中国家庭需求变了，年轻人在家做饭的比例越来越低。这些因素共同构成了整个消费行业创新、创业、投资的井喷。
2选什么品类？
就像生来就是个buff。
想做餐饮，第一个重要的选择就是选择品类。“男人怕入错行，女人怕嫁错人。”选对了不一定成功，选错了肯定更苦。
将来这个世界上会有两种餐馆。一个是日本寿司之神小野二郎。他做寿司已经70年了，小心翼翼地守护着一家只有10个座位的米其林三星级餐厅，人均消费超过400美元。这类餐厅走高端路线，不规范，非常看重厨师的技术。当然，大规模做起来很难。
另一种是高度标准化的餐厅，尽量减少厨师的参与。从菜品的设计、采购，到制作、用餐，恨不得实现流水线作业，在世界任何一个角落都能重现同样标准的味道。像麦当劳，海底捞，都属于这种类型。他们更容易做大，在全球开上千家店，成为上市公司。
如果你只是想做一家小而美的餐厅，那么你可以做第一家精品餐厅；如果要大规模做，必须考虑第二种标准化餐厅，走连锁模式。
中国烹饪博大精深，有八大菜系:鲁菜、川菜、粤菜、江苏菜、浙菜、闽菜、湘菜、徽菜。但是中餐的制作过程比较复杂，很大程度上依赖于厨师的参与。所以中国的食品企业也很分散，能做出规模的人很少，上市公司也很少。
火锅，中餐最大的品类，是净利率最高，最容易标准化的品类，于是诞生了海底捞这样的大公司。像九毛九这种以手工面为主，靠厨师的面馆，发展了20多年，只有100多家，上市很难。但后来衍生出一种相对标准化的酸菜鱼，增长率更大空。有些人用酱代替厨师。黄三汁焖锅创始人耿，虽然是厨师出身，但很早就下定决心实行无厨师模式，全程进行标准化操作。不同菜肴的味道由酱料调节，以确保食品安全和味道的高度统一。黄用了15年的时间，开了600多家店，以后还会有很广的增长空，这也是百盛中国高价收购黄的主要原因。如果你还想保留一些中餐制作工艺，不那么“工业化”，可以多用“蒸炖”，少用“煎炒”。大部分炒菜都需要厨师现场烹饪，但如果能简化菜品种类，调整工艺，把中央厨房作为半成品，在门店重新加热，也能实现标准化。功夫和西贝莜面村就是这么做的。例如，西贝从德国购买了大量的蒸、炖设备，将菜肴从100多种简化为20多种，其中只有一两种是炒菜，大大减少了厨师的使用。
在这种路径下，中央厨房和配套供应链能否建成，将极大影响利润。供应链解决了原材料的标准化问题，中央厨房解决了生产的标准化问题。只有通过这两个环节提高效率，降低成本，才能获得利润，实现门店端的快速扩张。
三
模式争议
是直营还是加盟？
连锁行业还有一个鄙视链——“鄙视直营是为了联营，鄙视联营是为了授权，鄙视授权是为了加盟，鄙视加盟是为了大规模加盟。”
加盟之所以知名度不高，是因为一直有很多负面新闻，比如带着钱到处跑，服务质量差，管理混乱。但这不代表加盟模式不行，也不应该影响你的决定。
比如茶行业，喜茶和乃雪的茶是直营模式，蜜雪冰城主要是加盟模式；比如休闲卤味行业，绝味、煌上煌以加盟为主，周黑鸭以直营为主。但由于直营扩张速度不足，周黑鸭也将在2019年后开放加盟。
无论是直营还是加盟，最终目的都是能否提高盈利水平，提升规模。自营不一定意味着高效管理，部分自营品牌在规模和盈利能力上依然跑赢行业；加盟不代表顺利快速扩张，快速扩张和快速关闭的情况很多。
那么，是直营还是加盟呢？从四个主要维度来判断:1。品牌定位；2.与消费者接触更多的是产品或服务；3.标准化程度；4.竞争格局。
第一点是看品牌定位。如果只是定位在好品味，能解决基本需求，就应该以加盟模式为主；如果涨一点，如果要追求品质，可以采取混业经营模式；最后，如果你定位高端，注重产品的风格，一定要走直营模式。
从茶叶市场来看，蜜雪冰城、点点、CoCo可以定位于大众市场等。，人均消费在15元左右。以加盟为主，价格较高的会采取混合模式。但在一线城市，喜茶、乃雪的茶、乐乐的茶等人均消费。，在25元以上，以直销为主。
第二，从与消费者的关系来看，越注重服务，越需要直销。从茶叶市场来看，像星巴克、奈雪的茶这种打造“第三空间”的品牌，为消费者提供的不仅仅是产品，更是服务。只有直销才能达到统一的服务标准。在卤菜中，门店的功能多是向消费者销售产品，所以美味、煌上煌等以加盟模式为主。
直营有利于建立品牌形象，可以让服务和门店体验非常规范。加盟因为利用了社会资本，更有利于快速扩张，跑马圈地。
第三点是看门店运营的标准化程度。标准化程度越高，越容易通过加盟快速扩张。像卤味这种店一般不需要二次加工的产品，所以一般只需要少量员工，主要工作是收银、称重、陈列。此外，很多奶茶店、早餐店增加了中央厨房的作用，也提高了门店的标准化程度。
第四点是竞争格局。如果你在一些同质化严重的赛道，在行业发展初期加入跑马圈也是非常好的策略。
比如卤味赛道上，绝味食品通过更早的加盟迅速扩张。虽然周黑鸭先于绝味成功上市，当时财务状况非常漂亮，但经过三年的发展，绝味在体量上逐渐超过周黑鸭。当然，后来周黑鸭逐渐开放加入。
不管是加盟还是直接运营，都会遇到自己发展的“坑”。
就直销而言，高附加值很重要，核心是给消费者更好的产品和服务，甚至是更高的价格。比如星巴克，一直是全球直营、高品质的商务休闲场所。但是，直营模式从一开始就会比较困难，很多企业需要5-10年的时间来跨越困难的前期。
但一旦流行起来，由于溢价高，很容易被抄袭者盯上，就会陷入与抄袭者的苦战。尤其是当品牌变得炙手可热的时候，由于很多品牌店会选择高端购物中心、机场等热门点，竞争对手就会来争夺这些核心门店，不断上涨的租金成本无疑会蚕食利润。据《食品科学》调查，很多品牌在初期成功后信心满满，估值高，承诺过度，但一上市就陷入山寨和竞争的泥潭。
很多纯直销品牌都是如此。贝之前说不上市，海底捞用了好几年才上市。其实都是想在上市前练好内功。
对于加盟来说，一个经典的失败案例是一个很早就进入中国市场的咖啡品牌。1997年，中国的咖啡市场刚刚起步，很多人从这家喝下了第一杯咖啡。这个品牌进入中国后，仅用了7年时间，就发展了3000多家门店，尤其是在咖啡还没有今天这么受欢迎的时候。
快速扩张导致加盟商选择“简单粗暴”，服务越来越差。加盟商各行其是，总部管不了，自然导致全面下滑。因为这个品牌的定位和星巴克一样，是要打造一个高端、商业空的房间，而消费者对服务的需求其实是很高的。这种定位本身就不适合加盟模式，盲目扩张最终会失败。
相比之下，丁泰丰的道路更为谨慎。据《食品科学》调查，鼎泰丰在台湾省除了9家直营店外，其他地区都采用了加盟制，是加盟和直营相结合的方式。品牌在当地的特许经营权归加盟商所有，但加盟商基本都是在当地直接经营，必须接受品牌总部的强力管理。当地的加盟商必须支付特许金和固定比例的年营业额。
丁奉老板给加盟和合作设置了很高的门槛。首先他会筛选出真正有商业实力的业主，然后观察对方和他们的团队一两年，直到他看到他们足够的商业诚意和决心。同时，他会在逛完市场，看到店铺地址后，承诺授权。
但一旦授权，只要对方用心经营，合同到期后鼎泰丰会续约，加盟商无需支付其他授权费用。对于区域加盟商来说，加盟时间越长，成本越低。不用担心总部为了再次收取授权费而更换原区域加盟商的情况。
另一个经典案例来自麦当劳。麦当劳在早期抛弃了利润更快的“区域连锁”体系，从而避免了组织失控。与此同时，著名的冰淇淋和快餐连锁品牌dairy queen因出售区域代理权而失去了对最基础加盟商的控制，最终整个品牌受到负面影响。
一是麦当劳严格筛选加盟商资质，但也输送了很多利益，鼓励加盟商先于公司盈利。总部只向加盟商收取相对较低的授权费和租金，并允许加盟商通过公司集中采购平台直接向第三方供应商采购，将大批量采购获得的折扣全部转让给加盟商。
麦当劳充当了“领导者”的角色，在内部设立了中立的第三方，处理加盟商的交涉，鼓励加盟商创新。由于加盟商处于市场的第一线，麦当劳鼓励他们在广告、促销和新产品研发方面发挥创意。你可能不知道，麦当劳的一些著名产品其实是加盟商创新的。
比如经典的汉堡巨无霸，就是由加盟商德利加迪开发的。1969年，其销售额占麦当劳总营业额的19%。还有麦香鱼、热苹果派、早餐三明治等热销产品。，都是加盟商的创新。
说到这里，我们对比了各种模式，并列出了不同模式的坑，只是为了说明没有一定的对错，只是根据自己的情况选择最适合自己的模式。
四
如果你担心无法培训新的店主
学习如何在海上捕鱼？
餐饮创业初期，一个容易被忽视的问题就是团队的培养。开新店的难度不仅仅体现在选址、找资金等方面。，还在哪里找新的店长。
更难的是，新店老板很难直接从外面招，一般都是从老店里面选。如果不能建立组织培训体系，不断培养合适的新店经理，就很难保证几十家、几百家店之后还能保持同样的口味和服务水平。
既然是从老店里面选的，那么就会涉及到“教会的徒弟饿死了”的问题。为什么老店长要教好一个徒弟，成为新店长？这不仅失去了一个得力助手，还增加了一个竞争对手。
除非麦当劳、肯德基把标准化做到极致，但这和品类本身有关，所以大部分连锁餐厅都想大规模做，仅限于新店经理的培养。
海捞可以说是第一个找到系统解决方案的品牌。创始人张勇设计的“师徒制”是洞察人性后的利益分享机制。
那些被评为A级店的店长有资格成为“师傅”，师傅可以提名优秀的“徒弟”成为新的店长。如果经过考核，徒弟成功晋升店长后，师傅的个人收入与其徒弟和徒弟餐厅的经营业绩挂钩。算上净利润和提成，大师的店长月薪可以达到10-12万元。
这种“师徒制”与“榕树”非常相似，即“后代”从一个母体组织中生长出来，成熟后生根、发芽、成长，再培养出“孙辈”个体，后代与母体的关系并未破裂。这种机制大大提高了店长培养优秀储备经理的积极性。
基于这种人才机制，海底捞可以保持每年100多家新店的快速扩张。根据海底捞2018年招股书，海底捞有320名店长，200名储备店长，这是一个非常合适的比例。借助“师徒制”，海底捞也以家庭方式管理门店。根据食品科学的研究，最初海底捞采用的是传统的地域社区制。但是随着门店的扩张，区域和社区经理越来越多，导致层级过多，组织僵化的问题。
2016年，海底捞进行了彻底的组织变革，开始实行扁平化管理机制。从上到下只有四个部分:总部、教练、家庭、门店。家族由5~18家店铺组成，基于师徒关系。一家之主一般是master的店长。家庭共享信息和资源，有能力共同解决局部问题，实现一定程度的自我管理。每个家族领袖都要为自己的家族制定一个长远的发展规划，这个规划涉及到当地新店的发展，人才的培养，下一代组织的裂变等。
张勇曾经说过，如果你是店长，带出来三个新店，也就是小区域经理，你的徒弟徒弟都是你的部队，你就是一个分店。所谓“是你的”，就是你有经营权，有奖金，有收益权，有某人的事权，甚至有很大的财权。
全家人有共同的荣誉，特定情况下实行“坐在一起”。比如新店老板绩效考核不合格，被辞退，他的师傅和师爷也会受到经济处罚。
“家庭文化是媒体、教授和我们的员工想象出来的。你看看《资本论》就知道我是怎么剥削你的了。其实我一点都不善良，账目也很清楚。只有我把账算清楚了，你这个农民才能在北京买房。现实是残酷的。”张勇曾在接受媒体采访时说。
对员工激励机制设计颇有心得的震旦律师事务所首席合伙人周丽霞表示:“在激励机制方面，餐饮连锁一直是一个比较复杂的行业，因为有很多利益冲突需要理顺。”比如餐饮连锁也面临门店和总部后台支持部门之间的激励问题。海底捞把门店的可分配利润放在池子里，除了门店本身的激励，还会切出一部分给支持部门。这样就解决了后台和后台在支持店铺的时候互相推诿的问题，把大家的利益绑在了一起。
所以，只有建立一个能够用双手改变命运的公平公正的制度，才是餐饮行业管理的根本。
长期以来，餐饮行业是一个万亿级的行业，但其门槛低，菜系广，对创始人的依赖度高，成就了无数英雄，却也让很多人失去了生命。你选择什么类别？是否要扩展类别？直营还是加盟？想做大怎么培养人才梯队？这些问题一直困扰着创业者。影响一个餐饮品牌成功的因素有很多，都需要创始人不断学习和提高，积累一点一滴的进步来提升整体。
不过，现在也是餐饮行业最好的时候。随着数字化转型的深入，餐饮行业变得规范化，易于控制。过去财务混乱、监管缺失、连锁率低等问题在很大程度上得到解决。
由此，餐饮行业真正迎来了一个产业变革的大时代。
参考资料:
陈智强:万店盈利:餐饮连锁盈利模式讲座30场长江证券:连锁业态:珍珠“连”合，“锁”无敌。光大证券:食品轻餐饮连锁业态专题研究:千帆方兴未艾。国泰君安:如何做连锁企业
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