经验萃取工作

01.什么是魔咒？

为了更容易、更系统地解释一个事物，人们常讲“道、法、术”，但对道符咒却没有明确的定义。

说到“道”，人们不禁会想到“道可以很道，名可以很名”。这句话出自中国古代经典著作《道德经》，第一章开头就讲了。分析这句话，道可以为道，里面两个“道”的用法是不一样的。第一个道是名词，指的是自然规律，第二个道是动词，指的是口语的意思。和“名可名”是一样的。名是指事物的外部，名也是指可以说的东西。这样一个大概意思就是:道，能说的都不是真正的道。名字，会说的名字都不是真名。事情的真相是不可言说的。

老子学派始终坚持这样一个观点:中国古代的东西，本来性叫道，外在性叫名。道与名的关系是相互依存的，也是一种未被承认的理论。在这样一个不被承认的理论中，老子和他后来的学者认为，事物的道理，也就是道，是不能说的，你只能去体验。你不能完全描述事物的名称，你只能理解它们。

老子派里有个关于轮子的轮子的故事，就是说，一个非常能工巧匠是不可能把自己的手艺传给儿子的。为什么？因为道可以很道，就是他的本事只在心里，说不出来。陶可以很陶的名字可以很有名，就是这么个意思。

“道可非常道，其名可非常名。”乍一看，这句话似乎让人对“道”的理解更加混乱？

其实“道可以很道，名可以很名”涉及到知识管理的话题，根本原因将在本文后面分析。从事企业管理研究和咨询实践多年，我一直有一个感觉:在企业里，你说不清的东西，一般都很难落地，有很好的执行力。那么，我们先来解释一下什么是“魔法”。

经过多年的实践和认知迭代，我对“道、法、术、器”提出如下模型和解构:

道是理，是理。原理是自然科学和社会科学中具有普遍意义的基本规律。它是在大量观察和实践的基础上，通过归纳和概括总结出来的。原则是指导人们做事的规范和标准。原则是基本规律，原则是人主观制定的一些规则。比如，管理的方式是管理的基本认知，不同的认知形成不同的管理学派。

法是道的具体体现，指的是机制、战略和战术。

艺术是规律在实践中的运用，是一种具体的人工方法和技术。

气是艺术实践的各种工具。

势是指系统和趋势。

道、法、术的关系:道主术，法保道，术载道。

下面将具体阐述经验提取的“道、法、术”。

2.经验提取的方式

随着中国经济的崛起，中国企业经过40多年改革开放的洗礼，企业管理不断向纵深发展。BAT等优秀的世界级公司不断涌现。

面对快速变化的内外部环境，企业管理人才的培养也遇到了新的问题:从谁那里来？怎么学？学什么？

学习的方式只有两种，一种是外部学习，一种是内部学习。但是，我们可以看到，无论是从内部学习还是从外部学习，我们都无法回避一个问题——“过去的经验”。

经验真的有价值吗？

华为轮值董事长徐志军曾说:华为最大的浪费是经验的浪费。

华为发展到今天的世界级公司，从来没有复制过好的模式或做法。华为踏踏实实一点一滴起步，在混沌的灰度里摸着石头过河。学习IBM和埃森哲的流程管理，也是在一点一点分解华为的建设。30年来，我们一直坚持削足适履，打破模具量身定做，以至于在管理上超越了IBM，进入了“无人区”。华为的成功其实是经验管理的成功。

考察经验的价值，首先要对经验有一个系统的认知。

经验是对过去事件的回顾和总结。经验和情境是紧密捆绑在一起的，所以如果经验要有应用价值，就必须提取出经验背后的一般范式——理论。经验只有经过提炼才有价值。

人们会说“经验主义害死人”。“经验主义”的核心表现是“刻舟求剑”，其本质是路径依赖。

经验和理论有什么区别？理论被去语境化了，所以具有普遍的指导意义，而经验则与情境密切相关。其实理论也是建立在之前的实践基础上的，所以没有一个理论可以解决你此刻面临的问题。当任何理论指导你解决问题时，你都要根据问题的具体场景进行情境适应性转换和创造性发挥——只有这样，你才能帮助解决问题。

从经验与理论的关系，会引发两个概念——经验和体验。

我们说无序积累叫经验，有序结构化积累叫经验。总的来说，回顾和反思就是把杂乱无章的经验和体会整理起来上升为理论，只有上升为理论，只有整理好了，才有迭代和创新的能力。我们平时的学习需要有条理有秩序的积累。

什么是经验提取？

解释的话:经验是经验，经验是验证，提取是内在提取，取是外在提取。

经验提炼:是通过科学的流程、方法、步骤和工具，将优秀者头脑中无形的知识和技能进行整理和提炼，使之显性化，并指导其实践的过程。经验是来自实践的结构化解决方案，经过验证，可以复制。

经验提取是一个从具体情境到抽象概括的过程，其底层逻辑是“经验回顾+提取内化”。

经验提取和知识管理是一脉相承的。经验提取是知识管理的手段，知识管理是经验提取的目的和归宿。

知识管理就是在企业中构建一个有效的知识体系，使组织中的知识得到有效的创造、流通和添加，进而不断产生创造性的产品和行为，提升企业的核心竞争力。

在陶看来，最著名的经验提取和知识管理理论模型是日本学者提出的知识转化的模型，是知识管理的鼻祖。

野中郁次郎用了30多年的时间追踪日本企业的变化，揭示它们成功的秘诀。中野指出，日本企业的优秀本质上是其组织的知识创造能力。叶认为，一个企业之所以比其他企业优秀，是因为它能够“组织起来”，充分调动隐藏在员工心中的个人知识。谁能获得这种独特的组织能力，谁就能保持创新，获得竞争优势。叶试图从“显性知识”与“隐性知识”的关系入手，对这种组织能力进行理论阐释。

叶从认识论的角度将知识分为“显性知识”和“隐性知识”。当然，这种划分并不是第一次，而是借鉴了匈牙利出生的英国哲学家迈克尔·波拉尼的观点。

所谓显性知识，是指能够用符号系统完整表达的明确知识，包括书面陈述、数学方程、图表、技术规范甚至手语、旗语等。这种知识是“格式化”的，可以通过书籍、软件或网络传播，可以通过媒介传播，不需要人的直接作用。所以属于客观理性的认识。

所谓隐性知识，是指难以用符号系统描述的知识。它源于个人经验，不可区分。与个人的信仰、视角、价值观等精神层面密切相关。经验、直觉、秘密、预感等。都属于默会知识的范围。它是“无格式”的，可能来自优秀设计师的聪明才智，工匠的独特技艺，管理者的即时判断，商务人士的市场嗅觉或者发明家的灵机一动。

难以用语言符号表达的隐性知识的获得，必然涉及人际交往、合作意愿、分享经验、默契配合等“软条件”。，才能有效沟通。尤其是涉及到个人的预感和直觉时，个人的意愿和意志起着决定性的作用。波兰认为，显性知识在数量上只占人类知识的一小部分。正如他所说，“我们知道的比我们能表达的多。”

波兰在哲学层面论证了默会知识，而诺钟则将这一思想扩展到实践层面。

叶提出新知识是通过隐性知识和显性知识的相互转化而创造的，并在此基础上提出了著名的知识创造的模型，并用“知识螺旋”一词形象地描述了新知识不断创造的动态过程。

SEIC模式有四个环节:

分组:即社会化，是指个体的隐性知识向他人的转移，以及群体间隐性知识的共享。个体可以直接从他人那里获得隐性知识，而不需要语言符号的中介。获得隐性知识的渠道是观察、模仿和实践，即把个人经验转化为群体共享经验，从而创造出共同技能或共同心智模型等隐性知识的过程。

从亲身经历到经验分享，可以用“头脑风暴”的方法，坦诚交流，师徒默契的传统方式，师徒学习感受的方式。这些方法的共同特点是传递的知识没有符号系统，无法进行逻辑表达。接受者只能通过感受、领悟和体验来学习这些无法言说的知识。这就解释了早先提出的“道可以是道，名可以是名”这句话的由来。

显性:即对象化是指从隐性知识向显性知识的转化。它是一个用符号概念和语言明确表达隐性知识的过程，是知识创造过程和经验提取真理的关键。具体来说，就是用语言符号表达隐性的思想和诀窍，从而实现显性的知识。这就需要标准化和概念化，使隐性知识成为可重复、可复制、可传播的知识。

整合是指将分散的显性知识转化为系统化的知识，是通过各种方式将各种知识概念进行组合和系统化的过程。它最重要的作用在于把个人甚至群体的知识变成组织的知识，把零散的知识变成系统的知识。个人认为，他可以从整体中获得原有片段所没有的新知识。

隐性:指从显性知识向隐性知识转化，从组织知识储备向个人知识创造转化。

通过这一过程，组织共有的技术诀窍和心智模型在个体应用中内化为个体的隐性知识，新知识被组织内的员工吸收消化，升华为自己独有的新隐性知识。在内化的过程中，实现了显性知识向隐性知识的转化，这里的转化是升级，是一种进步，从而形成创新。因此，这四个环节的迭代被称为知识螺旋。

3.经验提取法

经验提取的方法是建立企业经验提取的运行机制。

1.经验提取的一般路径

主题确定-结构化提取-细化、优化和集成建模

核心机制是建立一个提取团队。抽取小组一般由4名人员组成:事件见证当事人、当事人主要领导、抽取技术专家、抽取组织者或负责人。

2.经验提取的系统路径

在经验提取的一般路径上，可以进一步优化粒度，形成企业经验提取的系统化运行机制。

实证提取的系统化路径是“主题选择——提取内容——标准确定——方案制定”。

在“主题选择”环节，要“提取主题，策划前期输出，分析受益者”。主题提取要进行“回顾经验-确认应用场景-判断方案价值-确定主题和备选主题”的相关工作。规划预期产出，需要分析要用的对象和场景，制定达成目标，分析风险和困难。从体验用户、组织、社会、行业、提取者等角度分析受益者。

要通过“还原经验-评价结果-分析原因-推导规律-形成经验”的子路径提取内容。

经验提取的标准可以从“材料/数据、信息/观点、诀窍/工具、模块/公式、理论/系统”的角度来确定。

就是最终方案的制定。要系统梳理方案，规定编写手册、开发课程、案例资料等载体，形成落地实施方案。

3.建立知识工厂，进行长期的知识运营和管理。

经验提取的方法还需要在企业内部形成知识运营管理的长效运行机制，从而实现组织的知识沉淀。

知识的生产，就像一个工厂，需要原材料的输入，内容的流程提取和加工，最后是场景应用。包括“知识获取、知识发展和知识应用”三个“工作坊”。获取知识首先要选好主题，达成共同目标，然后按渠道、线、层次、结构进行收集。开发知识就是对获取的内容进行整理筛选，找到最有价值、最有效的，然后通过建立知识图谱提炼出任务关键环节的最佳实践，通过打磨模型、概念、方法、步骤、流程确定呈现方式；在知识应用过程中，要系统地确定经验提取的标准，最终采用最佳的操作分享、小组讨论、面授和个性化的项目设计。

4.经验抽取。

经验提取的艺术是各种各样的应用工具。

1.疾病结构问题解决的基本方法

问题可以分为结构良好的问题和结构不良的问题。一个结构良好的问题意味着问题的初始状态是确定的，有确定的已知条件和确定的目标状态。在已知的条件下，利用一些规则和原理来获得恒等式的解，如四则运算。

疾病结构问题是一个具有模糊状态、多解、解和少数确定条件的问题。当然，我们日常工作中面临的问题，基本上都是病理性的问题。经验提取的本质是对病理结构问题的解决。

发散思维和收敛思维的交替使用是疾病结构问题的基本方法论，采用了团队头脑风暴、团队列表、行动学习等多种方法来解决问题。

2.星形倒带技术

即明星情况的背景，Task面临的具体任务目标，Action采取的行动和措施，以及Result的最终结果。在STAR的基础上，还可以导出STOAR模型。

3.大卫·库珀体验学习圈

1984年，美国凯斯·韦斯特伍德大学著名教授、社会心理学家、教育家大卫·库珀在其著作《体验式学习:让体验成为学习和发展的源泉》中提出了体验式学习模式，即体验式学习圈理论:体验式学习过程是由具体体验、反思性观察、抽象概括和行动应用四个适应性学习阶段组成的环形结构。

4.联想收复GRAI的四步法

倒回无疑是经验提取系统过程中最重要的工具方法。

在联想，“再造”是企业文化中的重要方法论之一，通过不断实践形成了“四步八流程”。

这四个步骤是回顾目标、评估结果、分析原因和总结经验。

在四个步骤中，有八个具体流程:回顾目标——对比结果——叙述过程——自我分析——提出问题——总结规律——支持案例——重新立案。

5.AAR:

在战争中，美军积累了一种训练方法，叫做“事后检讨”。美国陆军将AAR定义为对一个事件的专业讨论，关注绩效标准，让参与者发现发生了什么，为什么会发生以及如何保持优点，改进缺点。对于美国陆军来说，使用这种方法的好处是，当产生新的认识时，可以立即响应行动。他们通过使用AAR解决了许多问题。美国陆军使用AAR的成功因素包括:有条理、有目的的谈话；打破等级制度的壁垒；能迅速体现在行动上；记录学习成果等。

6.数据工作分析法

DACUM模型是通过职位分析或任务分析来确定某个职位所需的各种综合能力和相应的特殊技能的系统方法，是提取岗位经验的重要工具。

7.其他工具

——作者:姜建科