如何管理比你年长的员工

一年前，张远为她的团队招募了最后一名新成员，她是团队中除她之外唯一的90后。在此之前，她带领着一个“成熟”的团队-空下至惠普担任学习与发展部门主管时团队中最年轻的成员，他们都比张远多了7年的工作经验。

那时，张远是队里最年轻的。就工作经验和对公司业务的熟悉程度而言，张远似乎不如她的“下属”。如何在短时间内树立一个管理者的形象，成了张远急需解决的问题。

像张远这样年纪轻轻就成为经理的公司不在少数。技术给各行各业带来的变化，使得所有的公司都加快了追求创新的步伐，这也给公司的人才结构带来了变化。年龄不再是晋升的障碍。这些不到30岁，最多有5年工作经验的年轻人，在职业发展初期，升职速度比普通人快。

领英中国发布的《千禧一代商业决策者洞察》报告显示，54%的中国商业决策者是千禧一代。特别是在CXO和企业主中，千禧一代的比例超过了年龄更大的70年代和60年代。这和90后普遍晋升速度较快有关。据统计，80后从初级到主任的平均晋升周期是8年，90后只有4年。另一方面，90后更擅长通过频繁跳槽获得晋升。

当这些年轻人成为管理者后，年轻的优势有时会变成障碍。一个无法回避的问题是，团队中往往有比自己更有工作经验的前辈。

在加入惠普之前，张远的管理经验仅限于管理一个临时项目团队，该团队在项目结束后解散。所以，虽然管理对她来说并不陌生，但在公司领导固定团队还是第一次，之前的经验和技能远远不够。

因为他年轻，当他第一次登陆这个部门时，张远没有得到他下属的注意。让她印象深刻的是，有个会员甚至直接要求她“不要加班，不要用微信找我谈工作”。这让张远意识到，他必须不恰当地展示一些管理实力。上任不到半年，张远完成了团队的“大换血”，不仅辞退了两名不称职的员工，还亲自招聘了两名年轻的新人。虽然工作经验不如下属，但“既然是管理者，就得有自己的想法和决策权。”张远说。

作为一个年轻的90后管理者，张远在某种程度上是强大的，但这种强大也反映了一个年轻管理者迅速在团队中树立权威的紧迫性。

在过去的几年里，这群年轻人一直是很多公司管理者头疼的问题，也是人力资源咨询公司重点研究的对象。你一定听过很多关于如何管理90后的讨论。很多公司也为他们改变了管理方式。无论是提供更舒适的办公环境，还是在工作中给予更多空自由发挥的空间，公司都在为自己的个性买单。如今，越来越多的90后走上了管理岗位。他们在工作场所的角色发生了变化，但他们的个性保持不变。

我们采访了四位90后管理者，其中年龄最大的是1990年出生的，年龄最小的成为管理者时才25岁。我们发现他们的管理方式带有很强的个人风格，多少受到了前任领导的影响。他们的管理风格通常是不系统的，但与成熟的管理者相比，他们更善于创造自己的管理风格。当然也有各种困惑。

更多的90后管理者是“一张白纸”。在从管理者转变为管理者的过程中，面对比自己更有经验的团队成员，他们会遇到什么问题？他们有哪些独特创新的管理方法？这篇文章可能会给每一个新的管理者一些参考。

要树立权威，就得用能力说话。

龚圣贤刚当上伊顿集团西北大区销售经理时，被团队成员年龄都比自己大这一事实所困扰。龚圣贤负责整个西北地区的销售团队，销售是一个有经验的职业。“其他成员的工作经验和时间都比我多。如何和他们沟通，让他们有动力，是最难的。”龚圣贤对《第一财经日报》表示。

抛开年龄不谈，龚圣贤焦虑的根本原因其实是工作资历不足。成为经理后，龚圣贤发现，无论是对职业素养的要求，还是沟通能力的要求，都达到了一个更高的层次。作为团队经理，他需要直接与客户沟通，直接向高层汇报。同时，面对他的高级下属团队，沟通协调的工作也不简单。

海航空航站楼管理部经理周也经历了同样的困境。她刚上任的时候，因为不熟悉部门的业务，所以很担心。“团队中的每个人都非常有经验。直到现在，跟着他们熟悉业务是我管理工作的一部分。”周认为自己的“管理穿透力”不足，问题出在对业务和团队成员的理解不足。

空被降职为部门主管的张远面临着双重问题。团队里不仅有80后，还有70后，资历都在10年以上。此外，张远还需要面对来自上级的压力:在短时间内理顺公司的人才体系，交出好的业绩。张远明白要取得好成绩，需要团队合作。然而，在他刚上任时，团队成员对张远的信任度和合作度都不高。张远只能熟悉团队近两年的工作，组织工作汇报，用自己的专业素养打消团队的疑虑。

对他们来说，树立权威最快的方法就是尽快让团队成员看到自己的工作能力。

知道张远的管理团队需要一定的实力，但实力的前提是她自身的能力和对业务的熟悉程度，所以面对一开始配合不太好的团队，她没有太早行动，而是在熟悉业务的同时观察每个团队成员。“有些员工的诉求是得不到升职加薪，积极性差，但他工作效率高，能完成该做的事，所以我尊重他。"与管理相比，张远更愿意称之为“协作”. "他不是领导，而是职场小三。毕竟有些人在公司10年了，很多在我看来很难解决的事情他都能轻松搞定，但团队里只有一个这样的人。于是，就有了上面提到的“更新团队”。

知道工作经验不如团队成员丰富，龚圣贤打算锻炼自己的专业素养。工作之余，通过各种平台学习财务和管理知识是龚圣贤的常态，这不仅有助于他获得团队的认可，也让他在与客户和领导交接时更加得心应手。

不同的年龄，不同的交流方式。

龚圣贤上任后做的第一件事，就是给每个团队成员打电话，跟他们沟通。因为工作需要，龚圣贤和团队成员不在一个城市，给他的管理带来了很多挑战。在那次沟通中，龚圣贤花了至少半个小时在每个人身上，向成员介绍自己的工作背景和性格特点，避免无端猜测，同时也了解了每个同事的特点。现在看来，这些时间并没有浪费。“我的同事很震惊。事实证明，这个新领导并没有他想象的那么难相处。”这是龚圣贤想要达到的。

周管理的团队中既有90后，也有80后。对于资历较深的队员，周在分配任务时会考虑更多。与90后相比，80后大多已经结婚，有更多的个人需求，比如照顾家庭，也有更高的职业发展需求。在这种情况下，周往往会尽量给予对方更多的理解。

面对80后员工，周会尽量用对方习惯的方式沟通。不同的是，90后之间的交流往往是直接的，但在80后看来，这种直接有时是不礼貌的。在团队管理中，周总是会改变的沟通方式。一方面是为了避免不必要的误会。另一方面，80后员工工作经验丰富，对自己的工作规划也相对成熟，不需要太多指导。即使周树梅在工作中发现了他们的问题，她也会礼貌地问他们。

1992年出生的吴鹏飞，入职不到4年，现为白山云科技前端工程师。2017年，他开始带领一支3人RD队，他是队中最年轻的。在技术岗位上得心应手的吴鹏飞是管理新手。起初，吴鹏飞并不认为自己是一个管理者，而更像是一个“接头人”。接到上级的任务后，他把任务拆开分配给团队，然后控制结果。所以他并没有改变之前的工作习惯和沟通方式，只是逐渐发现，当了经理之后，同事们对他的态度发生了潜移默化的变化。“他们会更注意我说的话，”吴鹏飞说，“尤其是我对他们的判断。”

吴鹏飞会尽力在团队中营造平等的氛围，但总会有不耐烦的时候。带领团队做第一个项目时，由于时间紧、压力大，吴鹏飞在与同事沟通时有时会不耐烦，难免言语直接激烈，这让他在团队中有些尴尬。意识到这个问题，吴鹏飞调整了沟通方式。“如果对工作进度不满意，还是会直接说，但会注意平等沟通。”吴鹏飞说。

吸收上级的管理经验，还要融入自己的理念。

技术团队的负责人往往带着突出的技术实力上任，吴鹏飞也是如此。虽然他能在技术上给团队指导，但他的管理是一张白纸。他的管理风格主要来源于上级的观察，但观察到的经验毕竟是不系统的。"我现在对事物的判断主要依靠直觉."吴鹏飞说。好在他虽然年龄最小，但团队成员大多是90后，小小的年龄差距让团队的沟通很顺畅。接下来，他将面临团队数量的增加以及随之而来的管理难度，这意味着他需要一个系统的管理方法，而不是仅仅依靠直觉。吴鹏飞仍在思考如何在未来管理一个更大的团队，但他不打算改变的是他从上级那里学到的扁平管理风格。

与仍在探索中的吴鹏飞相比，张远已经迅速进入角色。与吴鹏飞相似，张远的管理风格也受到了其前任直接领导的影响。“我的上一个老板对团队的管理特别苛刻、周到、严格。”张远说。这不仅影响了张远的工作方式，也培养了她做计划的习惯，也塑造了她现在的管理风格。“计划性和目的性都很强，授权是有控制的。”

除了继承前任领导者的做法，张远还在管理中实现了他的想法。张远拒绝了他的直接领导让他在现有团队中熟悉业务的建议，并选择独立完成这部分工作。当她完成第一个季度工作计划时，团队成员看到并认可了张远的能力，这为她后来的高效管理奠定了基础。

如果遗留管理模式过于僵化，那就打破它。

管理团队一段时间后，龚圣贤发现原来的培训和管理体系过于繁琐，效率低下，于是尝试改进。面对年长的下属，他认为和谐的团队氛围更有利于彼此的合作，所以选择模糊上下级的概念。之前做普通员工的时候，龚圣贤自己也不喜欢向上级汇报。“大家都面无表情，气氛不够活跃。”所以他尽量把自己性格中活泼轻松的一面带入管理过程，尽量和下属保持“平等沟通，不汇报”。

此外，龚圣贤还改进了团队训练的方式。原来的培训只在公司内部做，但龚圣贤认为，既然公司有新的培训和项目，就必须让客户知道。首先，他改变了培训地点，不再在公司或培训机构，而是邀请客户和合作伙伴到咖啡厅或户外公园，让大家在相对轻松的环境下交流学习。此外，龚圣贤还改变了传统的教学和培训模式，加入了游戏比赛，如模拟提出公司产品的解决方案。

在管理模式上，龚圣贤更看重结果，更注重过程。“我通常只看月度或季度的考核数字，但我更关注他们做了什么才能达到这个结果。”龚圣贤认为，这样做“一方面可以看到下属的工作方式是否最合适，从而帮助ta提高效率。另一方面，这些高级下属的工作方法也经常激励他去提升自己。”

互联网行业出身的吴鹏飞在被管理的时候感受到了扁平化管理的好处。但在他看来，互联网公司的扁平化还不够彻底，所以他在管理团队的时候，就把扁平化实现到了极致。“以前我有想法需要向上级汇报，最终还是由上级来做决定。”在吴鹏飞如今的团队中，“每个人都有完全的决策权。”吴鹏飞通常会将收到的工作分成几个具体的小任务，并分配给合适的人。每个同事在自己的任务中都有充分的决策权，吴鹏飞最多只是给出建议。“在互联网环境下，压力不如鼓励实际。我经常提示和鼓励他们，但他们会找到更好的解决办法。”

在管理过程中，周发现平时的会议程序过于繁琐，效率低下，于是将例会改为了交流会。原来的会议流程是，大家先汇报工作进展，然后领导点评，分配任务。改进后，团队可以在轮流完成工作进度后直接进入讨论环节。大家可以把工作中的困难拿出来和大家讨论，看看别人有没有更好的方法或者资源。这样会议内容变得更丰富，更有针对性，效率也提高了。此外，由于大多数团队成员都有丰富的工作经验，周每周都会指定一名团队成员分享他们的经验，这不仅激发了员工的积极性，也为周提供了学习的机会。

为了提高团队成员的积极性，张远想出了一套“内部驱动”理论，即赋予每项简单的工作以意义。比如有些员工需要做登记、考证信息等基础且相对枯燥的工作，难免会有冲突。张远的方法是向助教解释这份工作的目的及其对公司的影响。“我跟这个员工说，ta的工作可以让我们知道公司员工有什么资质。当公司需要人做项目时，我们可以立即从人才库中找到匹配需求的人，为项目经理提供参考资源。”很多时候，员工并没有从公司的层面来看待自己工作的重要性。这个时候，如果管理者能稍微努力一下，让他们意识到自己的工作也是公司战略的一部分，对提高下属的工作积极性会有很大的帮助。

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郑敬民

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