我们发现很多RD企业都有这样的苦恼:组织缺乏有效的经验传承和积累，导致团队能力提升缓慢，进而过度依赖个人才能。解决这个问题涉及到研发管理的方方面面。今天，我们先从项目管理的经验和教训说起。
因为工作的原因，我接触过很多项目经理，可能是因为PMBOK不怎么讨论项目收尾。这种观点在项目经理中并不少见:当项目立项所需的成果全部交付时，项目就完成了，但真的是这样吗？先跟大家分享一个案例:
美国驻海地部队规定，每攻克一个城镇，都要坐下来总结以往的作战经验。当他们第一次袭击海地城镇时，遇到了当地武装的强烈抵抗。总结了一下，发现本地人在家里的反抗远远弱于在街上的反抗，于是在攻克第二个城镇的时候，就直奔自己的家。后来他们在总结中发现当地人非常怕狗，于是在第三次围攻中，所有进窝的小分队都带了一条军犬。后来他们得出结论，当地人特别尊重女性，攻打第四个城镇的时候，他们的首领都是女性。这样不断总结学习，让美军更容易一次次攻克海地城，从而达到维和的目的。
“任务后检查”最早是美国陆军的标准操作程序。任何重大事件结束后，我们都应该停下来总结并吸取这次事件的教训。不难想象，对于军人来说，吸取教训至关重要。如今，在竞争激烈、产品优质的时代，经验教训的积累也在很大程度上决定了一个RD组织是越来越有活力，还是逐渐消亡。
AAR包括六个步骤:
1.意图是什么:行动的初衷或目的是什么？你行动的时候想达到什么目的？应该如何实现？
2.发生了什么:到底发生了什么？为什么？怎么发生的？
3.我们学到了什么:我们从这个过程中学到了什么新东西？如果有人想做同样的事情，我会给他什么建议？
4.能做什么:下一步该怎么做？我们能直接做什么？还有哪些层面可以处理？要不要举报？
5.行动:知识必须应用才能有效，必须做出某些改变才能成为学习。
6.分享交流:谁需要知道我们产生的知识？他们需要知道什么？如何在组织中有效地传播这些知识？
既然总结这么重要，怎么做呢？首先，项目总结分为三种类型:一个
状态摘要
检查项目的时间、成本和范围是否按计划实现。
2
设计总结
主要是检查和审核项目中涉及的一些设计工作。
三
流程总结
核心在于分析我们如何完成工作，如何改进。
因为前两种总结往往与项目的监控和评估有很强的关联性，大家都有意无意的做过。在这里，我们将重点讨论第三种过程总结。
过程总结是从管理的过程中收集相关材料，学习能够提高团队绩效的管理经验，主要从以下两个方面进行:
A
消极事件
正如爱迪生所说，当有人问他在做灯丝的1800次失败实验后是否感到气馁时，他说:“不，我知道1800种不需要再尝试的材料。”在一个组织中，如果你能尽可能避免重复同样的问题，少走熟悉的弯路，你其实会比你的竞争对手领先一大步。这部分信息项目经理，在召集团队成员讨论时，要注意不要用“我们做错了什么”之类的问题来引导他们，这样只会引起大家的反感，而应该帮助他们往“如何做得更好，探索改进方法”的方向去思考；
B
积极事件
当一项工作的完成超出预期时，我们也需要问为什么。一方面，这些关键事件往往鼓舞人心，越分析越有成就感。另一方面，只有真正把好的做法混搭出来，才能提炼出其他项目或团队可以直接参考的内容，举一反三。中间需要注意的是多一些行动指南，少一些指导思想，否则很难完全实现借鉴意义。
做好项目的经验教训总结，最大化每个项目对组织的价值！
文章转自，罗兰格咨询
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