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2021 年六西格玛管理黑带 考试知识要点 第一章 六西格玛管理概论 1.1 六西格玛管理的发展 1.1.1 质量概念的演进和质量管理的发展1.质量概念的演进质量：一组固有特性满足要求的程度 。 质量概念中主体的演进 质量概念中的主体是指 “什么的质量 ”。 产品的质量。包括性能、可信性等实物质量。 产品和服务的质量。扩展到包括准时交付、周期时间等服务质量。 产品 、 服务和过程的质量 。 过程质量涉及 5M1E ， 质量体现 Q、 C 、 D、 E、 S的综合质量。 产品、服务、过程和体系的质量。体系质量即管理系统的质量。 质量概念中客体的演进 质量概念中的客体是指 “满足什么要求的质量 ”。 符合性质量。满足标准或规范要求。 适用性质量。满足顾客要求的程度，关键看对顾客是否适用。 顾客及相关方综合满意的质量 。 大质量概念 ， 综合满足 顾客 、 股东 、 员工 、 供 应商及合作伙伴、社会 等利益相关方 的程度。 2.质量管理的发展经历了质量检验、统计质量控制、全面质量管理三大历史阶段。质量检验阶段 。 三权分立：设计 +制造 +检验 聚焦于产品质量。代表人物： F.W. 泰勒。 工人自检、工长监督检查、检验员专检。两个问题： 事后检验，死后验尸； 全数检验，成本太高。 统计质量控制阶段 数理统计方法与质量管理结合 ，过程控制 ，形成了质量的预防性控制与事后检验相 结合的管理方式。代表人物：休哈特：统计过程控制、罗米格：抽样检验。 全面质量管理阶段 全员、全企业、全过程和多样化的方法。代表人物：费根堡姆、朱兰、戴明、克劳士比、石川馨等。费根堡姆 61 年出版的《全面质量管理 》： 全面质量管理是为了能 在最经济的水平上并考虑到充分满足顾客需求的条件下进行市场研究、设计、生产和服务，把企业各部门的研制质量、维持质量和提高质量的活动构成一体的有效体系。

日本在 20 世纪 50 年代提出全公司质量管理 、 QCC 、 田口方法 、 5S 管理 、 全面生产维护 、 QFD 、 丰田生产方式 、 老七种 、 新七种工具 。 1979 年克劳斯比《质量免费 —— 确定质量的艺术》提出 “零缺陷 ”理论。 1987 年： ISO9000 标准发布、六西格玛方法在摩托罗拉正式实施 、《马尔科姆 ·波 多里奇国家质量提高法 ——“ 公共法案 100-107 ”》，启动美国国家质量奖 。称为 198 7 年三件大事。什么是质量？ 供不应求的时代： 符合性 供大于求的时代： 适用性 质量新时代： 狭义 → 广义 ISO9000:2005 质量定义：一组固有 特性 满足 要求 的程度 现代质量管理经历了一个 “点、线、面、体、网 ”的发展轨迹 从全面质量控制 到全面质量管理 实质上是质量概念从 “产品 和服务质量满足顾客需要 ”向 “大质量综合满足顾客及相关方需要 ”、质量管理从 “全 面的质量管理 ”向 “全面质量的管理 ”的演进。 ISO8402:1994 中对 TQM 的定义： “一个组织以质量为中心，以全员参加为基 础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径 ”。 全世界有约 80 个国家和地区都设立了质量奖，其中最著名的有： 美国波多里奇国家质量奖 ： 奖项：制造业、服务业、小企业、 教育业、医疗卫生业、 非盈利组织 欧洲质量奖 ： 奖项：大企业、运营单位、公共部门、中小企业、中小企业， 包括质量奖、单项奖、入围奖 日本戴明奖 W.A.Shewhart 1917 年获加州大学伯克利分校物理学博士学位， 1918-1924 年任西方电气公司 工程师， 1925-1956 任贝尔实验室研究员。休哈特创立了统计过程控制理论。 变异不可避免，变异的原因分为偶然因素和系统因素； 单一观测几乎不能构成客观决策的依据。 休哈特提出的 PDCA 循环被戴明广泛采用，后来被称为戴明循环。 W.A.Deming 1921 年获怀俄明大学工程学士学位， 1925 年获科罗拉多大学数学及物理学硕 士学位， 1928 年获耶鲁大学物理学博士学位。 引起效率低下和不良质量的原因中有 85% 在于企业的管理系统而只有 15% 是由 员工造成的。 戴明质量战略的核心就是 使用统计质量控制来识别变异的特殊原因 和偶然原因 。 戴明管理 14 要点： 制定改进产品和服务的目标和实施的计划，致力于超过竞争对手。 采用新的质量管理思想。 停止依靠大量检验来提高质量。

不要仅凭价格选择供应商，要以总成本最低为目标。 发现问题并致力于改进工作体制。 采用现代的在岗培训方法。 提升领导能力，采用新的领导方式。 消除员工的畏惧感。 打破部门封锁，倡导产品设计、销售、生产等部门团队合作。 消除那些要求员工做到零缺陷及高生产力水准的口号 、 劝诫及目标 ， 低质量 和低生产率是制度造成的而不是员工的问题。 取消工作定额，代之以领导职能强化。 消除各种影响员工为自己工作质量而自豪的障碍。 设立生动活泼的教育和自我提高计划。 建立使高层管理者能够推动每个员工按上述 13 条努力工作的机制。 J.M.Juran 1924 年获明尼苏达大学电子工程专业学士学位。 《朱兰质量手册》对质量的定义： 质量意味着能够满足顾客的需要从而使顾客感到满意的那些产品特性； 质量意味着免于不良 ，即没有那些需要重复工作 或会导致现场失效 、 顾客不满、顾客投诉等的差错。 朱兰质量管理三部曲：质量策划、质量控制、质量改进将帕累托原理概念化并应用于质量改进。 Kaoru Ishikawa 1939 年毕业于东京大学工程系， 1960 年获工程博士学位。 因果图的发明者QCC 奠基人之一 ---- 全公司质量管理： 所有部门都参加的质量管理 全员参加的质量管理 综合性质量管理 Genichi Taguchi 田口方法：线外质量控制、线内质量控制、计量管理技术、试验设计技术。质量损失函数，把质量和经济两个范畴的概念同一起来 信噪比 田口玄一提出了新产品设计开发的三阶段思想： 系统设计、参数设计、容差设计 。 质量损失函数：质量损失是由于质量特性 y偏离设计目标值造成的，有偏离，就会有损失 。 望目特性的质量损失函数 1.1.2 六西格玛管理的起源和发展 1.六西格玛管理的起源摩托罗拉公司的迈克尔 · 哈瑞、比尔 · 史密斯和 理查德 · 施罗德在 1987 创立并实施。 1988 年摩托罗拉公司获 得美国波多里奇国家质量奖 。 10 年销售额增长了 5倍 ， 利润每年增加 20% ， 累积收 益 2) I 消除要因，优化 Y= f C 保持成果，更新 Y= f

程据此进行设计、控制和改进 如果过程链反映的是组织之间的大过程链接，则该过程就是链接供应商、组织和顾客的供应链 过程之间的链接既可串接，也可并接 一个过程会有多个输入多个输出 构成网络构成所谓 “体系 ”或 “系统 ” 在过程网络中起主导作用的过程称为关键过程 2.1.2 过程负责人和相关方相关方：与组织的业绩与成就有利益关系的个人或团队。 2.1.3 价值链与过程类别 价值是通过将原材料和其他要素转变为顾客在特定时间 、 特定地点 、 以特定方 式需要的产品或服务来实现的。1.价值链具有增值作用的过程链构成价值链。 价值链就是在产品实现全过程中 所有增值步骤组成的全部有组织、有内在联系的一系列活动。 价值链增强了业务活动内部的关键联系，也增大了组织成功的可能性，价值链的任何一个链条中断或弱化都会影响价值传递 价值链确定了职能部门的贡献率 价值链被细化到公司的操作单位层面 2.过程类别组织的增值分为两类：一类是直接为顾客增值；另一类是为组织自身增值。增值最大、最显著的过程称为 “核心过程 ”或主要价值创造过程。 支持过程或关键支持过程，如人力资源、财务基础设施以及信息技术管理过程。识别的方法 ： 通过价值链分析等方法 ，定量或定性地分析过程的增值能力和对组织成功的贡 献，然后将那些创造最大价值的过程识别出来列为价值创造过程。识别出的价值创造过程既要能体现对组织战略的有力支撑，又要能满足组织当前获利能力的需要。 2.1.4 过程与职能、项目的关系1.过程与职能的关系组织结构：人员的职责、权限和相互关系的安排。 组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系。 职能型结构的优点 ： 分工明确 ， 有利于专业化和知识共享 ， 并减少人员和资源 的重复配置，节约成本。 缺点 ： 各部门容易过分强调本部门的重要性和利益 ， 追求职能目标而忽视整体 目标，部门之间相互隔离导致看不到整体利益，难以横向协调和沟通。传统的组织结构已经不能适应动态和复杂的环境。2.过程与项目的关系 项目 ： 由一组有起止日期的 、 协调和受控的活动组成的独特过程 。 该过程要达 到符合包括时间 、成本和资源的约束条件在内的规定要求的目标 。 项目管理 ： 把各种知识 、 技能 、 手段和技术应用于项目之中 ， 以达到项目的要 求。 在项目管理过程中，应建立有关时间、成本和范围等的过程和产品质量指标 ， 即项目管理关键绩效测量指标，以检测、控制和评审项目管理过程与结果。

2.2 顾客需求分析 2.2.1 顾客的识别1.顾客及其细分顾客：接受产品的组织或个人 。。 除了传统意义上的顾客外 ， 过程输出的接受者还包括 社区 、 股东 、 员工等其他 利益相关方。按产品接受者的情况： 外部顾客：组织外部接受产品或服务的组织或个人。 内部顾客：组织内部依次接受产品或服务的人员或部门。 按照接受产品的提供方式分： 中间顾客：经销商、分销商或其他渠道伙伴 最终顾客：组织产品或服务的使用者 按产品接受的时间顺序： 过去顾客：已经接受过组织产品或服务的顾客 当前顾客：正在接受组织产品或服务的顾客 潜在顾客：尚未接受过组织产品或服务，但有购买欲望的顾客或竞争对手的顾客 按照顾客层次、业务量、市场区域、产品特性等分： 大中小型顾客、关键顾客和一般顾客等。要求 ： 明示的、通常隐含的或必须履行的需求和期望。 2.六西格玛项目的顾客首先要分析六西格玛项目的顾客是谁？ 然后分析各种顾客的需求是什么？有哪些需求？哪些是关键顾客需求？如何 将顾客的需求转化为项目目标等。 2.2.2 顾客满意与顾客忠诚1.顾客满意顾客满意 ： 顾客对其要求已被满足的程度的感受 ” 注 1：顾客抱怨是一种满意程度低的最常见的表达方式，但没有抱怨并不一定 表明顾客很满意。 注 2：即使规定的顾客要求符合顾客的愿望并得到满足，也不一定确保顾客满 意。顾客满意的程度取决于顾客的价值观和期望值与所接受的产品或服 务状况的比较。 2.卡诺质量模型 3.顾客忠诚 顾客忠诚是指顾客在对某一产品或服务的满意度不断提高的基础上 ，重复购买 该产品或服务，以及积极向他人推荐该产品或服务的表现。市场营销调研研究表明 ：保留现有顾客的成本比赢得新顾客的成本要低得多 2.2.3 顾客数据的收集 顾客除了产品使用者和潜在使用者 ， 必要时还应包括分销商 、 产品维修人员等 在产品寿命周期内关系密切的外部及内部的组织和人员 。环境法规 、安全标准等国 家和行业的法令、法规以及标准、规范也应列入顾客要求的范畴。收集 VOC 的方法：

1.顾客调查2.顾客抱怨和投诉的处理3.同类产品质量跟踪和售后服务信息分析4.将有关的政策法规等纳入顾客要求或作为产品开发的约束条件5.分析公司的战略和策略在产品开发中的贯彻方式，提炼出必要的顾客要求6.产品发展现状与趋势分析常用的顾客调查方法：1.书面邮寄调查 比电话调查和专人访问需要的时间长 ， 强迫性最小 ， 返回率低 ， 成本低 ， 有助 于统计分析。2.电话调查 返回率高，比书面调查有更大的灵活性。 3.专人访问 最强有力的信息收集技术之一，收集定性信息的高效方法，成本高。 4.焦点小组定性的小组讨论，成本低。 2.2.4 顾客数据的分析 对顾客要求的表述要求： 用语简洁，无歧义 一项顾客需求只表达一个特定的意思 不把对应的工程技术解决方案纳入顾客需求 便于工程技术人员理解 同一级别的顾客需求彼此独立，内容无覆盖与交叉 可使用亲和图法整理分析顾客数据。使用亲和图法整理分析顾客数据的步骤：把每项顾客需求分别填在一张小纸条上，去掉重复的内容，再把所有纸条排 列起来； 把内容相近的纸条聚为一堆，起一个可以概括其内容的名字，作为高一级的 顾客需求，另外写在纸上； 将新写的纸条按内容相近程度聚堆、命名，作为更高一级的顾客要求，另外 写在纸上； 如有必要，继续上一过程，直到顾客需求被系统而分层次地组织起来。 2.2.5 关键顾客要求的转化 应用 QFD 将顾客对产品的需求进行多层次的演绎分析，利用量化评估方法， 识别关键顾客需求并逐层转化为产品的设 计要求、零部件特性、工艺要求，以指导产品设计和保证产品质量。 2.3 经营结果 2.3.1 过程绩效度量指标1.离散型数据度量指标单位 ：过程加工过的对象，或传递给顾客的一个产品或一次服务 缺陷 ：产品没有满足顾客的要求或规格标准 缺陷机会：单位产品上可能出现缺陷的位置或机会。单位缺陷数：单位产品上平均的缺陷个数 抽取的单位产品数检测发现的缺陷数 DPU

机会缺陷率 ： 每次机会中出现缺陷的比率 。 表示样本中缺陷数占全部 机会数的比例。 百万机会缺陷数 DPMO=DPO × 106 最终合格率 通过检测的最终合格单位数占过程全部投产单位数的比例。一次合格率 没有返工返修通过的过程输出单位数计算出的合格率流通合格率 彼此独立的串行生产过程，流通合格率为各子过程一次合格率的乘积。1.连续型数据度量指标 2.3.2 水平对比 1.什么是水平对比 又称标杆管理或典范借鉴 ，是指利用量化标准寻找行业内或外部同类活动的最 佳实践 ， 即将过程 、 产品和服务质量同公认的处于领先地位的过程 、 产品和服务质 量进行比较 ，从而认清目标 ，并据此指引自己的改进以达到最佳绩效水平的系统化 过程。2.为什么要进行水平对比 发现自身存在的改进机会，为六西格玛确定方向；通过 “ 比 ”、“ 学 ”，实现 “ 赶 ”、“ 超 ”。 3.水平对比的作用和好处 通过与先进企业的对比，明确改进机会 利用外部资源确立有效的行动目标 引入最好的行为方式 建立正确的绩效测量方法 激励和激发团队 减少变革的障碍 使组织变得更具有竞争力 使组织可以更好地满足最终顾客的需求 4.水平对比的主要应用范围公司战略 顾客需求 5.水平对比的一般模型和步骤 6.水平对比在六西格玛管理中的应用用于六西格玛的导入 用于六西格玛项目选择 用于确定和达成六西格玛项目的目标 2.3.3 财务收益1.经济性 —— 六西格玛的核心特征 六西格玛管理的核心特征是高顾客满意度和低资源成本。 会数 单位产品的平均缺陷机 产品数 缺陷数 DPO

2.六西格玛管理与财务收益 增加收益 开发新产品或服务，缩短进入市场的时间 开拓市场，增加市场份额 缩短周期时间，加快资金周转 提高准时交付率 降低成本 降低符合性成本 降低非符合性成本 降低成本效益 =产量 × 单位成本降低额 降低不合格率效益 =产量 × × 单位成本 3.基本财务模型终值与现值 净现值 指将投资项目在有效期内或寿命期内的净现金流量按一定的折现率全部这算到 零期的累计现值之和。内部收益率 投资收益率或回报率 4.质量成本和不良质量成本 质量成本概念的演进 20 世纪 50 年代由朱兰、费根堡姆等提出。 为了确保和保证满意的质量而发生的费用以及没有达到满意的质量所造成的 损失。 传统的质量成本包括：预防成本：为了预防故障所支付的费用。 鉴定成本：为评定质量要求是否被满足而进行试验、检验和检查所支付 的费用。 内部故障 成本 ： 产品在交付前不能满足质量要求所造成的损失 。 外部故障 成本 ： 产品在交付后不能满足质量要求所造成的损失 。 权益 借款 权益 权益报酬率 权益 借款 借款 所得税率） 符合性成本、非符合性成本与不良质量成本符合性成本是指在现行过程中无故障情况下完成所有顾客需求所支付的费用 。 符合性成本包括预防成本和鉴定成本。 非符合性成本是指由于现行过程的故障造成的损失 。非符合性成本包括鉴定成 本和故障成本 不良质量成本 =预防成本和鉴定成本中不增值部分 +现代质量成本中的故障成 本传统的质量成本在故障成本方面的收集范围过窄，忽视了三方面的 “隐藏成 本 ”： 一是工作和过程质量故障损失；二是尽管生产着合格产品但过程低效率的损失 ，这种低效率来自过大的资源消 耗和非增值的过程步骤等；三是由于不良质量而导致的销售损失 ，包括因质量问题以及产能不足而导致的 顾客流失等。从长远和总体的角度看，质量水平越高，其质量成本越低。 第三章 六西格玛项目管理 项目管理概述1、 项目管理的起源 一般把现代项目管理与亨利 ·甘特发明的统计图表紧密联系在一起， 20 世纪 50 年代是被公认的现代项目管理学科起源的时间。 项目管理包括启动、规划、执行、监控和收尾五大过程。 六西格玛项目管理中项 目启动包括项目选择和项目立项表的制定；规划过程即项目计划制定；执行和监控过程包括项目团队建设 、改进 、DMAIC 或 DFSS 的具体实施和监控 ；收尾包括项目总结 、 评审与分享。 20 世纪初 —— 甘特图 20 世纪四五十年代 —— 一些适合项目管理思想的方法和技术的出现为现代项 目管理的发展奠定了基础。20世 纪 50年代后期 到 60年代 —— 关键路线法 和计划评审技术 的出现和广泛应用。20 世纪七八十年代 —— 项目管理已经被公认为是一种有生命力并能实现复杂 的企业目标的良好方法。 20 世纪 90 年代后 —— 现代项目管理逐步发展成为独立的学科体系，成为现 代管理学的重要分支。2、 项目的定义及基本特征 项目的定义 一组有起止日期的 、协调和受控的活动组成的独特古城 ，该过程要达到符合包括时 间、成本和资源约束条件在内的规定要求的目标 。、同时满足质量标准和需求的一次性活动。 项目是一项有待完成的任务，有着特定的环境和要求； 项目是在一定的组织结构内，利用有限的资源在规定的时间内完成的任务；

任务必须满足一定的性能、质量、数量、技术指标等要求。 项目的特征 ① 项目的短暂性：项目都有明确的时间框架。 ② 项目的目标性：项目要有明确的可度量的目标。 ③ 项目的可预测性 ：项目的所有任务都可以由项目管理者根据时间 、资源等参数进 行管理，同时还可以根据项目执行情况预测项目是成功还是失败。④ 项目的可限制性：项目要受到时间、成本、资源的限制。 ⑤ 项目的动态性：项目是动态发展的，可能发生不能预期的变化。 项目成功要具备以下条件： 在规定的时间内完成所有任务； 项目成本不多于原资源预算； 项目的质量符合说明书中的目标质量。 3.1 六西格玛项目选择1、 六西格玛项目的定义六西格玛项目是指由职责明确的团队通过运用六西格玛方法，在规定时间内 ， 寻找最佳方案并实现预定目标的特定过程。2、 选项原则 有意义 支持顾客满意的改善 支持企业战略目标的实现 目标要有挑战性 要强调过程的改进 要为企业带来较大的经济效益 可管理 欲解决的 问题应清晰可测 ， 范围应清晰可控 ，项目应 得到管理层的支持和批准 。 3.1. 2 项目选择流程步骤一：确定项目的大方向 —— 项目 Y 步骤二：将 Y 分解为若干 y，并确定本项目针对哪个方面进行改进 步骤三 ：针对选定的需要改进 的 y，明确顾客关注的关键质量特性 ； 步骤四：根据 CTQ 确定项目课题 —— 具体项目的名称。 1、确定 Y 根据卓越绩效评价中发现的改进机会确定项目方向； 根据公司或部门的平衡计分卡中的指标弱项确定项目的改进方向； 通过竞争对手和水平对比，找到存在的突出差距； 根据内外部 VOC 分析，确定主要的改进方向。 8个要点 ： 战略实施的关键点 目标展开的问题点 顾客关注或投诉的热点 统计数据的异常点 部门间的矛盾点 长期困扰企业的难点 财务效益的增长点 与竞争对手比较的薄弱点 2、 分解 Y 项目 Y 一般是公司级的指标，如顾客满意度低、生产效率低等。 在确定了项目的大方向 Y 后，需要分析影响 Y 的主要方面，逐层分解，确定要改

进的 y。跨部门的定义为黑带项目，部门内的定义为绿带项目，简单的问题可 用 QCC 或现场改进解决。 3、 明确对应于 y的关键特性 需要针对 y听取 VOC ，确定顾客最关心的 CTQ 。 4、 优选和确定项目课题 优选项目用帕累托优先指数进行优先级排序确定优先改进 的机会。确定项目一种方式是直接将顾客的 CTQ 确定为改善项目；二是通过矩阵图找出影响顾 客 CTQ 的相关流程，确定一个或几个流程的改善作为改进项目。 进行完整的问题描述。言简意赅地定义问题并使之量化。 确定项目课题名称 描述项目目标： SMART 原则 Specific ：具体的 Measurable ：可测 Attainable ：可行 Relevant ：相关 Time Bound ：有时间限制 3.1.3 六西格玛项目选择需注意的问题 项目欲解决的问题与企业发展重点或 CTQ 没有联系，体现不出项目价值，无法 得到管理层的支持和承诺；改进内容不是针对顾客 CTQ ； 没有针对 Y 进行分析、分解，直接将 Y 作为改进项目； 欲解决的问题原因已经明确，改进措施也明确； 项目衡量指标不明确或项目目标没有挑战性； 项目难度太大，超出项目团队的能力和授权； 项目改进空间太小 。 3.2 六西格玛项目立项表和计划 3.2.1 项目立项表和计划概述 1、项目立项表概述 项目名称 项目背景及选题理由 问题 /机会陈述 目标陈述 项目团队组成及职责分工 项目所设计的过程和职能范围、约束和假定 项目利益相关方及其影响 总体里程碑进度表 倡导者的批准和授权 2、 项目计划概述 在制定项目计划时，团队成员可以参照以下步骤完成：任务分解 将阶段性工作分解为可执行 、 可跟踪的工作单元 ， 还

可以制定工作任务分解表：估算任务时间并确定任务之间的关系E= /6 E 为时间估计结果； O 为乐观估计时间； M 为正常估计时间； P为悲观估计时 间。编制工作计划团队在界定项目时 ，就应该注意项目计划的编制和制定 。可以采用甘特图 等工具制定项目计划 。。 3.2.2 项目规划工具 1、 甘特图 甘特图显示随时间的推移项目任务之间的关系 。 可增加里程碑事件的标志 、 项 目进展图示、任务负责人等。 甘特图的主要缺点是不能在图上清晰地和严密地显示各项任务之间的相互关 联 、 互为条件 、 互为因果的依存关系 ， 以及在时间上的先行和后续的衔接关系 ； 不 能找出关键的活动和路径，不易对周期时间的缩短和资源的利用进行优化等缺点 。 2、 网络计划技术1956 年 ，美国杜邦公司在制定协调企业不同业务部门的系统规划时 ，运用网络 方法制定出一套网络计划 ，借助于网络表示各项工作及其所需要的时间 ，并表示出 各项工作之间的相互关系，从而找出编制与执行计划的关键路线，称为 “关键路径 法 ”。 1958 年 ， 美国海军武器局在制定北极星导弹计划 时 ， 应用 网络方法和网络形式，注重对各项任务安排的评价和审查，把这种方法称为 “计划 评审技术 ”。 上述两种方法统称为 网络计划技术 ， 在我国称为网络图 、 箭条图矢线图 ， 或称 为统筹法。 3.2.3 项目文档 项目立项表及其更新 WBS 、项目计划及其更新 不良质量成本测算报告 项目收益预测与资源需求预算 团队规则 会议纪要、电子邮件及学习笔记等 项目状态分析资料、报告和演讲材料 项目效果测评和确认 行之有效的措施的标准化 项目总结报告 3.3 六西格玛项目团队建设 3.3.1 团队的组建和授权 1.团队组成要素WBS 编号 任务名称 工作内容 输入 输出 标准 责任人

团队成员必须确定的内容包括使命、基础、目标、角色、职责、主要里程碑 、 授权等。2.选择团队成员团队领导 /组长：由黑带或绿带担任 核心成员：实施项目计划的人 扩展成员：财务、供应商代表、流程专家等 业务负责人：所在部门或流程的管理者 倡导者 项目指导人： MBB 3.3.2 团队发展阶段 阶段 1： 形成期 被选为成员感到自豪 忐忑不安 新的团队经历 小心谨慎 不完全理解团队任务 阶段 2： 震荡期 个人主义思考 外部忠诚的制约 态度动荡不定 对抗 完全理解团队任务 阶段 3： 规范期 团队融合 高度协作 愿意沟通 冲突较少 关注团队目标 阶段 4： 执行期 团队已经成熟 高度凝聚的单元 关注过程 感到满意 实现目标 3.3.3 团队动力与绩效 1.建立团队的技巧选择成员要考虑： 具有团队精神 团队工作的经验 良好的沟通能力 愿意接受挑战 勇于揭露潜在的问题 团队建设的步骤：仔细分析任务，确定所需的技能组合和工作风格，以形成相互补充、相互促

进的组合； 向每一位团队成员讲述团队愿景、目标及对个人的任务要求 提供必要的技能培训 共同建立团队规则 监控进度，保证团队凝聚，并不断向目标迈进 注意团队工作中的成绩，并给予祝贺 2.指导团队的技巧团队激励 T：黑带应与团队成员坦诚沟通，分享经验 A：团队成员应该为自己的绩效负责 R：本着正直与坦诚的原则，相互学习，交换心得 G：团队成员经由学习而成长 E：让团队成员取得授权 T：成员之间应互相信任 团队培训：一般由 BB 或 MBB 担任培训 3.团队绩效评估 在项目团队的发展过程中 ， 应当不断对项目团队的绩效进行评估 ， 及时发现团 队发展中的问题，也是向管理层反馈信息的手段。 3.3.4 团队工具 1.头脑风暴法 一般分为三个阶段 ： 第一阶段关注小组创造出的点子的数量 ； 第二阶段需要审 视这些点子 ，删除与实现目标无关的点子 ；第三阶段包括对筛选下来的点子做进一 步的审视，并按小组的意见，对它们进行优先排序。头脑风暴法过程如下：头脑风暴的主题为小组接受，并用清晰的语句，以小组成员都能看到的方式 写出来。 组织者向小组成员征求想法。 成员写下每个想法，不讨论、不分析、不批评。 这个过程延续到没有新的想法出现。 2.名义组技术处理头脑风暴想法的技术。对想法列表进行整理，简化、合并，不重复 请每个参加者为各个想法进行等级评价 在每项旁记录全部参加者评出的等级 对每项等级评分求和。 选择方案 3.多重投票法 多重投票法是使团队成员将想法统一起来的另一种方法。首先将所有想法列 表 ， 然后投票选择最适宜的想法 ， 通常每人投的票数是总数的一半左右 ， 得票多者 保留，得票少者淘汰。重复上述过程，直到达到预期的项目数量。4.力场分析 库尔特 ·莱文提出的用于查看各种关系及影响其变化的因素。一个组织中的各 种事情的当前状态被看成是一种平衡状态 ，维持这种平衡状态的是相反作用的两组 力：驱动力推动变化，阻止力阻碍变化。一项改革不可能在阻力大于动力时发生 ，

增加动力或减小阻力都可以促进变革。 3.4 六西格玛项目监控与促进变革 3.4.1 项目跟踪和监控1.项目跟踪和监控原则 项目监控的目的在于预算内按时完成任务 。根据项目目标进行测量 ，找出差距 ， 解决问题。 在制定项目计划时 ，为了便于跟踪控制 ，项目计划中应该有里程碑 事件。对每项 工作应该有明确的输出要求 ，实际测量是指团队通过一些手段来明确项目目前的进 展情况。2.项目监控工具和方法项目柔性分析为了使项目得到有效控制 ， 最好在制定项目计划时对项目柔性进行分析 ， 根据 分析结果，有针对性地调整项目。 某项目的柔性分析结果如下表： 不具有柔性 中等柔性 柔性最大 项目实施时间 项目目标 项目工作范围 项目所需资源 团队构成 培训 风险管理计划 风险识别：一般项目风险来自于两个方面，项目本身和项目外部。 风险评估：一般从风险发生后后果的严重性、风险发生的概率、及时发现风险的难易程度三个方面对风险进行评估。 风险管理：主要从三个方面制定风险预防计划，包括预防措施、应急措施、风险发生的临界定义。 建立阶段或里程碑汇报制度 建立 DMAIC 五个阶段的项目进展汇报机制。 3.4.2 促进变革1.变革管理 六西格玛项目实施的过程是一个流程变革 、 系统变革和文化变革的过程 。 项目 管理中的沟通与变革管理是关系到项目成败的关键之一。 变革管理的根本目的是取得项目实施成功所必需的利益相关者的支持与承诺 ， 同时促使全体员工接受并适应新的系统与业务流程。 变革带来的不确定性，促使人们比较利弊，并难以做出选择。 2.项目成功的障碍 敌意 /冲突 —— 对新事物的敌意； 退却 —— 知难而退，害怕承担责任； 各自为政 —— 意见不一致，各行其是； 不适当、不完整的运用 —— 不能做好学以致用； 宿命论 —— 没信心， “这不可能成功 ”； 路径依赖 —— 对现有规则的过分遵从或强调。 3.谈判与冲突的解决技巧

项目负责人首先要对冲突持积极主动的正视态度。作为项目负责人，如果不能 面对冲突，就可能造成团队成员对自己的不信任。要冷静地分析产生冲突的根源 ， 最后要对冲突恰当地做出反应，有效解决冲突。4、 激励技巧 马斯洛五层需求理论：生存、安全、归属感、尊重、自我实现目的：明确项目目标 积极主动：让团队成员按计划自主地管理个人发展 分享收获：营造分享收获的氛围 个人发展：多给成员提供施展才能的机会 专业上认可：多创造展示专业水平的机会，得到领导和员工的认可。 5.沟通沟通的目的是使团队统一思想，采取正确的行动。什么时间沟通？ 应该随时保持良好的沟通，而不能等出现问题后再沟通。什么地点沟通？ 轻松的环境有助于团队沟通取得好的效果。以什么方式沟通？沟通方式多种多样的 。 沟通的目的是使团队统一思想 ， 采取正确的行动 。 双向 互动式的沟通非常重要。为保持沟通效果，项目负责人必须做到： 以身作则，做一个良好的沟通模范； 肯定团队成员中优秀的沟通技巧； 建立团队的沟通制度； 不断进行培训和训练，提高沟通技巧； 提供面对面的、电子的或其他形式的沟通途径，鼓励频繁的、坦诚的沟通； 提供充分的、非正式交流机会，培养合作关系。 3.5 六西格玛项目管理和策划工具 3.5.1 亲和图 日本学者川喜田二郎 1970 年提出，又称 KJ 法。 针对某一问题 ， 充分收集各种经验 、 知识 、 想法和意见等语言 、 文字资料 ， 通过图 表进行汇总，并按其相互间的亲和性归纳整理，使问题得以明确，统一认识和协调工作，以便于问题的解决。 主要用途：归纳思想，认识事物。对未知的事物或领域，广泛收集实际资料，并从杂乱 无章的资料中整理出事物的相互关系和脉络，就某件事情达成共识。 打破现状和可能的束缚。 参谋筹划 贯彻方针 3.5.2 关联图也称关系图 ，用于将关系纷繁复杂的因素 ，按 原因结果 或 目的手段 有逻辑地连接起 来，理清复杂问题、整理语言文字资料的一种图形方法。 关联图主要用于 ： 界定六西格玛项目的范围和边界 原因分析：因素之间相互缠绕，或一个因素同时影响两个及两个以上问题

确认关键影响因素 拟订制造过程中预防不良品的措施 提出解决市场问题的措施 改进企业日常管理活动 3.5.3 树图 又称系统图 ，按照 “主题 -主要类别 -组成要素 -子要素 ”顺序 ，将主题分解或分层 ， 以不断增加细节内容 ，旨在使笼统的主题分解成较小的部分 ，使之变得易于理解和 解决。树图有以下几种 类型及用途 ： “目标 -手段 ”类别 ： 将欲实现的目标与需要采取的措施或手段系统地展开 ， 以 寻求最佳手段或措施，采用自左而右展开的较多； “问题 -原因 ”类别 ： 用于分析质量问题与其影响因素之间的因果关系 ， 以寻求 根本原因和对策措施，一般自而向右。 组织结构图：一般自上而下。 项目管理中的任务分解 用于分解项目管理的任务范围 ， 一般采用自 上而下的展开形式。 绘制系统图的 步骤 ： 简明扼要地讲述清楚要研究的主题； 确定该主题的主要类别 ， 可利用亲和图中的主卡片 ， 也可利用头脑 风暴法中确定的主要层次来确定； 构造树图。把主题放在最左侧或最上侧的开始框内，把主要类别放在右面或下面的框内； 针对这个主要类别确定其组成要素和子要素，并依次画出； 评审画出的树图，确保无论在顺序上或逻辑上均没有差错和空当。 3.5.4 矩阵图 所谓矩阵图 ，就是从问题的各种关系中找出成对要素 ，并按矩阵的形式把问题及与 其有对应关系的各个因素按行和列排列成图，并在交叉点处标出两者之间的关系，从中确定关键点的方法。 可以利用矩阵图选择六西格玛项目： 对质量的 影响 对运转周期 的影响 对成本的 影响 对管理水平 的影响 项目排序 项目 1 1 项目 2 2 项目 3 3 项目 4 4 3.5.5 优先矩阵图 优先矩阵图是树图和矩阵图的结合 ，帮助决策者确定所考虑的活动或者目标的 重要程度。描述优先矩阵图的目的是促使团队重点关注对组织最重要的关键事项 ， 帮助我们在有着不同收益的多种选择间进行优选。 优先矩阵图的建立和使用步骤： 建立一个矩阵图 ， 将树图末端项目列为评价项目 ， 并作为行和列的表头标题 ，

比较相互之间的重要性，计算权重得分。10 — 非常重要 5— 重要 1— 同等重要 1/5 — 不太重要 1/10 — 非常不重要 对评价项目给出权重后，对所有可能的选择对照每一项目进行评分。需要建 立新的矩阵，用来基于每一项目，对各个选择进行评估。 第一辆车 第二辆车 第三辆车 第四辆车 行总和 行 % 第一辆车 5 1/10 1/10 5.2 10.2 第二辆车 1/5 1/5 1/10 0.5 1.0 第三辆车 10 5 1/10 15.2 29.7 第四辆车 10 10 10 30 59.1 10 — 非常好； 5— 比较好； 1— 相同； 1/5 — 有点不好； 1/10 — 非常不好。 最终的矩阵将要比较的每个选择放在左边的表头，评价项目放在顶部表头， 将来自上述矩阵的权重得分填入并相乘，对每个选择的得分相加，得分高者优选。 优先矩阵 —— 汇总表 便于操作 加速性 舒适性 价格 行总和 行 % 第一辆车 42.3 × 10.2=431 第二辆车 42.3 × 1.0=42 第三辆车 42.3 × 29.7=1256 第四辆车 42.3 × 59.1=2500 3.5.6 过程决策程序图 过程决策程序图 ： 为了完成某项任务或 达到某个目标，在制定行动计划或进行方案设计时，预测可能出现的障碍和结果，并相应地提出多种应变计划的一种方法 。 3.5.7 网络图 网络图也称箭条图或矢线图 ，利用网络图进行计划安排和优化的方法称为网络计划 技术。 网络图可以把各项作业之间的依赖和制约关系清晰地表示出来 ，找出影响工程进度 的关键和非关键因素，进行统筹协调，合理利用资源，提高效率和效益。 网络图是一张有向无环图 ， 显示了所有活动的先后关系 。 节点表示事件 ， 箭头表示 活动 ， 箭头上的权值表示活动持续的时间 。 在网络图中路径最长的路径称为关键路径 ， 其长度代表完成整个工程的最短时间，称为总工期。 紧前事件 ：箭头由 1指向 2表示事件 1是事件 2的紧前事件 ，一个事件可能有多个 紧前事件。 虚活动 ：两个事件之间没有活动存在 ，但事件 2必须等待事件 1完成后才可以开始 ， 则称为虚事件，用虚线箭头表示。完成虚活动不需要时间。 网络的交汇点：所有活动都指向的那个节点称为网络图的交汇点。构造网络图时应遵循下列规则：网络图中不能出现循环线路 如果一道工序与其他工序有共同的起始节点，就不能有共同的终止节点，需 要增加虚事件

箭线的首尾必须都有节点 任何网络图只能有一个始点和一个终点。 一张网络图中，每道工序只能出现一次。 为便于检查和使用网络图，箭线方向一律指向或斜向右方，沿箭线方向节点 编号由小到大。 网络图必须正确反映工序之间的逻辑关系。 构造网络图时应遵循下列规则：网络图中每个活动都由一个箭头表示，且只有一个箭头。一个活动在网络图 中不能出现两次，但一个活动可以分解为多个部分。 不能有两个活动从同一个事件指向同样的另一个事件。正确的做法是引入虚 事件和虚活动。 为了保证网络图中事件和活动的先后关系正确，每添加一个活动时都应先回 答下列问题： 该活动开始前必须完成哪些活动？ 哪些活动是该活动的直接后继活动？ 哪些活动必须和该活动同时发生？ 3.6 六西格玛项目总结与成果评审 3.6.1 项目总结 1.总结的编写：要求文字精练、条理清楚、尽量用图表表达前言 界定：项目背景、目标、计划、团队、流程分析等 测量：过程输出绩效的测量、过程因素分析、过程因素测量、测量系统分析 等。 分析 ： FMEA 、 关键过程因素与输出绩效的回归 、 相关 、 假设检验 、 ANOV A 等 改进： DOE 、解决方案的确定和实施等。 控制：效果验证、收益评估、 SPC 、过程能力分析、标准化等。 经验教训、遗留问题和下一步打算。 2.总结审核3.移交 3.6.2 成果评审与分享1.发布成果、评审与分享项目选择的合理性 应用六西格玛理念方法和统计技能 项目收益 项目范围和推广应用前景 发布人的思辨、表达、沟通、组织协调、回答问题等软性技能 2.成果激励物质激励 精神激励 3.黑带和绿带认证 第四章 界定 界定阶段概述

1.界定阶段工作内容阐明团队使命，陈述价值、问题和机会，识别需要改进的问题或流程输出 Y 及其测量 标准，确定项目关注的领域或流程，确认顾客的关键需求，并将其转换为过程输出的关键质量特性 ， 明确项目目标 ， 预测项目收益 ， 确定项目团队成员 ， 制定项目 计划，决定要进行测量、分析、改进和控制将改进项目界定在合理的范围内。所有这些工作的结果 ， 将纳入项目立项表 或特许任务书的文件 ， 并得到主管 领导以及倡导者的批准。2.D 阶段目标、工具和目的 步骤 常用工具 主要输出与目的 1.项目任务书2.项目背景3.问题陈述4.项目范围5.现状及目标6.财务收益7.项目组织架构8.项目日程计划 头脑风暴法，力场图，亲和图 ， 因果图 ， 5W1H ， 柏 拉图， RTY ，利益相关者 分析，树图，顾客声音，SIPOC 图 ，组织 结构图，甘特图，质量功能展开 ， 不良质量 成本，平衡计分卡，项目管理 项目选择背景、价值 确定项目基线和改进目标 确定项目涉及范围 预测财务收益 建立项目团队并明确职责 制定项目推进计划 完善项目授权书 4.1 界定项目范围 4.1.1 确认顾客关键需求 确认顾客的关键需求，是六西格玛项目工作中重要的一步。顾客只有在其需求得到充分理解并获得满足后，才会满意和忠诚。当顾客的需求被正确理解并被恰当的转换为过程输出的关键质量特性时，项目才具备 了展开的基础。1.识别顾客在项目界定阶段，团队需要明确项目所关注的顾客，并且确定这些顾客的需求和关键要求。在项目界定阶段，需要识别项目需要关注的主要顾客是谁以及他们的要求是什么。 当前满意的顾客 当前不满意的顾客 失去的顾客 竞争对手的顾客 未来的潜在顾客 2.确定顾客关键要求在识别项目的顾客的基础上，需要确定顾客的关键需求。常用的调查方式： 问卷调查 焦点小组调查 顾客访问 从顾客投诉系统获得信息 市场调查 有时需要对顾客需求进一步展开，并将其转化为具体可测量的要求，并细化到团队可以把握的层次，便于项目的开展。常用的工具有树图、 QFD 等。

4.1.2 过程的 SIPOC 分析 1.SIPOC 图的构成 SIPOC 图，也称高端流程图： 供方 ： 提供输入的组织和个人 ， 六西格玛专指向过程提供关键信息 、 材 料或其他资源的个人和组织，供方可以是内部的或外部的。 输入：供方提供的信息和资源，包括人员、机器、材料、方法、环境等。 过程：将输入转化为输出的活动。 输出：过程的结果。 顾客：接受输出的人、组织或过程。 2.SIPOC 图的绘制步骤 用一块足够大的墙面或白板，用小纸条来讨论和列写过程的供方、输入、过程 、 输出和顾客，直到最后确定它们。 过程的步骤不宜列写得过细 ， 用 4~5 个关键宏观步骤来表达从输入到输出的核心 业务过程。 团队先讨论过程的输出是什么 。 过程有哪些结果 产生？应该包括 哪些内容？过程的输出点或结束点应该在什么地方？列出过程输出的顾客。谁是过程结果的用户 /使用者？ 列出过程的输入。过程的输入来自何处？ 列出提供输入的供方。谁是关键的供方？ 顾客的主要要求是什么？ 与团队的负责人、流程主管、倡导者以及其他相关方一起，确定项目的 SIPO C 图。4.1.3 关键过程输出变量的确定 —— 排列图法 1.关键过程输出变量对满足顾客要求极其重要的过程输出变量。 2.用排列图确定过程的关键输出变量步骤 1： 收集过程输出在某时间段内的数据 ， 并确定过程输出中有哪些不符合顾客 要求的缺陷项。 步骤 2： 将各项缺陷发生的频数按从小到大的顺序排列 ， 计算各自占总缺陷数的比 例和累计比例。 步骤 3：将横坐标按从大到小的顺序，依次列出各种缺陷项。 步骤 4：以左侧纵坐标为缺陷发生频数，右侧纵坐标为比例。 步骤 5：在横坐标上的每个缺陷项处，画出与其发生频数对应的矩形。 步骤 6：由左至右累加每个缺陷项的比例，画出累计频率曲线。 加权排列图 ：根据各类缺陷对顾客满意的影响设置不同的权重。 某单位带钢产品缺陷加权排列图计算表： 缺陷类型 权重 发生频数 加权频数 累计加权缺陷数 比例 累计比例 A. 板形不符合 要求 8 27 216 216 78.9 78.9 B. 折弯裂 10 3 30 246 11 89.9 C. 表面孔洞 10 1 10 256 3.6 93.5 D. 性能不合 8 1 8 264 2.9 96.4

E. 其他 5 2 10 274 3.6 100 合计 34 100 4.1.4 项目的利益相关方分析 相关方 ：与组织的业绩或成就有利益关系的个人或团体。 被项目结果所影响的部门或人； 影响项目结果的部门或人； 有决定权的人； 提供资源的部门或人； 流程的相关专家； 为项目提供数据 /信息的部门或人。 4.2 确定项目测量指标 4.2.1 关键质量特性 CTQ 的树图展开 构建 CTQ 树图的步骤如下： 识别顾客； 识别顾客需求； 识别第一层顾客需求； 逐层细化到适当的层次； 确认这些需求，以确保 CTQ 树图反映顾客需求。 4.2.2 建立测量指标 1.选出要测量什么在选择测量指标时应注意测量指标对问题分析的价值 ，以及收集数据的可行性和难 易程度。 可用性 /测量指标的价值 可行性 /难易程度 与重要的顾客要求有关 是否有历史数据供分析使用 能准确表达顾客要求的满足程度 测量周期是否很长 易于暴露问题和改进机会 测量是否复杂 可以作为与其他组织进行对比的标杆 是否与其他测量指标冲突 可以持续测量并提供有价值的信息 是否可以重复和再现 2.用 CTQ 树图来确认测量 3.测量指标的细化及测量评估 4.2.3 测量项目的西格玛水平 4.3 编制和完善项目立项表 4.3.1 项目背景 什么是本企业或经营战略所关注的问题？为了达到企业的战略目标，当前遇到的首要问题是什么？ 为什么这是值得关注的问题？ 如果业务流程或经营情况不改变的话，将会产生什么后果？企业的经营损失是什么？

按照 5W1H 回答 “为什么要实施这个六西格玛项目？ ”。 4.3. 2问题 /机会和目标的陈述 1.问题 /机会的陈述 问题陈述准则。一个有效的问题 /机会的陈述必须遵守以下几个准则： 具体的 。明确地说明问题是什么。 客观的 。描述了问题 /机会可见的迹象，问题发生在哪里？ 可测量的。这问题有多严重？已发生了什么影响？用量化的语言来回答这些问题。 可控的 。阐述的问题是否属于本企业职能范围内的？能否在规定的时间内解决？如果一个问题太大，它应该分解成若干个较小的可控的 项目。 问题陈述注意事项： 陈述观点时，不应包含造成缺陷的原因。 不应提出一个改进方案。 陈述问题时，不应对相关责任人员加以指责。 不要将几个问题集中在一个问题的陈述中。 2.目标陈述 3.目标的度量 项目目标的度量指标有：西格玛水平、周期时间、能力指数、 DPMO 、 RTY 、 COPQ 等。 4.3.3 项目范围、约束和团队任务 1.项目范围可用 SIPOC 图确定。 2.项目约束 项目计划能够结束的时间多长？什么时候是最后期限？ 团队有多少工作时间能够投入到项目计划中？ 团队能使用的资源有多少？ 团队能否吸引企业内部的其他人来参加项目？企业外部的呢？ 设备、设施的使用是否满足项目实施的要求？ 3.团队的任务 问题陈述是否明确指出了项目欲解决的问题？ 问题陈述描述了哪些缺陷和现象？ 问题陈述暗示了原因，提示改进方法或给予责任人员责任了吗？ 用什么措施来保证团队的职责与项目范围相适应？ 团队成员来自于项目所涉及的相关部门吗？ 项目是可控的吗？ 项目目标是否符合 SMART 原则？ 如何测量？ 4.3.4 项目计划 4.3.5 项目立项表样例 第五章 测量

界定阶段概述：1.测量阶段工作内容测量阶段的工作重点是在界定阶段工作的基础上，进一步明确 Y 的测量，并通过收 集 X 和 Y 的测量数据 ， 定量化地描述 Y。 特别是通过过程分析 ， 认识 Y 的波动规律 ， 揭 示过程改进的机会，识别实现项目目标的可能途径和改进方向。2.M 阶段目标、工具和目的步骤 常用工具 主要输出与目的 1.针对 Y 的测量系统 分析2.流程能力分析3.分析当前流程图4.影响因素识别与筛选5.. 快速改善及效果验 证6.测量阶段结论 排列图，不良质量成本 ， 因果图 ， 水平对比法 ， 散 布图，直方图，流程图 ， 趋势图，测量系统分析 ， 检查表 ， FMEA ， 抽样计 划 ， 过程能力分析 ， C& E 矩阵，控制图 测量系统的分析 ； 流程能力现状确认； 原因变量识别； 原因变量筛选； 改善效果的验证 ； 确定进一步分析的原因变量。 5.1 过程分析与文档进行过程分析的目的是：使项目团队对准备改善的过程达成一致认识； 对产生问题或缺陷的区域进行定位； 识别不增值步骤，以便加以改进； 将过程步骤的现状记录并形成文档，与改善后的状况进行对比。 5.1.1 流程图 1.绘制流程图的常用符号2.绘制流程图的步骤判定过程的开始点和结束点； 观察从开始到结束的整个过程； 识别过程中的步骤 ， 以及各个步骤或活动 的流向和相互关系。 绘制出上述步骤，形成流程图草图。 团队成员就此草图进行充分的讨论并达成一致。 形成正式文档。 3.流程图实例 5.1.2 因果图与因果矩阵1.因果图因果图又称石川馨图 ， 或称鱼刺图 ， 是以结果作为特性 ， 以原因作为因素 ， 在它们 之间用箭头联系起来表示因果关系，它是揭示过程输出缺陷或问题与其潜在原因之间关系的图表，也是表达和分析其因果关系的重要工具和文档 。 2.因果矩阵当预期解决的问题比较复杂 ，有多种缺陷形式且它们的影响因素相互关联 ，无法将 它们分开来考察和解决时，可以采用因果矩阵分析。 5.1.3 其他过程分析工具与文档

3.FMEA过程失效模式与后果分析 是 一种综合分析技术，主要用来分析和识别工艺生产或产品制造过程可能出现的失效模式，以及这些失效模式发生后对产品质量的影响，从而有针对性地制定出控制措施，以有效地减少工艺生产和产品制造过程中的风险。 PFMEA 通过对工艺产品和产品制造过程要求和功能的系统分析 ， 凭借以往的经验 和过去发生的问题，在最大范围内充分考虑到那些潜在的失效模式及其相关的起因和后果，从而解决在产品生产过程中的关键问题。 PFMEA 包括以下几个关键步骤： 确定与工艺生产或产品制造过程相关的潜在失效模式与起因。 评价失效对产品质量和顾客的潜在影响。 找出减少失效发生或失效条件的过程控制变量，并制定纠正和预防措施。 编制潜在失效模式分级表，确保严重的失效模式得到优先控制。 跟踪控制措施的实施情况，更新失效模式分级表。 5.2 概率论与数理统计基础 5.2.1 概率论基础知识 基本概念 1、 统计学 ：收集、处理、分析、解释数据并从中得出结论的科学。 2、 描述统计 ：研究数据收集、处理和描述的统计学分支。 3、 推断统计 ： 研究如何用样本数据来推断总体特征的统计学分 支。4、 总体 ：包含所研究的全部个体的集合，称为总体。根据所包 含的单位数目是否可数可以分为有限总体和无限总体，区分有限总体和无限总体的目的是判别每次抽样是否独立。5、 样本 ：从总体中抽取的一部分元素的集合称为样本。 6、 样本量 ：构成样本的元素的数目称为样本量或样本容量。 7、 参数 ： 用来描述总体特征的概括性数字度量称为参数 。 参数包括均值 、 标准差、比例等。一般用希腊字母表示。8、 统计量 ： 用来描述样本特征的概括性数字度量称为统计量 。 通常用英文 字母表示。 概率论基础知识 1、 试验、事件和样本空间 试验 ：对一个或多个试验对象进行一次观察或测量的过程称为一次试验。 试验的特点：可以在相同条件下重复进行； 每次试验的可能结果不止一个 ，但试验的所有可能结果在试验之前是确切知道的 ； 在试验结束之前，不能确定该次试验的确切结果。 例：抛掷一枚均匀硬币；投掷一枚骰子；从一批次品率为 p的产品中随机抽取一件， 观察其是正品还是次品事件 ：试验的结果称为事件。也称为随机事件，通常用大写英文字母 A、 B、 C 表示 。 基本事件 ：不能被分解成其他事件组合的事件，又称为简单事件。 必然事件 ：在一定条件下一定发生的事件。用 Ω 表示。

不可能事件 ：在一定条件下一定不发生的事件。用 φ 表示。 样本空间 ：一项试验中所有可能结果的集合称为样本空间，用 Ω 表示。 样本点 ：样本空间中每一个特定的实验结果，称为样本点。用 ω 表示。 2、 概率 事件 A 的概率是对事件 A 在试验中出现的可能性大小的一种度量 表示事件 A 出现可能性大小的数值，事件 A 的概率表示为 P 概率的统计定义 ：在相同条件下进行 n次随机试验 ，事件 A 出现 m 次 ，则比值 m/n 称 为事件 A 发生的频率。随着 n的增大，该频率围绕某一常数 p上下摆动，且波动的幅 度逐渐减小，趋向于稳定，这个频率的稳定值即为事件 A 的概率，记为： 3、 概率的性质和运算法则 二、 随机变量及其分布 1、 随机变量 随机试验 ：在同一组条件下，对某事物或现象所进行的观察或试验叫随机试验 。 随机事件 ：随机试验的结果叫随机事件。 随机变量 ： 如果随机试验的每种结果都可以用一个数字表示 ， 则称此变量为随机变量 。 离散型随机变量 ：只能取有限个或可能个值的随机变量。 p nm A P ) 上的概率。 在某一个区间 [a,b] 上的概率可以由概率密度函数在该区间上求积分得到 ，也就是区 间上限的累积分布函数减去区间下限的累积分布函数。 分布函数已知概率值求临界点 随机变量的分位数 “长江三峡可以抵御百年一遇的洪水 ”是什么意思？ 随机变量的分位数 ：随机变量 X 的取值比某个数大的概率为 1/T ，则称此数为 “T 年 一遇 ”。 三、 描述性统计 1、 集中趋势的度量 众数 Mo ：出现频数最多的变量值。 中位数 Me ：排序后处于中间位置的变量值。 四分位数 第一四分位数 ： 首先将样本从小到大排序 ， 记其中的第 i名为 X 。 对于 n个数 ， 求出 积分得到 密度函数在该区间上求 上的概率可由概率 ，区间 ） 众数、中位数、均值三者之间的关系 均值 μ 众数、中位数、均值三者之间的关系众数是一组数据分布的峰值 ， 不受极端值的影响 ， 但缺点是有可能不唯一 ， 适合于 分类数据的集中趋势测度值；中位数是一组数据中间位置上的代表值，在数据分布偏斜程度较大时适合作为数值型数据集中趋势的测度值；均值利用了数据的全部信息，当数据对称或接近对称时，应选择均值作为集中趋势的代表值。2、 离散程度的度量 极差 ：一组数据的最大值与最小值之差 方差 ：各变量与其平均值离差平方和的平均数 1 ) ) ... ... 与其相应的概率 pi的乘积之和，用 μ 或 E 表示。数学期望又称 均值。方差 ：离散型随机变量的方差等于 2 与其相应的概率 pi 的乘积之和，用 σ 2或 D 表示。 5.2.4 常用的离散分布 1、 两点分布只有两种可能结果的试验 ，称为伯努利试验 。若定义一次伯努利试验成功的次数为 离散型随机变量 X，它的概率分布就是简单的一个分布类型，即两点分布，也称为伯 努利分布。两点分布：如果随机变量 X 只可能取 0或 1两个数值，它们的概率分布为： P=p, P=1-p 或 P=pxq1-x,0

有均值 μ 和标准差 σ ms 。 偏倚就是指理论上的平均值 μ 与其参考值 Vr 之间的差值 。 精 确度是指此分布的范围，一般用 6 σ ms 表示。 测量数据质量高，既要求偏倚小，又要求波动小。 5.4.2 测量系统分辨力 测量系统的分辨力是指测量系统识别并显示被测量最微小变化的能力。 分辨力往往可通过仪器仪表上的最小刻度来反映 。对于连续型数据 ，一般称测量结 果的最小间距 Unit 为分辨力。 测量系统分辨力最起码的要求应当使 Unit 同时不大于过程总波动 PV 的 1/10 和公差限的 1/10 。 ) LSL USL, min /) 误差 操作者 × 部件 S-1 部件 R-1 操作者 F值 均方 平方和 自由度 波动源 2... 1 .. ) 1 )1 & ) ,, , , , , , 1 / , 143 19 , 1812 11109 × 106 查正态分布表或计算逆累积概率，得到 Zbench Zbench =Φ -1 Z=Zbench +1.5 2、从不良品到西格玛水平 Z的计算 p=检验发现的不良品数 /检验的产品数 良品率 =1 -p 查正态分布表或计算逆累积概率，得到 Zbench Zbench =Φ -1 Z=Zbench +1.5 第六章 分析 分析阶段概述1. 1.分析阶段工作内容 流程分析。流程步骤的详细分析，如绘制微观流程图，明晰每一个关键步骤 的 KPIV 和 KPOV 。区分出哪些是 增值步骤，哪些是不增值步骤。 描述统计分析。运用基本描述性统计图表，如直方图、柏拉图、散点图、饼图 、 雷达图等，对输入变量的影响做初步评价；运用多变异图比较多个 X 的影响，直观的 看哪些关键 X 重要，哪些不重要。 推理统计分析 。 验证输入因子 X 是否真的显著 ， 变量间是独立还是相关 ； 利用多 种统计分析方法分析不同水平下的 X 对 Y 的影响是否显著。 2.A 阶段目标、工具和目的 步骤 常用工具 主要输出与目的 1.流程分析2.描述统计分析3.推理统计分析4.分析阶段结论 流程图 、头脑风暴法 、试验设 计 、因果图 、直方图 、柏拉图 、 散点图 、饼图 、雷达图 、趋势 图、抽样计划、 FMEA 、假 设检验 、水平对比法 、测量系 统分析 、多变异分析 、方差分 析、相关分析、回归分析 不增值步骤最小化 X 测量系统重复性 与再现性研究 原因变量概略分析 验证后的原因变量 验证后的关键变量 阶段性改善效果 6.1 探索性数据分析和流程分析 分析阶段数据分析的基本步骤必要时，对影响项目 Y 的 X 进行测量系统分析，以确保 X 测量系统的准确性和 精确性。收集数据。根据影响项目 Y 的 X 制定数据收集计划表，现场收集数据。 图形分析。对收集到的数据用图表分析 X 与 Y 的关系，进行数据的初步分析。 用假设检验方法验证 X 对 Y 或 y的影响是否显著。 6.1.1 探索性数据分析 探索性数据分析是指利用测量值和有关数据来发现、建议、支持或排除原因的模式、趋势和其他的异常，分辨问题模式、问题趋势或其他一些有关因素，这些因素可以是推测出来的，也可以是已证明或未证明

的可能因素。1.第一阶段：推测数据分析原则 明确要深入了解的方向 不断提出假设 注意关于事件发生的频率、影响程度和问题缺陷症状相关的问题。 初步数据分析 散点图 排列图 趋势图 直方图 多变异图 散点图 ：也叫散布图或 X/Y 图 ，表示两变量之间的简单关系或判断原因 X 和结果 Y 之 间的相关程度，适用于连续型数据。注意，在绘制散点图时所用数据为成对数据， 即 X， Y 来自同一个观测个体。 2. 第二阶段：提出关于原因的假设 3.第三阶段：证实或排除原因 因果逻辑分析 假设检验 试验验证 6.1.2 流程分析 6.1.3 、 参数估计 所谓参数估计，就是用样本统计量去估计总体参数。定义 1：用来估计总体参数的统计量的名称，称为估计量，用符号 ^ 表示。 定义 2：用来估计总体参数时计算出来的估计量的具体数值，称为估计值。 1.点估计2.区间估计 估 计 值 。 作 为 点 计 希 望 采 用 方 差 最 小 者 无 偏 估 计 。 多 个 无 偏 估 计 或 近 似 准 ， 应 尽 量 选 用 无 偏 估 估 计 量 优 良 性 的 重 要 标 衡 量 的 无 偏 估 计 。 无 偏 性 是 是 则 称 如 果 的 点 估 计 。 的 估 计 量 ， 或 称 为 称 为 统 计 量 的 未 知 参 数 的 一 个 样 本 ， 用 来 估 计 抽 取 的 样 本 量 为 是 从 该 总 体 中 ， 是 总 体 的 一 个 未 知 参 数 设 ^ ^ n 2 1 ^ n 2 1 , ) ,... , , ,... , ,... , ,1 0}{t>-t1- α }{|t|>t1- α /2} 近似 t 检验 σ 1， σ 2 未知且不相等 μ 1= μ 2 μ 1= μ 2 μ 1= μ 2 μ 1> μ 2 μ 1< μ 2 μ 1≠ μ 2 {t>t1- α } {t>-t1- α } {|t|>t1- α /2 方差检验的前提条件 样本量一般在 30 以上 正态性检验单总体方差检验总体服从正态分布：标准法总体为任何连续分布：调整法双总体方差检验两总体均服从正态分布： F检验 总体为任何连续分布： Levene 检验 多总体等方差检验各总体均服从正态分布： Bartlett ’s检验 总体为任何连续分布： Levene 检验 1 ) 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 二项分布的概率函数：二项分布的期望及方差：二项分布的正态近似：6.3 方差分析 基本概念 因子 ： 对指标有影响的因素 。 常用大写字母表示 。 上例中温度对烧碱产品得率有 影响，温度是因子，记为 A。 水平 ： 在试验中因子所处的状态称为因子的水平 。 用因子的字母加下标表示 。 上 例中有四个温度，即因子 A 有 4个水平，分别用 A1 、 A2 、 A3 、 A4 表示。 试验条件：在一次试验中，每个因子总取一个特定的水平，若干因子各 取一个特定的水平构成的组合称其为一个试验条件。上例中只有一个因子，每一个水平就是一个试验条件。 指标 ： 衡量试验条件好坏的量称为指标 ， 用 y表示 。 上例中的烧碱产品的得率即 为指标。单因子方差分析的模型试验中只有一个因子 A，有 r个水平，每一水平下进行 m 次重复试验，结果用 yi1 、 yi2 ， … yim 。记第 i水平下的数据均值为 iy ，总均值为 。 方差分析需要满足三个条件： 在水平 Ai 下 ， yi1 、 yi2 ， … yim 是来自正态分布 N的一个样本 ， 其中诸 μ i就是要比较的对象。在不同水平下的方差相等。 各数据 yij 相互独立。只要试验次序随机化一般可满足。 满足上述三个条件，诸总体均值是否相等的问题归结为一个假设检验问题：单因子方差分析的基本思想：平方和分解 上述 n=r × m 个数据之间的波动可用总偏差平方和 SST 表示： 。 ， 态分布 二项分布可以近似于正 ）时， 不太大也不太小因子 A 的水平不同引起组间偏差平方和： 随机误差用组内偏差平方和表示： 可以证明： SST=SSA+SSe 自由度与均方和 上述诸平方和的大小与数据个数有关，需要引入自由度的概念：SST 、 SSA 、 SSe 的自由度分别用 dfT 、 dfA 、 dfe 表示： 在 SST 的 n=rm 个偏差中有 故 SST 的自由度为 n-1 。 在 SSA 的 r个偏差中有 故 SSA 的自由度为 r-1 。 在 SSe 的 n=rm 个偏差中有 r个关系式 故 SSe 的自由度为 n-r 。 将因子或误差的偏差平方和除以自由度称为均方和：MSA=SSA/dfA ， MSe=SSe/dfe 。 F 比与拒绝域 当 MSA 比 MSe 大很多时，可以认为因子 A 是显著的。 F=MSA/MSe方差分析表 来源 偏差平方和 自由度 均方和 F 比 因子 A SSA dfA=r-1 MSA=SSA/dfA F=MSA/MSe 误差 e SSe dfe=n-r MSe=SSe/dfe 总计 T SST dfT=n-1 单因子方差分析需要具备的条件： 各水平下的观测值独立； 各水平下的观测值服从正态分布； 不同水平下的观测值等方差。 两因子方差分析如果在一个试验中需要同时考虑两个因子 A 和 B，设因子 A 有 r个水平，因子 B 有 s 2 1 . ), ) 11 / /0Var,1,... ,1,...,1,... ijiijA AA A Yinjr in Varinjr 式 中 为 总 平 均 值 ， 是 非 随 机 参 数 ； 是 总 体 的 随 机 效 应 ， 是 随 机 变 量 是 随 机 误 差 。 对 于 各 项 有 下 列 假 定 ： 222 AAE EMSrEMS^^22 ^2 AAE MSrMS^2^2 / E AAE MSMSMSr

能取连续值 ， 也可能取离散值 。 对于这些变量 ， 通常很难将他们控制在某个精确值上 ， 我们把这些非可控因子称为噪声因子，常作为误差来处理。2、 水平及处理 为了研究因子对响应的影响，需要用到因子的两个或多个不同的取值，这些取值组合称为因子的 “水平 ”或 “设置 ”。各因子皆选定了各自水平后，其组合被称为 “处理 ”。 一个处理的含义是：各因子按照设定的一个组合，按此组合能够进行一次试验并获得一次响应变量的观测值，因此处理也可以称为一次 “试验 ”，也简称一次运行。一个处 理可以进行多次试验。3、 试验单元与试验环境指对象 、 材料或制品等载体 ， 处理应用其上的最小单位称为 “试验单元 ”。 例如 ， 按 因子组合规定的工艺条件所产生的一件产品。 以已知或未知的方式影响试验结果的周围条件称为试验环境 ，通常包括温度 、湿度 、 电压等非可控因子。4、 模型与误差考虑到影响响应变量 y的可控因子是 x1 ， x2 ， … ， xk 。 因此 ， 在试验设计中建立的 数学模型是：式中， y是响应变量； x1 ， x2 ， … ， xk 都是可控因子； f是某个确定的函数关系。式中 的误差 ε 除了包含由非可控因子 所造成的 “试验误差 ”外 ， 还可能包含 “失拟 误差 ”。 失拟误差是指所采用的模型函数 f与真实函数间的差异 。 试验误差 和失拟误差性质是不同的，分析时也要分别处理。5、 主效应和交互效应 主效应 ： 忽略其他因子的影响 ， 因子 A 在高 、 低两水平对 Y 的影响称为因子 A 的主效 应。不考虑因子 B， A 处于低水平时的产量平均值为 /2=115kg ， A 处于高水平的 产量平均值为 /2=135kg 。产量由 115kg 提高到 135kg 完全是因子 A 的作用 ， 称因子 A 的 “主效应 ”为 135-115=20kg 定义两因子间的交互作用 ： 如果因子 A 的效应依赖于因子 B 所处的水平 ， 则称 A 与 B 之间有 交互效应 。 正交表 其特点是： 任一列中正号负号出现的次数各占一半。 任两列中， ++ 、 +- 、 -+ 、 --四种搭配出现的次数都是相等的，即两列的乘积和 为 0。 这种正交性导致对于试验结果的分析有 “均衡分散 ， 整齐可比 ”的特点 。 称为正交试 验设计法。7.1.2 试验设计的基本原则 试验设计要考虑三个基本原则： 重复试验、随机化、区组化 。 重复试验：指一个处理要施加于多个试验单元。简称 “复制 ”。 ) , , , ，根据样本量大小是否相等，可分为： 不合格品率控制图：样本量大小可不相等。 不合格品数控制图：样本量大小相等。 2、 计点控制图 服从泊松分布 P，根据样本量大小是否相等，可分为： 单位缺陷控制图：样本量大小可不相等。 缺陷数控制图：样本量大小相等。 8.3 特殊控制图 8.3.1 累积和控制图 累积和控制图用 “ 平均链长 ” 去控制两类错误，对过程 的判断是以历次观测结果为依据，对观测数据加以累积，可充分利用数据所提供的信息，对发现过程的微小偏移特别有效。1、累积和逐次抽取的容量为 n的样本中检出的不合格品数或缺陷数对其目标值的 偏差之和。 mi i mT T x C 1 ) 1 ,...,2,1 ) 2/ 2/ 1 通过垂直整合实现产品 , 原材料等的质量控制 二十世纪七十年代日本的丰田制造系统帮助创造了日本汽车工业对欧美国家的优势精益生产的先驱 9.1.2 精益生产的核心思想 以消除浪费为核心思想 暴露问题，解决问题 9.1.3 精益生产与传统生产模式的比较

9.1.4 精益思想的五项基本原则 正确地确定价值 识别价值流 流动 拉动 尽善尽美 9.2 精益生产的技术体系及主要支撑技术 9.2.1 精益生产的技术体系

9.2.2 看板拉动生产1看板拉动生产的基本概念看板 是对生产过程中各工序生产活动进行控制的信息系统。 2看板的设置及计算 9.2.3 均衡化生产与设备的快速换型调整1均衡化生产生产均衡化要求的是生产数量的均衡和产品种类的均衡。精益生产把均衡化生产作为使生产适应市场需求变化的重要手段。2设备的快速换型调整实现 “ 多品种 、 小批量 ” 为特征的均衡化生产最关键和最困难的一点就是设备的快 速换型调整问题。9.2.4 设备的合理布置与多技能作业员1设备的合理布置2多技能作业员 9.2.5 标准化作业标准化作业是指把生产中的各种要素进行最佳组合 ， 按 “ 准时化 ” 生产的要求制定出相适应的作业标准，各类作业人员按标准作业。 作业标准一方面是操作者的行为规范，另一方面是管理者检查指导工作的依据。 9.2.6 5S 与目视管理 5S 和目视管理是精益生产的基础 。 5S 是整理 、 整顿 、 清扫 、 清洁 、 素养五项活动 的统称。 5S 是现场管理的基础。 9.2.7 自 働 化与差错预防 自 働 化是丰田生产方式的两大支柱 之一 。 也被称为 “ 智能自动化 ” 或者 “ 具有人的判断能力的自动化 ”。

自 働 化的理念主要通过各种预防差错装置来实现。 Poka-Yoke 方法的内容包括两个基本方面：一是检测出差错，二是 Poka-Yoke 防错 装置。 Poka-Yoke 防错装置包括两种类型：信号型 Poka-Yoke 和控制型 Poka-Yoke 。 9.2.8 全面生产维护

9.2.9 价值流图分析3.价值流现状图

4．价值流未来图5、价值流制图图标 9.3 精益与六西格玛的结合 9.3.1 精益生产与六西格玛的特点及比较1.六西格玛管理的特点 强调以数据和事实为依据 减少变异，优化流程，提高质量 注重思想观念转变 追求持续改进 顾客驱动 跨职能合作 精益方法主要具有以下优势： 关注顾客，创造完美价值 消除浪费，优化流程，降低成本 缩短流程周期，提高响应能力 强调全员参与 精益方法的主要不足： 缺乏严谨的定量分析 缺乏系统性改进方法的整合 易受波动的影响 精益方法与六西格玛方法的比较：

9.3.2 精益与六西格玛的有机结合 二者有很强的互补性。精益六西格玛是精益与六西格玛的有机融合。9.3.3 精益六西格玛的实施路线 /技术路线 第十章 六西格玛设计 内容见书《六西格玛管理》 P465-541