自从做了产品管理，就形成了和原来自己做产品不一样的工作节奏。上个月领导还给了超出预期的绩效评分，可见最近的工作调整取得了初步进展。
接下来总结产品管理方面的主要改进经验。
1.资源安排
我们公司目前有两条主线:B端金融业务线和B2B业务线。金融业务线比较稳定，B2B业务线还在探索阶段。在创业公司枪不多的情况下，如何用最少的资源做大事，是最近要考虑的问题。
产品经理希望对某个模块怎么做，怎么抽象复用，逻辑自洽，这样才能证明自己的价值。
如果大公司能做到这一点，但在创业公司，很容易被看似高大上的职能所消耗。
所以我们在B端金融业务线的产品资源调整主要是保持稳定，注重产品质量，减少不必要的优化和重构。
在B2B业务线上投入更多资源进行探索和试错。
2.解决能力
或者围绕资源，如何提升解决方案能力。
过去在贷后系统上，历史包袱遗留问题多，流程过于复杂，用户信息化接受度不高。
当用户提出系统还需要使用的时候，我们选择了简单云产品和云适配方案，可以直接让产品经理手动搭建系统，不需要代码，各种表格、流程、报表都可以很快搭建完成。
这样的系统虽然前期需要导入数据，但结合业务部门信息孤岛的实际情况，业务可以先用快捷的解决方案实现孤岛内的信息闭环。
所以即使后面几个岛之间的数据不能直接交互，但让业务先运行起来比做到完美更重要。
简单的云产品不仅可以降低我们的RD成本，还可以因为系统的快速配置而让用户满意，项目也是收取费用的。
3.跨部门沟通
刚到这个小公司，发现公司人才参差不齐，大部分都是90后，大家背景和认知都差不多。
有些人就是想不明白很多常识性的问题和逻辑问题。有时候，双方在谈第一步的时候，我其实想到了第二步。结果就是第二步，对方根本不明白我在说什么。
前期，交流的时候会感到焦虑。如果我没有说出事情的背景和我是怎么理解的，双方的沟通就不在一个频率上了。
因此，我们在跨部门沟通方面进行了调整。
通过待办事项的管理，记录其他部门需要配合产品的工作，直到确认有人执行才划掉；平时见面的时候，多准备一些。根据交流对象的抽象能力和信息理解程度，少用脑图，因为脑图适合抽象能力强，业务知识深的人。试着用图表来描述它们。这里建议用窗帘整理，也可以导出pdf；做好横向信息同步，完成一个小群体通知，完成一个重要邮件通知。
4.小组管理
小公司在福利和业务刺激肾上腺方面有一定劣势。我从能力上能给团队的是个人的成长。
在月度绩效考核的过程中，团队成员会得到一些改进的建议。当然，他们的工作反馈也会在日常工作中刻意记录，这样评论才有道理。
得益于我在产品领域的小影响力和我hr的强势，我们部门在9月份确定了一个潜在实习生，为期一周，尽管其他部门一个月都没找到人。
如果一个好的主管对团队负责，他应该对他们严格要求。因为以前团队成员的工作习惯不是特别好，这个也在慢慢改正。以后会给他们分配岗位，分级，希望他们能成为有武功的产品经理。
5.数据驱动
可以预见，数据驱动的商业越来越重要。以前我们的产品没有数据产品，没有报表，基础数据还是缺失的。
我们最近做的是建立一个数据索引系统。由于历史旧账的业务系统展示尚未搭建，针对新的B2B产品，建立了渠道数据、APP嵌入数据、H5嵌入数据。
同时，快手bi用于设置月度核心数据指标，目前主要集中在注册、认证、充值三个主要数据。
然而，数据驱动是不够的。首先，数据的准确性不够。其次，缺乏常规的数据分析方法。最后，数据驱动的业务不明显。
这是未来几个月需要加强和改进的地方。
6.合理安排时间。
从自我管理到管理者，我们面临的调整是如何让团队更有效率。在这个过程中，我们会发现团队成员对本该由客服完成的事情过于负责。结果，他们在那里工作，结果，他们没有时间做他们的紧急任务。
产品研发永远也做不完。作为管理者，自己的事业已经从一个具体的计划转变为尽量不直接做需求，而是把目标对准高层，思考产品规划、数据指标建立、产品质量标准等领导工作。
优先处理紧急和非紧急事项，对浪费的时间、流程和行为及时提出改进措施。
最后
最后回顾一下我还有很多优化空。
比如用户调研不够，比如用户的工作没有真正下沉到用户的站点跟进他们的使用，调查问卷和用户访谈基本没有做。
反馈渠道只靠客服组解决问题，所以给用户的体验不是特别好。
产品重新上市没有形成固定的机制，很多产品都是仓促上线，利用率比较低。因为没有重新上市，解决能力只是简单的增加了工时，解决能力并没有得到明显的提升。
B2B产品运营过程中，没有指定北极星指数，需求拍脑袋的现状依然存在。
这些是经过改进和初步结果后向读者报告的。
想空拿下白刃？再看用户裂变的四轴。
好看的人都在点花。
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