内容| LeaTech全球CTO领导力峰会宜信公司CTO高级副总裁向江旭分享《大型技术团队的管理》
演讲嘉宾|宜信公司CTO高级副总裁向江旭|宜信理工学院方成
导读:11月16日，由51CTO旗下CTO训练营品牌精心打造的LeaTech全球CTO领导力峰会在蔡玥JW万豪酒店拉开帷幕。作为CTO、技术VP、技术总监等技术管理人员的高端社交圈。，本次峰会聚集了CTO训练营校友、CTO导师、行业内高级技术经理。与会的600多位嘉宾就技术愿景、技术领导力、技术团队组织等精彩话题充分交流了看法和思考。借助峰会的线下平台，技术经理们积极探索更多的商业可能性，拓宽了管理视野，将领导力推上了一个新的台阶。
本次峰会邀请了宜信公司CTO高级副总裁向江旭先生分享“大型科技团队的管理”主题。在分享中，向江旭先生提到，科技团队的定位和使命是支持业务、赋能业务并最终引领业务。同时，他还介绍了面向未来的科技组织的特点以及对管理者的能力要求。
以下是本次演讲的分享记录。
下午好，朋友们。今天我分享的主题是大型科技团队的管理。很高兴和大家分享一些关于大型科技团队管理的经验和观察。
去年12月，我在另一次峰会的分享中提到了经济寒冬和金融寒冬。今年这个时候也开始入冬了。但是，不管外部环境如何，技术人员/技术圈都是很幸运的。技术赋能的市场，永远需要技术人员，技术圈永远热情高涨。我觉得技术团队的管理经验值得和大家分享交流。
一、大型科技团队的特征和定位
大型技术团队通常具有以下特征:
一定规模。顾名思义，提到大型技术团队，首先想到的就是团队成员多。
地域分布广。技术团队的成员可能分布在不同的地方。
团队背景多样。这种多样性包括两层含义:一是角色背景多样，有些成员甚至不是技术出身，而是从其他行业转来的，比如行业数据分析师。第二，团队成员的种族和民族背景多种多样。
具有一定规模、团队背景多元化、分布在不同地区的特点，使得大型科技团队的管理面临巨大挑战。
1.1大型科技公司科技团队的组织结构
上图是一些大家耳熟能详的漫画，介绍了几种典型的科技公司的科技团队架构。
“谷歌式团队结构”:顶层有两个创始人和一个CEO，底层有部门负责人，特点是下一级有多个汇报对象。这是谷歌的内部结构和管理方式，从一个层面代表了科技组织在某个历史阶段的团队结构。
“亚马逊式团队结构”:典型的层级管理，逐级汇报。
“甲骨文式团队结构”:特点是有专门的法律团队，因为甲骨文收购了很多公司，某种程度上是一个法律或销售型的公司。
“脸书式团队结构”:脸书的团队结构和它的业务一样，是一种社交网络形式的网络结构。
“苹果式团队结构”:其特点是最核心灵魂的触角渗透到公司的方方面面，每一个细节都是他在亲自主导。
“微软式的团队架构”:最后一张图也是上一张，代表我工作过的公司——微软。三个板块之间没有交集，部门围墙深，相互之间内部斗争激烈。
因此，大型科技公司的文化基因决定了其技术团队的组织结构，而技术的组织结构的设计和管理很大程度上决定了组织的有效性。
1.2科技团队的使命和定位
在讨论科技团队管理之前，有一个很重要的前提，就是要知道科技团队的使命和定位是什么。
许多非技术驱动的公司，如银行、保险公司和房地产公司，正在计划或试图转型为技术公司。我认为在这样的背景下，科技从业者应该更清楚自己的定位。
1)支持业务
首先我们支持业务，要把业务放在核心位置。如果公司靠产品和服务生存，业务做不好，科技也不一定能做好。当然，不同类型的公司不能一概而论。比如微软，一家纯技术公司，产品和服务本身就是技术，技术的好坏决定了公司业务的好坏。
2)支持业务
技术团队通过开发一些工具，帮助业务、销售等部门实现业务流程的信息化、智能化，使得业务流转的过程更加顺畅、友好。甚至更进一步，开发一个好的技术平台，让生态系统、合作伙伴、第三方公司在平台上发展业务，构建生态系统。此时，技术团队扮演着支持业务的角色。
3)领导业务
科技团队还可以通过技术创新和产品创新拓展新的业务领域，催生新的商业模式，增加新的收入来源，成为业务的主导力量。
这三点相辅相成，支撑业务，赋能业务，最终引领业务。无论是在技术驱动的公司还是业务驱动的公司，技术团队的使命和定位都是一样的。
1.3技术与业务的关系
定位，业务发展才是最终目的。当面临整体技术战略与业务战略的冲突、技术实施节点的选择、技术与业务路径的匹配等问题时，技术管理者可以从以下几个方面进行思考。
1)解决技术战略和商业战略的冲突。
除了技术和商业的互补关系，还有一定的冲突。事实上，技术和商业的冲突在每个人的日常工作中都经常看到。比如业务同事着急推出一个功能做活动；而技术认为要达到同样的目的，我们可能需要一个好的设计和架构，而不是简单的做一个临时的补丁功能。这是技术和商业之间非常常见的冲突。
虽然技术总监要不断思考未来中长期的战略布局，但这取决于公司的大小、规模和阶段。如果是初创公司，首要任务是生存，那么业务需求是重中之重，首先要考虑的是解决系统不稳定、安全或者其他问题；但对于有一定体量的企业，公司业务发展到一定阶段，技术团队也有一定规模。当业务需求和技术策略发生冲突时，在满足最迫切的业务需求的同时，需要投入一定的精力进行基础技术研发，需要做长期的项目预研，做一些低层次甚至高风险的研究。
2)技术变革的实施节点
我们总是在高速公路上跑，一边开车一边换轮子或零件。技术重组、技术变革、技术还债的时机和节点，以及对业务的影响，是我们面临的另一个挑战，也是需要我们长期考虑的问题。
节点选择什么样的技术？事实上，技术负责人具体把握新技术引入节点是非常困难的。如果新技术距离实现商业价值只有一年，那么就必须布局，申请预算，组建团队推广；如果新技术的商业化迫在眉睫，竞争对手已经在布局，那么采取的措施不是从零开始。比较好的处理方式可能是进行并购或者资本运作。
3)技术和业务路径匹配
随着新技术的出现，对业务的冲击和影响将分为短期、中期和长期。一些技术将在短期内对新的格式有所帮助，而另一些技术将需要很长时间才能对业务产生影响。这个时候，技术负责人要对技术本身进行评估，并使其与业务的战略路径相匹配。如果对长期业务有帮助，还是会引入新技术，只是时间点和投资范围可能会有所不同。
同时，在引入新技术进行技术创新时，也要注意新技术对当前业务的影响。比如宜信是一家金融科技公司，有自己的催收部门。一方面通过规范催收人员的行为来催收钱款，另一方面开发自己的催收机器人。催收机器人的出现，意味着部分催收人员的工作将被取代。同时，机器人的一个特点是没有情绪，会根据程序设置礼貌地与用户交流，一定程度上影响收藏效果和生意。因此，我们不得不考虑在哪里使用机器人技术，这将带来更好的结果。这也是技术与商业矛盾关系的体现。
1.4科技战略
对于大型科技团队来说，科技战略思维也很重要。举几个例子。
比如我提到了我工作过的几家公司，他们在不同的时间点做了一些不同的战略调整。
很多年前，中国90%的Windows都不是正版，于是微软提出了让Windows在中国免费的计划。这个计划现在看起来非常简单易懂。免费正版Windows的好处是显而易见的:它是终端用户非常好的接触点，可以获取更多的用户，可以根据这些用户数据做数据分析和精准营销。但当时微软Windows的老板强烈反对，他认为这会影响Windows的营收，所以这个计划最终没有实施。这就是战略思维的问题。如果不在中国本土体验这种环境和市场，可能的战略决策不一定准确，结果可能是发展机会的极大丧失。
后来微软云战略转型成功，移动转型失败。在移动转型期间，微软收购了诺基亚的大部分手机业务，并开发了基于Windows的Windows操作系统，并将其放在手机硬件上。因为微软觉得不推出自己的手机很可惜，而且移动终端的占领必须基于Windows，所以做出了这样的决定，结果以失败告终。Windows一度成为桌面垄断的赢家，也让微软在移动转型中失败，成为接下来发展的绊脚石。可谓Windows的成败。
看看苏宁，受到阿里巴巴、JD.COM等电商的冲击，已经下定决心要做电商。其战略是结合其线下门店的优势，做O2O智慧入口，实现线上下单、线下体验、送货上门。这种全渠道、全接触的用户交互和服务形式，让苏宁成为“中国传统产业数字化转型互联网”为数不多的成功案例。
现在金融业监管趋严，财务公司该何去何从？在这里分享一下我的一些观点。
纵观改革开放以来的历史，每个行业一开始都是开放的，任何人都可以参与其中。行业一旦出现乱象，就会有监管介入。能力弱的，不符合规定的，就淘汰。当行业经过监管重新开放，再次成熟，最后存活下来的才能健康发展。金融业也是如此。
科技界同仁不仅要埋头于自己的工作，更要仰望历史和未来，思考我们所处的行业。我们的科技工作对公司和行业有什么作用？行业未来的发展趋势是什么，对我们未来的职业发展也是有帮助的。
二、大型科技团队的管理实践
2.1成功的科技组织的特征
无论是上面提到的国际科技巨头，还是国内优秀的互联网公司，成功的科技机构都有一些共同的特点。
1)高效和敏捷
一个优秀的科技团队一定是一个高效敏捷的团队，能够快速响应用户和市场需求的变化，快速推出产品，获得反馈，不断迭代更新，达到或超过用户的期望。
2)商业思维
技术团队一定要有商业头脑和商业思维，因为无论是建系统还是做APP，都要有用户。我们需要真正洞察用户的痛点和问题，及时帮助他们解决问题，为他们创造价值。
3)数据驱动
如果科技团队的工作只专注于产品经理提出的需求，未来的产品路线图是不够的。我们必须根据用户反馈、市场反馈、日活跃、月活跃、留存、转化等数据来驱动产品趋势和技术趋势。
4)变革和创新
许多公司都在强调变革和创新。我觉得这是技术团队必须营造的环境和氛围。有很多种方式，比如组织各种黑客马拉松，团队间交流分享等等。我们公司也在组织黑客马拉松。每个月，业务部门都有更多困难或紧急的项目。技术团队和业务团队共同解决这些业务痛点，结果立即应用到业务环境中。
2.2绩效管理
绩效管理的机制在微软实行多年，其5%、10%的强制淘汰机制一直为人诟病，因为这使得很多团队互相指责、互相破坏，部分员工为了绩效“宁做鸡头不做鸡尾”，导致组织内文化和结果不良。后来改为5%、10%奖励，从惩罚落后者到鼓励先进者，取得的效果好了很多。
2.3沟通
沟通每天都在进行，比如各种会议。我发现，不管开多少次会，高层领导的想法和思路并不是所有同事都能理解的。由于传播方式和渠道的原因，信息无法到达每个人，需要多次重复。
我们可以利用一些非正式的场合或者社交媒体进行交流。比如我们公司每月有一次CTO午餐会，抽签，每个团队都有机会坐下来和我一起吃午饭。通过这种面对面的交流，我会把我的一些看法或者推荐一本书给团队成员，他们会把当时的痛点和想法反馈给我。我觉得这是一个非常好的机制，大家可以在轻松的环境下互相交流。记得我在思科工作的时候，也有一个CEO早餐会。每月过生日的员工可以和CEO一起吃早餐，这也是一种很好的交流和互动方式。
2.4团队文化
团队文化包含很多元素，我对这几点有很深的认同感:主人翁意识、紧迫感和同理心。
2.5技术决策
商业世界充满了选择和决策。作为一个技术决策者，有时候很难做决定，也就是拖延，这是大型技术团队决策者的大忌。很多时候，不在于你的决定是对是错，而在于你是否做了决定。如果你是一个害怕做决策的人，你带领的团队会缺乏方向感，你的决策会受到团队的质疑和挑战。
有时候，即使你做了一个错误的决定，当你们一起努力去执行它的时候，你也许能逐渐调整改变以达到正确的结果。技术经理必须知道取舍，明确目标，了解相关方，分析选项和利弊，通过大脑计算，根据目标、数据和对未来的预期做出决策。
2.6行政权力
在实施时，不忘初心，一步一步着眼于大局，从小处着手，小步快跑，快速迭代，及时反馈，及时调整，专注于设定的目标。
2.7最终目标
最后，最终目的是希望技术团队比业务更懂业务，比用户更懂用户，让技术本身成为公司的核心业务。我认为，如果科技团队能在公司发挥核心作用，这就是永生的价值。
三。面向未来的科技组织
3.1回顾微软的三位首席执行官和三个组织
就微软而言，同一家公司，不同阶段的文化和科技氛围是不同的。
第一阶段，CEO比尔盖茨，技术为王。技术改变世界，代码可以改变成千上万人的生活。这个阶段创造了好的产品，但也有一些负面影响，比如垄断。
第二阶段，CEO鲍尔默，业绩为王。所有设备，包括手机、电视、汽车等。，要求在Windows上运行，并与海尔合作推出了基于Windows的智能电视。当时所有与Windows相冲突的想法和计划基本都被扼杀在摇篮里，这也让公司错过了很多发展的机会。
第三阶段，CEO纳德拉，公司文化变得更加包容，强调共情，公开透明。包括开源技术，提供云服务，与苹果/谷歌等竞争对手合作。这种开放包容的氛围让微软得以重生。
3.2面向未来的科技组织
面向未来的科技组织应该是什么样子？
1)跨界融合
不同背景的人融入到一个跨界的氛围和组织中一起工作。
2)数字化转型
很多传统公司也在做数字化转型。这个时候就会引入很多科技人才，用技术帮助公司完成转型，实现行业的快速发展。
3)全球共享和全球分销
团队全球化，不同国家、不同种族的人组成一个全球化的团队。在东南亚，有一家集集美集团、滴滴、蚂蚁金服于一体的公司，解决出行、支付、快递等问题。这家公司拥有几千人的技术团队，团队成员来自50多个种族，分布在美国、新加坡、北京、印度尼西亚、印度等国家和地区。
4)技术领先
在未来，技术团队不仅要支持业务，还要领导业务。
这样的科技团队需要跨界、全球化、复合型的领导者，只需要既懂科技又懂管理的人；只有既懂业务又懂行业的管理者，才适合领导面向未来的科技组织。
这就是我今天与你分享的全部。时间很短。主要介绍不同公司、不同行业的大型科技团队的一些管理经验。希望你能在面向未来的科技组织中找到自己的定位，成为一名优秀的领导者。谢谢大家。
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