红星美凯龙利润

介绍

新零售对红星美凯龙盈利模式的影响有多大？可以提出什么建议？——首先，互联网、大数据等技术的蓬勃发展，为新零售模式的发展提供了必要的基础支撑，多元融合的新零售模式成为家装行业未来的风向标和主要盈利手段。比如线上线下渠道融合、商品与服务融合、产业链上下游融合等等应运而生。

2019年，红星美凯龙与阿里共同布局新零售，将线上巨头阿里先进的新零售理念和技术支持融入线上线下一体化平台，应用于红星美凯龙各主营和拓展业务的前期引流和后期结算。

互联网平台的初衷是为消费者提供样品展示、在线咨询、在线交易、门店体验等线上服务。互联网平台一系列功能的实现依托红星美凯龙APP客户端，不仅可以满足消费者线下体验，还可以远程在线获取商场和产品的信息，扩大了用户可以接触的信息范围，增加了企业的获客渠道。互联网家装平台的应用是公司从家居模式引流的新手段。

家装业务是家居零售的上游环节，其消费群体与家居卖场的消费者有交集，因此上下游可以形成协同引流的目的。它整合家装上下游产业链，围绕家装痛点实现线上家装设计一体化服务，将原材料供应商、经销商、设计师等利益相关方连接在一起。

第二，营销管理

在新零售业态下，红星美凯龙致力于全渠道引流，打通线上线下的渠道壁垒。从线上线下融合、产品和服务融合、产业链上下游融合等方面进行优化升级，更加注重新媒体等互联网手段和平台的建设。

2018年以来，红星美凯龙一直在打造IMP的全球家居智慧营销平台，期间不断迭代升级，打造了今天的全渠道、全球超级流量领域。公司运用社区营销、全国营销、直播营销等线上营销方式，充分挖掘用户的生命周期价值。

比如全民营销主要体现在聚拢了大量用户资源的团达人给商场带来的消费流量，直播营销主要是通过直播平台的商品直播来创造利润。目前，该公司已在淘宝、Tik Tok、汽车快车等平台开设了自己的官方账户。2019年，红星美凯龙400多家商场正式投入运营。多种线上营销方式的结合，成为疫情期间红星美凯龙创造价值和盈利的主力。

第三，利润壁垒——价值维护

如果说利润杠杆是企业为扩大利润空而做出的一系列积极主动的“进攻”策略，那么利润壁垒则是企业为防止其他竞争者争夺利润而采取的“防守”措施。有效的利润壁垒可以促进企业持久盈利，有助于形成企业价值创造的保障，构筑行业护城河。

设置利润壁垒的措施有很多。红星美凯龙的核心竞争优势主要体现在:

公司在国内家装、家具行业有着很高的口碑品牌。

品牌是具有经济价值的无形资产，能给企业带来溢价和增值。品牌的培育需要多年的积累，很难复制。

品牌的价值不仅仅在于它本身，更在于它的市场拓展能力。根据Jost Sullivan的统计，零售额占连锁家装商场市场的15.5%，占全连锁+非连锁家装商场总市场的6.3%。

这个数字看似不高，但在集中度较低的国内家居市场，红星美凯龙在连锁家居卖场的份额远高于同行，具有绝对的市场份额优势，具有巨大的成长空和整合潜力。

作为国内家居卖场的领导者，红星美凯龙多年的全球布局、高端战略定位、创新多元化的服务体系，赋予其强大的品牌影响力。可以为企业的商品和服务质量背书，在消费者中形成了良好的口碑效应。可以说“一想到家居卖场，就能想到红星美凯龙”，红星美凯龙就是高端家居的代表。这样就形成了坚实的利润壁垒，给行业后来者设置了难以逾越的障碍。

公司有“自营+委托管理”双轮驱动的扩张模式。

自营模式的优势在于优质地块的战略布局，可以为企业提供稳定的租金收入。具体体现在以下几个方面:一是团队在商场的规划、选址、布局上的专业判断精准，一二线城市的优质地段具有极高的附加值，大大提高了固定资产的盈利能力和利用率；二是租赁经营收入稳定可预期，经营风险保持在合理预期范围内，无大起大落；第三，领先的运营经验和品牌背书吸引大量优质商家入住，为企业拓宽上游供应商渠道、建立长期合作伙伴关系奠定了坚实基础。这种管理模式的优势在于以有限的资本投入实现快速扩张。

具体表现为:一、委托管理模式是轻资产战略在红星美凯龙的成功应用。轻资产不会占用企业大量资金，企业也没有必要投入大量的人财物去建设完全符合一二线城市规格的连锁商场。这种模式适合在三四线城市开疆拓土，耗时少，速度快，能快速抢占新市场。

其次，委托管理模式具有高附加值、独特性和稀缺性的特点，没有选址能力、管理经验、分销渠道等优质无形资源的企业很难模仿这种模式。因此，佣金管理模式盈利能力强，为企业渠道下沉、占领广阔的三四线城市创造了又一条护城河。

公司有前瞻性的战略定位。

在价值链理论中，企业的发展重心从利润微薄、资金量大的上游制造环节转移到发展潜力大、利润高的RD、销售和售后环节，可以为企业未来的发展积蓄力量。

经过几年的深耕，红星美凯龙的战略定位已经从最初的家具制造商，逐渐发展成为今天的“全渠道泛家居商业平台服务商”，拥有家居装饰、家具生态圈中最具价值的第三方平台。

在行业庞大空竞争对手众多、行业集中度低的现状下，与传统家居制造企业相比，红星美凯龙的平台定位巧妙地降低了企业的经营风险和财务风险。平台战略定位衍生出的轻资产战略模式，赋予企业运营灵活的优势，使公司能够“轻装上阵”，不断提升服务水平。

公司具有优秀的创新和数字化运营能力。

在消费升级凸显，传统实体营业额和线上渠道红利逐渐下降的形势下，红星美凯龙前瞻性地捕捉到行业发展的信息，大力推进战略升级，发展新零售模式，推动企业在新业态转型中成长。

公司作为家装和家具建材行业的第三方，以数字化手段实现创新。通过积累和分析行业内品牌、经销商、客户的海量数据，分析各利益相关方的需求和偏好，打通线上线下的全球增长空，起到链接上游供应商和下游客户的平台作用，大大提高资产效率。这种模式和能力的积累属于轻资产资源，由于积累时间长，创新性强，具有原创优势。

第四，新零售业态对红星美凯龙轻资产盈利模式的影响

1.线上线下融合，加速渠道融合新零售业态的出现，加速了红星美凯龙在全渠道的探索和创新。红星美凯龙与阿里巴巴的合作，利用自身门店的体验优势和阿里天猫的流量、渠道运营能力，实现门店资源与阿里巴巴线上入口的对接，推动家装行业新零售的数字化转型，成为提升企业创新能力和盈利能力的有效手段。

其次，公司采用创新手段，通过家居电商的直播销售，实现公共领域流量向私有领域的引流。直播电商迎合了消费升级趋势下客户对沉浸式体验的新需求，打破了线上线下的界限，强化了消费者的体验感，有助于提高消费者的决策效率。

2020年，红星美凯龙在天猫通城站的成交额达到14.52亿。尤其是双十一大会期间，天猫同城站超过68.8%的用户选择线上直接购买商品或预约到店体验购买，实现了线上流量的线下即时转化，为疫情期间的家居消费业务贡献了一大力量，引导家居行业线上线下双流通格局的形成。

2.拓展多元业务，增添发展新动力新零售业态下，渠道的升级带来了业务的拓展。红星美凯龙以“家”为核心，在主营商场业务之外，发展多元化业务，主要从上游到下游。重点明确、多样性丰富、关联度高，为企业有效分散经营风险、延伸产业链、开拓广阔市场提供了可靠支撑空，实现了“多点开花”的管理效果。

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一般来说，这些拓展业务主要是商场的上下游业务，关联度高。企业在长期经营中积累的管理经验、商业模式和创新能力，可以为该业务的发展提供指导，也可以享受红星美凯龙的品牌背书。家装行业具有行业推荐和标杆影响力的特点，所以门店巨头的强大影响力有助于推广新业务。