从一家店做到连锁的

全球门店超过10000家的品牌只有20个，华莱士就是其中之一。

全国拥有上万家门店的品牌屈指可数，华莱士才是真正有管理的那一个。

餐饮规模发展到这个数字，不仅仅是产品和管理的问题，而是一种商业模式的胜利。

今天我们就来揭秘那个时代能设计出这种模式的人背后隐藏着怎样的人类思维。

餐厅老板内参燕姿/文

01初创:从模仿麦肯到找准“廉价汉堡”的定位

华莱士的第一家店，由华怀玉和华怀庆两兄弟于2001年开设，位于福建师范大学仓山老校区前。

随着肯德基和麦当劳在1987年和1990年进入中国市场，敏锐的福建商人抓住了商机，并模仿在较低层次的市场开店。

据一位商人回忆，1998年到2002年，最好赚钱。投资100万左右，就可以在当地城市开一家类似麦肯的店，一个汉堡可以卖10块钱。客户还排着长队，半年就能收回投资。

所以华莱士并不是第一家做炸鸡汉堡的本土企业。即使开业了，也有几百家别人的汉堡店开业了。

而且一开始，华莱士完全照搬了麦肯的模式，占地700多平方米，还设置了儿童游乐场。

“价值和他们差不多，事实证明生意很惨淡。”华莱士的导演凌书兵说，它开业没多久，就在离他们500米的地方开了一家德克士。

突然间，华莱士被逼得走投无路。

飞轮海兄弟决定破釜沉舟，推出“特价123”促销——即乐1元、鸡腿2元、汉堡3元，正面迎战德克士。结果三天营业额从2000转到8000。

虽然这次促销是亏本的，但却引起了飞轮海兄弟的思考:汉堡和炸鸡有巨大的市场；但是80%的普通市民买不起。

2001年，福州的平均工资是一个月300多元，但在麦当劳和肯德基吃一顿饭至少要100元。所以华莱士率先推出了10元三个汉堡。

“我们发现美国的汉堡其实和中国的大米一样，都是大家能承受的价格。后来不断进行战略调整，采用平价模式。汉堡的定价只有麦当劳和肯德基的二分之一，三分之一左右。”凌书兵说。

在麦当劳、肯德基、德克士三座大山下，华莱士是鸡蛋碰石头。

为了控制成本，华莱士在选址上主动避开昂贵的核心商圈和一级路段；放弃大而全的商业区，去掉儿童游乐场；店面，统一设计、装修，统一采购设备；营销上，平价拓展客户，薄利多销。

“我们是从高校开始的，后来专门做高校和社区。很多人嘲笑我们说我们走了农村包围城市的路线，这也可以说。”

在福州，从师大到达夫大学到农大，然后走出去，从长三角到珠三角，先沿海发展，再往内陆发展。

到目前为止，华莱士的足迹已经遍布30个省市，在全国拥有超过10，000家餐厅，超过70，000名员工和大约6亿名客户。

02连锁扩张期:“没有打工仔，没有打工仔，都是合伙人”

随着“廉价汉堡”模式的日渐成熟，华莱士踏上了连锁扩张的征程。

当初我是通过放生加入“跑马”的。后来发现加盟商的存活率很低。但是传统的直营速度太慢，管理成本还是很高。

餐饮最需要资金，需要不断的投入。如果从银行或资本贷不到款怎么办？凌书兵说，他们想和员工合伙，然后以众筹的模式开店。

在华莱士的体系中，没有工薪族和被工薪族。都是合伙人，都是老板，都是自己的事情自己做主。所有的店都是店长在管，都是作为自己的事业在努力。

除了员工合伙，我身边的朋友亲戚也做过投资，包括招商部。所有和华莱士合作的，包括装修的，都有投资店，包括供应商和经销商，也是战略合作关系。

1.打造“合作链”模式。

这就是华莱士“门店众筹、员工合伙、直营”的合作连锁经营模式。

简单来说，公司通过店铺众筹，把股份下放给员工或外部合伙人，让他们和公司形成利益共同体。

公司提供技术、原材料、物流、品牌输出等支持，通过直营保证业务标准的统一，配合店铺众筹，优势互补，实现双向持股的深度合作。

众筹有两种。内部众筹就是把公司高管、核心店长、员工变成“同路人”，也就是从雇佣变成合伙。

每个华莱士店的经理可以享受股权投资优惠，员工可以灵活投资，持股比例从2.5%到40%不等。

外部众筹是将供应商、店家等利益相关者纳入众筹对象。比如华莱士参股8 ~ 10家上游供应链企业。

所以华莱士的店不是一个人的，是一个团队的。

这种独特的模式不仅留住了人，筹集了钱，还规范了门店的硬件和软件，实现了快速复制和扩张。

而且有效的发挥了大家的主人翁精神，最终形成了华莱士的共赢文化。

2、店家不加盟，人家可以加盟。

华莱士对加盟或演戏不持开放态度。没有统一的400服务热线。

但是店家不加盟，人家可以加盟。华莱士提供三个职位:店长、服务员、培训师。渠道是咨询最近的门店。

华莱士之后，福州连锁餐饮品牌的大部分门店都是通过这种合作模式开设的。比如玛格丽塔，周麻婆，醉傲，外号田等品牌。

在福州，经常可以看到这样的场景。两家同类餐厅相距不到20米，在同一条街上抢生意。而他们的老板却坐在茶馆里一起喝茶聊天，因为他们“拥有”对方的餐厅。

3.“产业整合”的当前规模效应

当店开到了一定规模，聚集的资源越来越多的时候，华莱士已经靠卖薄利多销的汉堡赚钱了。

依托数万家门店和招商平台，行业整合才是其真正的竞争力。

也就是说，从餐厅的瓷砖、椅子到厨房设备，再到鸡块、牛肉、面包、可乐甚至托盘纸，庞大的统一采购量可以保证从供应商处获得最优惠的价格，以及终端门店的市场竞争力。

理论上，华莱士可以深度整合每一个涉及的行业，每一个都是一个巨大的市场。

比如华莱士拥有十几家面包生产企业，这些企业不仅供应华莱士的需求，还对外供应产品。巨大的采购量不仅使工厂的规模效应达到最佳，而且每个面包厂为企业贡献了数百万元的利润。

这样，优势资源向强者集中的“马太效应”使得华莱士的商业模式越来越优化。“百城万店”不是终极目标，而是里程碑。

03平台期:让天下没有难做的小饭。

很多人都知道华莱士是依靠“店铺众筹、员工合伙”的模式发展壮大的，但实际上却忽略了与之相匹配的管理模式。

“华莱士创造了两种模式，一种是业务模式，一种是管理模式——数字化内控管理。”凌书兵说。

因为亲戚朋友、合伙人集资、员工合伙，“这么多年的餐饮连锁经营，他们做的不是生意，是一种信任。”

良好的内部控制是信任的基石。

2004年开始，华莱士招兵买马，开始系统化管理，这使他在全国各地建立了20多家分公司。

华莱士把一家餐厅当成小公司来管理，谁主导投资，谁收益，店铺自负盈亏。餐饮连锁算是集团企业，因为涉及的产业链太长，有生产基地，有物流，有门店，需要建立内控管理。

我对餐饮了如指掌，涉及三个模块:门店管理模块；总部管理模块；配送，为商场提供更多的货源。Wallace单独管理和负责这三个模块。

为了节约成本，采用店长负责制，人财物三权全查。按照标准成本核算，不管数量多少，店长都要为此买单。“那时候店长工资才两三千。如果管理不善，存在成本差异，还是要付钱的。”

在开发过程中，他们不断升级软件，同时对系统内员工进行培训和管理，以支撑整个集团企业多分销、多门店、多分店的经营模式。

凌书兵认为，餐饮企业的趋势是品牌化、连锁化，要做大做强，就要建立数字化、系统化的管理。但目前餐饮行业80%以上还是夫妻店，个体户。如果不升级，将面临被淘汰的命运。

“我个人的愿景是建立一个草根群体来创造财富，希望搭建一个创业平台，让天下没有难做的小餐饮。”

希望借助Wallace多年来打造的三驾马车:专业的管理团队、丁玲ERP软件、优越的供应链，搭建创业平台，升级夫妻店，让夫妻店安心开小店，实现创业梦想。

04总结:从独唱音乐到大众音乐，和谐才能共生。

从开薄利多销的平价汉堡店，到整合产业链，实现“百城百店”的目标，华莱士现在更大的梦想是做一个创业平台，帮助更多的小餐饮品牌发展，并制定了10万+的新目标，计划孵化100个品牌，每个品牌做1000家店。

内参君还了解到，很多福州小餐饮品牌都从中受益，比如玛格丽塔，在华莱士的帮助下，每年可以新开200多家店。

梳理华莱士的成长历程，我们会发现它的赚钱逻辑和很多企业都不一样。别人把企业做大了，员工才能受益，而华莱士把顺序倒过来——“帮助员工成长，企业也成长”。

通过让利给客户、员工、供应商，最终实现了自己的强大。现在它想“让利”给其他餐饮同行。

或许这就是外界总结的华莱士的榕树基因:支持“新榕树”独立而不用担心“抢自己的地盘”是一种胸怀，把“新榕树”抱在一起形成“生态圈”是一种智慧。

华莱士教给餐饮人的最大道理是——和谐共生的智慧和胸怀。

本文部分内容综合自:Silford，点评|华莱士总监凌书兵:餐饮连锁企业数字化内控管理系统