闪电式扩张讲什么的

PayPal的老板之一、linkedIn的创始人雷德·霍夫曼最近研究了创业的方法论。

雷德·霍夫曼，职业社交网络linkedIn的创始人，PayPal的老板之一，最近正在研究创业的方法论。在播客系列《扩张之道》中，他采访了很多初创企业的创始人，与他们探讨如何快速发展，并杜撰了“闪电扩张”一词。

闪电式扩张是指在不确定性面前，为了追求快速增长而优先考虑速度而不是效率。雷德·霍夫曼建议，为了实现闪电扩张，你必须违背常识。在这篇文章中，他列出了七个违反直觉的扩张原则。

说到初创企业，主题永远是增长，然后是超高速增长——我喜欢用“闪电战”来形容。公司闪电式扩张并不容易。如果很容易，每个人都会去做。和这个世界上大多数有价值的东西一样，闪电扩张是逆势而为的。要想成功，你必须违反许多管理“原则”，因为那些原则的主要目的是最小化效率和风险。

事实上，为了在不确定性和变化面前实现你的积极增长目标，你需要遵循一套新的原则，这些原则与商学院教授的内容相反，完全违背了接受早期初创企业或典型企业管理的“最佳实践”的直觉。

规则1:拥抱混乱

年度计划和收入指导。传统上，企业总是努力实现有序和有规律的管理、经营和财务结果。

这种对秩序和规则的渴望是合理的，因为它允许公司调整自己的做法，尽可能提高效率，并给股东一种满意的稳定感。但是当你闪电般扩张时，你明确地选择了牺牲效率来换取速度。

这意味着传统的对秩序和规律性需求的关注让位于拥抱一定程度混乱的独特意志，这将使大多数哈佛MBA和他们的教授感到恐惧。

但放任自流不太可能带来成功，消极顺从混乱也不是取胜之道。拥抱混乱，在另一种意义上，意味着存在不确定性。因此，需要采取措施进行管理。如果你知道你会犯错误，回应不是坐下来等待答案，也不是在没有准备或事先考虑的情况下盲目前进。即使在缺乏确定性的情况下，你仍然可以根据对概率的估计做出明智的决定。或许最重要的是，你能确保自己有能力改正错误。

规则2:现在就雇佣“女士”,而不是“合适女士”

在硅谷历史的大部分时间里，初创公司招聘高管的传统智慧是迅速引入一位能够扩大企业的高管。这意味着招聘有较大组织经验的人，想法是他们的经验会在后期发挥作用。

雇佣一个曾经管理过1000人的人去经营一个10人的小公司，其实是违反直觉的。

在今天的初创企业世界里，这条规则不再适用。优胜劣汰的竞争如此激烈，你的组织需要致力于当前的扩张。你需要“适合”当前发展阶段的经理和高管。毕竟，如果你的团队不能把公司带到下一个阶段，你也不用担心下一个阶段。

雇佣一个曾经管理过1000人的人去经营一个10人的小公司，这是反直觉的，因为这两个阶段成功所需要的技能其实差别很大。

现在雇佣女士的一部分也意味着当某个时刻已经过去时，什么时候让某人离开。举个例子，一个伟大的设计师可能擅长做独角戏，但是作为一个更大的设计团队的一员，他的效率可能没有那么高。

规则3:容忍“糟糕”的管理

在闪电扩张中，速度比拥有一个“运行良好”的组织更重要。一般情况下，你要争取组织的凝聚力和稳定性。无序、不稳定的组织会让员工感到紧张，影响士气。

但是当你以光速扩张的时候，你可能一年要重组公司三次，或者管理团队的成员反复进出。当你的组织以每年300%的速度增长时，你可能不得不在人们准备好之前提拔他们，然后在发现他们溺水而不是游泳时替换他们。你没有时间耐心等待情况好转。你必须迅速果断地行动。

总会有很多变化，很多都不是自发的。你正在同时建立一个团队和一家公司。为了速度，你可能会减少做出和实现重要决策所需的时间，这甚至会让你的人感到惊讶。

以PayPal为例。尽管PayPal取得了巨大的成功，但这家公司的管理非常糟糕——我在担任其高级经理时就得出了这个结论。我们做出一些好的决定，比如确保每个员工都有明确的主要工作，并在从事具体的重要项目时保持专注，但大多数时候，PayPal的管理层实际上缺乏管理。除了选择谁属于哪个团队，基本上在团队组建上不做任何工作。

然而，PayPal的“糟糕”管理在闪电扩张时提供了一些违反直觉的优势。在PayPal商业模式创新和扩张的关键时刻，我们经历了一系列绝望的挑战，或者如我所说，许多“哦，妈的！”瞬间。

该死，我们有诈骗问题，我们损失了几百万美元。哦，妈的，维萨说我们必须改变我们的产品，否则他们会关闭我们。哦，该死的，易贝，我们最重要的商业伙伴，刚刚开始自己的业务直接与我们竞争。

因为我们的“糟糕”管理，我们没有任何预设的“这是公司3年内必须变成的样子”的概念。我们管理的混乱本质实际上使我们能够在面对这些严重的意外地雷时保持敏捷。

当组织中的每个人都有一个模糊且不断变化的角色时，说“我知道这是你在过去4天里所做的事情，但现在我们必须改变事情”会更容易内部混乱具有使激进变化正常化的功能，这意味着我们的人民能够更好地适应外部世界抛给我们的剧烈变化。

规则4:推出让你尴尬的产品。

那不是叫你做不好的产品。相反，如果你需要在将一个不完美的产品快速推向市场和将一个“完美”的产品慢慢打磨推向市场之间做出选择，你几乎每次都要选择不完美的产品。快速进入市场，这样您就可以开始获得改进产品所需的反馈。

任何根据你的直觉而不是真实用户的反应和数据精心调制的产品都可能会错过目标，需要重大迭代。速度真的很重要。尽早启动它可以让你更快地爬上获得更好产品的学习曲线。

当我还在做我的第一个创业公司SocialNet时，我以一种非常深刻的方式了解到了这个经验。我不想因为发布第一版的产品而让自己难堪，所以我们采取的方案是先完成产品，然后拉开帷幕让大家注册。

这种做法将《拉开帷幕》的发布推迟了1年。当我们最终推出产品时，我们很快意识到，我们苦心实现的功能中有一半并不真正重要。如果没有我们的服务，那些重要的东西有一半是没有用的，因为我们没有预料到。虽然SocialNet的失败还有其他原因，但是没有尽早推出，没有根据市场反馈进行迭代，可能是产品思考的主要原因。

根据我在PayPal的经验以及我们通过快速推出和产品迭代获得的成功，我决定尽快推出linkedIn。我们团队定义了一系列我们认为进入时需要的最精简的功能。几年后，史蒂夫·布兰克(Steve Blank)和埃里克·里斯(Eric Ries)将这种方法称为“最不可行的产品”。

对于linkedIn来说，MVP包括用户的专业资料、与其他用户建立关系的能力、查找其他用户的搜索功能以及向朋友发送消息的机制。

上线不久，我们就开始担心，如果档案达不到临界规模，linkedIn还会有用吗？如果一个用户登录了linkedIn，即使他的朋友都没有注册，我们如何让它变得有用？

我们认为该产品还缺乏联系人查找器的功能，该功能可以让linkedIn用户找到潜在的供应商。我们的工程团队估计需要一个月的时间来做出这个功能，我们面临着一个艰难的选择——推迟一个月发布，或者在没有一个我们认为对产品成功至关重要的功能的情况下推出产品。

但是基于这个尴尬的原理，我们发布了没有联系人查找器功能的产品。很快我们发现了一个更大的问题:不像Friendster这样的个人社交网络，当新用户邀请朋友加入时，这些网络会爆炸，但linkedIn用户不会发出任何邀请，我们的用户增长停滞不前。

我们的基线产品很尴尬，因为没人用！如果我们推迟一个月开发联系人查找器，仍然没有足够的人使用它，这意味着我们将浪费一个来开发不能解决核心问题的功能。据估计，我们至少需要一百万用户来扮演搜索的角色，解决这个问题已经成为我们的首要任务。

根据发布时的数据，我们专注于增加病毒的传播，因此我们成为第一个允许你上传通讯录的社交网络。这个功能帮助linkedIn实现了超过100万用户档案的临界规模，然后就是历史了。

记住，你应该为你的第一版感到尴尬——但不是尴尬或内疚！对速度的渴望不是走危险捷径的借口。如果你引起了法律诉讼或者没有学到任何东西就烧掉了你所有的钱，那说明你推出的太早了。

规则5:让火燃烧。

在闪电扩张的每一个阶段，需要你关注的问题总会有多得多的资源供你支配。你可能觉得自己像一名消防员，但你看到的不是封闭容器中的火焰，而是你周围的所有火焰——你还没来得及将它们全部扑灭。

有闪电扩张的创业者生存的方法之一，就是决定放过自己的哪些火，从而专注于那些真正会毁掉公司的火。

我在格雷洛克的同事约瑟夫·安萨内利曾经说过:“你拒绝的比你赞同的更重要。”

你不可能永远对那些火灾视而不见——其实那些火灾也是危险的，最终需要你的关注，但在闪电扩张中的大部分时间，这些问题并没有生命危险，因为扑灭这些火灾并不能起到一点点产生预期效果的作用。

规则六:做不能扩展的事情

Y Combinator的联合创始人保罗·格拉厄姆曾经写过一篇著名的文章，建议创业者去做那些无法扩张的事情。这个建议是针对初创企业的，但对于正在闪电式扩张的初创企业更为重要。

一个只需要1/10时间的暴力破解，可能比一个设计优雅的解决方案更好。

工程师讨厌做被放弃的工作。这不仅是因为做这样的事情是一种浪费，也是因为这违背了他们的效率意识。传统智慧认为，最好第一次就把产品做对，这样你只需要做一次。他们是这一思想的忠实信徒。但是当你闪电般扩张时，效率低下是常事，而不是例外。

为了优先考虑速度，你可能不会在安全上投入那么多，你写的代码可能不具备可扩展性，你会等着事情出了问题再去开发QA工具和流程。是的，所有这些决定都会导致未来出现问题，但如果你花太长时间开发产品，可能就没有问题了。一个只需要1/10时间的暴力破解，可能比一个设计优雅的解决方案更好，即使你的努力以后会前功尽弃。

同样的逻辑在很大程度上适用于你业务的几乎每一个方面。做销售的时候，往往要做一些无法拓展的事情，运营也是如此。

而且，世界也无法优雅地分为“不可扩展的事物”和“可扩展的事物”。前者应该平稳而永久地让位于后者。在闪电扩展的一个阶段可以扩展的代码或流程，在下一个阶段可能会失效，无论你用什么来替代，它的扩展性在一开始都是不具备的。

想想Airbnb的创始人最初是如何解决Airbnb.com房东发布的照片质量差的问题的:他们自己成了摄影师。正如布莱恩·切斯基告诉我的那样，“我们从RISD的一个朋友那里借了一台相机，然后一家人敲门帮他们拍照。”

就这样，布莱恩和联合创始人乔·格比亚(Joe Gebbia)每天都会拍下大约10栋房子的照片。

随着Airbnb业务的完善，拍摄功能也必须相应扩大规模。于是创始人从Craigslist上招募摄影师，向RISD的朋友求助，甚至招募Airbnb房东，他们把摄影列为自己的爱好。利用这些资源，该公司能够建立一个稳定的5至10名摄影师的拍摄团队，以每户50美元的价格为公司拍摄，然后使用一个由电子表格制成的复杂管理工具列出摄影师和任务安排，并跟踪他们的工作动态。

很快，系统变得不堪重负。于是他们从锡拉丘兹大学招聘了埃莉·蒂勒(Ellie Thiele)作为暑期实习生，然后把摄影师管理作为她的全职工作。通过专注于拍摄管理，Ellie能够将活跃的摄影师人数增加到50人。直到那时，Airbnb才推出了一个真正可扩展的解决方案:软件。

Nathan写了一点代码，给网站加了两个按钮:一个是楼主请求摄影师，另一个是摄影师完成拍摄任务后开始给Ellie发工资。最后，创始人聘请了乔·扎德作为入门级工程师，并请他与埃莉合作，完全自动化拍摄过程。

在开发任何代码之前，Airbnb使用了3种不同的方法来处理拍摄，然后多次重写拍摄系统。Airbnb一开始做全自动拍摄管理系统是没有意义的；公司走上这条路的时候，网站每天只有10个左右的访客，唯一的工程师资源就是Nathan Blecharczyk。

他在这个问题上所做的任何工作都会导致Airbnb业务发展的其他工程工作的延误。通过做一些无法扩展的事情，该公司能够利用有限的资源进行发展，尽管它后来“放弃了”电子表格等临时管理工具。

规则7:忽略你的顾客

客户服务的基本原则一直是“客户永远是对的”但对于许多闪电扩张公司来说，关键规则是“提供任何客户服务，只要它不提供，这些服务就不会拖累你的发展——而这可能意味着没有服务！”

很多闪电拓展初创企业一般只提供邮箱支持，或者根本不提供支持，用户只能在论坛里寻找或者互相帮助。

从绝对意义上来说，忽视你的客户不会有什么积极意义。客户喜欢被倾听的感觉。忽视他们最终会耗尽公司的善意。但对于闪电扩张的公司来说，让客户感到被忽视往往是你很容易放过的火点，因为你还有更大更致命的火要扑灭。

翻译:file/tupian/20220805/1722965721089 ktm _ source = feed tdsourcetag = s _ pctim _ AIO msg

郝鹏程编译

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