阿里巴巴新零售技术事业群

钉钉、高德地图和天猫精灵，这些产品有什么共同点？

他们都属于阿里巴巴的创新业务，也就是现在的创新事业群。但这个事业群现在是阿里巴巴在外界眼中最没有存在感的部门之一。

这一方面是因为这些明星产品一直以来都有很强的独立存在感。他们有自己的品牌，有自己的对手，在竞争中走自己的路。它们可能只在当时的财务报告中被记为属于创新业务；另一方面，这些产品一旦成功，就会立刻离开创新业务的“独立门户”。而且一年前的事业群重组后，已经没有和之前的明星产品同量级的产品了。很多产品甚至不为外界所知，背后的开发者是阿里巴巴。

这也让这个事业群的管理者的位置变得非常微妙——好的产品会立刻离开自己的事业群；在阿里巴巴创新不能随心所欲，总是要考虑如何与集团战略衔接；面对各种看似互不相干的产品，我们要想办法找出它们可以互相合作的地方。

至于一年前在创新事业群重组中走马上任的朱，今年3月也被分配了“兼职”阿里健康CEO乱七八糟的业务线一看就是怎么管理的？阿里巴巴创新事业群今年做了什么？这些都让外界好奇。

6月2日，阿里巴巴创新事业群重组一周年之际，举办了“云上开放日”。阿里巴巴创新事业群总裁朱与PingWest等媒体分享了他的一年。

朱最怕不创新。

“过去几个月，我一直在尝试我的生活。”朱对说:

据论文此前报道，阿里巴巴创新事业群目前包括UC事业部、舒淇事业部、智能营销事业部、X-LAB事业部、VMate事业部、人工智能实验室、媒体开发事业部等多个事业部，以及服务于内部创新项目孵化、评估和规划的创新推进办公室。其中，UC事业部专注于移动互联网业务的创新，其在生态系统中的相关业务线包括神马搜索、阿里应用分发等。在海外业务上，除了UC浏览器，还有信息流产品UC News，第三方安卓应用商店9Apps，短视频平台VMate等产品。

这些产品线朱需要直接问。当天的分享上说创新事业群旗下的夸克、唱鸭、VMate，两年内用户达到了几千万。

"关注用户价值是创新的永恒中心."朱提到了。阿里的创新事业群，无论是提供智能极简搜索体验的夸克，还是专注于“玩音乐”的唱鸭，在他看来，实现的用户价值是非常明确的。他认为用户增长的表现证明了这一点。

朱将自己团队在创新过程中的策略归纳为两个关键点:一是聚焦用户价值，二是培养“造风者”。

鸭子App界面如何聚焦用户价值，每个环节都需要“呕心沥血、一丝不苟的研究”。

“是我们的产品有问题，还是我们推广部门选择的目标用户群有问题，导致他业绩不好？找到的用户价值点能否支撑这个产品的长期发展？里面有足够的空房间吗？再加上周边的团队和市场竞争，这个产品能做大吗？这个产品最终会实现什么价值？”朱说，这些问题都是团队在摸索过程中不断问自己的问题。

“其实立项的时候，是我最痛苦的时候。”朱告诉平西品玩，面对有限的资源，他不否认自己可能错过了一些想法和机会。但经过一年的摸索，他逐渐总结出了一个产品或一个想法是否立项的方法论。

那就是看人。

“我现在是第一个选择的人，我的组织也尽了最大努力来选择人，”他告诉PingWest Pinwan。“我试图让每个人都告诉我，我们研究的什么样的人有很高的成功概率，即使失败也是值得的？很多时候我在项目里回答这个问题。”在他看来，即使这个人现在不那么完美，想法也不那么好。如果失败能给这个人带来更大的提升，他也认为有投资的价值。

这样的人，朱称他们为“造风者”。造风者需要做的是创造东西，也就是创造从来没有过的东西，最好是从0到1；另一种是创造一个风口，也就是创造一种潮流，影响一个行业，形成一种新的社会影响力。后者尤为重要，就像帆船和风的关系一样。如果只造一艘船，它就不能在没有风的海洋中航行。

从产品到产业，其实也是朱创新最终要达到的目标。这种认识在一定程度上也改变了他之前的很多观念，比如只注重结果。“我觉得任何数据不好的东西都不合理。”但创新需要他以更长远的眼光去发现更多的趋势和机会，而不是只做现成的收获。

同样，成功应该如何衡量？朱认为，成功不应该是工作上的升迁，不应该是在体制内取得的职位，而是对事物本质的认识。“很多时候，不是事情有多大，而是你有没有认清事情的本质。你最怕的是你从来没有做过，”他说。

“从我的角度来看，我最害怕的就是不创新。”

为什么要创建业务组？

一年前的重组带来的一个最大的变化是，对这些“创新”的管理要以一个事业群的方式进行。过去，陈航是铁板钉钉，俞永福在高德的版图上。都是各自产品定义明确的品牌名称，不需要一个人统一管理。不过，现在这些跨度很大的产品应该由朱来管理。

为什么会这样？为什么要在事业群规模上创新？

在领导创新业务组一年后，朱认为问题本身并不成立。“这实际上与规模无关，而是我们观察到这个组织中正在发生多少创新的事情。”

他说，其实阿里每个事业部下面都有大量新业务在运行，决策者更多考虑的是用一种机制来促进这些新业务更好的成长，还是让它们自生自灭。

创新事业群的建立显然遵循了前者，目的是用统一的、可持续的机制让创新项目更好地成长。朱还表示，创新机制的设计本身就是一个阶段性的产物。它就像是一个产品开发的岗位，为有才华有思想的年轻人提供了成长的空间空。

要充分发挥创新企业群体的价值，组织建设必不可少。朱将阿里的创新事业群归结为“使命驱动的创新型组织”，并总结出方程式:创新型组织=业务+团队+文化。其中，业务是组织的载体，团队是组织的核心，文化是组织的灵魂。

朱还提出了一个很有意思的现象:一个人在不同的机构做不同的业务，可能会表现出不同的气质和能力，甚至是他未来的人生方向。所以业务会影响到团队中的人，如何将这种影响转化为积极的，也是一个组织需要思考的事情。好的企业可以反过来组成一个团队。

文化更抽象。当一个团队取得了一定的成功，就会开始总结成功的经验，然后沉淀文化，保证组织能够持续进化。

“商业是有生命周期的，团队的造风者也会老去。只有文化才能坚持。”朱在演讲中说，“虚幻的东西有时恰好是最真实的东西，而真实的东西消失得更快。”

很多组织都难逃逐渐失去活力的命运，这是事实。团队再优秀，业务做得再好，组织也会逐渐趋于越来越重，创新能力相对减弱。“是人的本性和组织，不是个人意志。”朱说，在这种情况下，以使命为驱动、以文化为支撑的组织有机会走得更远。

看来今年在朱的管理下，创新企业集团从人才到文化都有了自己的一套闭环系统。

朱本人战斗在业务第一线多年。他称自己的理论是原创的。“很多管理人员不做业务，所以对业务、团队、文化的影响很难解释清楚。”

朱用了“精彩”一词来形容他的感受。多年的实战经验为他提供了绝佳的成长土壤。他自嘲道:“我可以写出一部宏伟的杰作。”

测试边界

朱，湖北人，在武汉工作生活了近20年，见证了他的创业梦想和青春活力。所以每当提到今年的疫情，他的感受总是特别强烈。他说，在危机下，只有打破原有生活思维方式的创新和更稳定的组织建设，才能拥抱不确定性，对抗一切可能的危险。

6月18日，阿里创新事业群重组将满一周年，也是朱出任阿里创新事业群总裁一周年。今年3月，他还获得了一个新身份:阿里健康董事长兼CEO，这也是阿里健康的一号位。

朱一直在试探他的底线。

他是一个连续创业者，从毕业第一天开始就没有按部就班的工作过。“他只是想做自己想做的事情，创新”。2003年创办武汉讯彩科技有限公司，从事移动通信业务，在武汉光谷创业街留下了一个创业明星的指纹，这是他创业生涯中最值得骄傲的事情之一。

朱于2007年加入UC优视创业团队，后出任UC高级副总裁，负责UC的营销和商业化体系建设。2014年6月，阿里巴巴全资收购UC，朱进入阿里，随后于2016年6月出任阿里妈妈事业部总裁，2017年12月出任阿里UC事业群总裁。2019年6月，阿里巴巴集团新一轮组织升级，朱正式出任阿里巴巴创新事业群总裁，重回自己熟悉的创业领域。

“创新说起来好听，但是很多人不一定愿意去做。”朱告诉包括PingWest在内的媒体，创新业务不是许多习惯跳槽的人的首选，因为它的不确定性更高，市场地位不稳定，不一定见效快。

但是，朱与每个人的兴趣不同。按照他的说法，成为创新事业群的总裁是他主动的结果，就是他找到了一个快乐的孩子，告诉对方他愿意努力做创新的事情。他很清楚，由于创新事业群下的业务都比较小，比较新，需要很大的耐心和热情去呵护，也要做好和年轻人一起成长的准备。

“说实话，我很享受这个过程，某种程度上我觉得自己又年轻了。”朱这样描述自己今年在阿里创新事业群的感受。他调侃自己现在说话的方式“高了一点”，最开心的是可以“参与这个过程，看着它变成现实”。

如今，新的角色带来了更大的挑战。“如果按照我当年对自己的要求，创业成了产品，大家都夸你很好很伟大，实现了商业变现，改变了自己的命运，我觉得很好很幸福。”朱对说:

“但以我现在的认知和群体，对于创新来说是不够的。”新的要求是，我们需要从单一产品出发，通过战略规划，将点连接成线，再将线拓展成面。换句话说，做一个产品的最终目的是带动产业发展。

今年3月15日，阿里健康宣布新一轮组织升级，董事会任命朱为CEO、执行董事兼董事会主席。阿里官方的说法是:此举是为面向未来的创新加强组织保障和投入，有助于加速全社会医疗健康领域的数字化“新基础设施”。用朱的话来说，健康元“在某种程度上是创新机制的进一步深化”。

面对看似复杂、毫不相干的身份，朱笑着说:“我觉得角色不多。”

“反正给了我这么多任务，我想的更多的是怎么想，怎么扩大这个局面，完成我的使命。”他说，担任阿里健康的董事长兼CEO，也给他的人生带来了新的转折点。他还在学习和适应，相信自己能打赢一些仗，把事情做好。

“我认为大机构有大机构的管理，小企业有小企业的乐趣，”朱说。

“有些人可能会说，‘朱你忙着创新，到头来却什么都没做错。’但这是我想强调的。创新是一个漫长的周期，它需要被检验。然后会和公司的策略反复，过程中调试，最后看我能完成什么，我的团队能完成什么。"