王慧文美团创始人

作者:刘思

编辑:康潇

出品|王诜腾讯新闻小满工作室

“十年了，我需要休息。未来十年，我会把它托付给我的兄弟们。谢谢大家。”王会文在朋友圈敲了这句话。根据年初公布的计划，王会文于12月18日正式退休，将继续担任公司董事和美团终身荣誉顾问。

同学、室友、创业伙伴、内网、凡夫、Meituan.com，这十年来，王会文的生活和王兴的生活紧密交织在一起。他们不仅是“携手创业的伙伴、并肩战斗的战友，更是可以思想碰撞、灵魂对话的终身朋友”。

在过去的十年里，王会文可以算是“二号人物”。团购，外卖，旅游，餐饮行业上下游，推动平台能力建设，王会文带领美团的很多新业务从无到有，然后扩张。

王兴高度评价了老朋友、创业伙伴王会文，说他“有冲锋陷阵的勇气和扎营的定力；既有别人的责任，也有不一定在我自作聪明中的成功；有‘天下兴亡匹夫有责’的责任感，有‘我们一无所有，但我们有兄弟和勇气’的真性情；长期耐心保持战略定力，还要坚持时不我待，朝夕相处忘本投入。"

“我一直无法处理好工作、家庭和健康的关系；也很难处理好企业经营所需的专注和勤勉与个人分散不稳定的利益之间的关系；不爱管理却不得不做的痛苦也与日俱增；我一直担心生活被惯性主导，呆在熟悉的环境里错过不一样的精彩。”至于辞职的原因，王会文曾在一封内部邮件中写道。

王会文说，认识王兴是“人生的又一大幸事”。王兴为他的人生打开了一扇窗，给了他一个舞台和机会，在每一个关键的选择上都指明了正确的方向。

如今，美团市值一路攀升，突破2000亿美元大关，左膀右臂王会文“冲了回来”，选择了另一种人生轨迹和生活方式。剩下的路，王兴将带领美团继续前行。

契约精神维系着创业团队

创业者飞起来最大的可能是站在风口上，而不是靠自己的努力。

风口是必要条件，但不是唯一充分条件，这一点已经在大公司的成长轨迹中得到证明。过去十年，O2O行业在中国从无到有，不是一蹴而就的。创业光环掩盖下的热血，既现实又残酷。虽然成功人士犹如沧海一粟，但仍然挡不住那些充满期待、嗅觉敏锐的“朝圣者”。

不晚，美团在中国互联网发展的重要节点上出现并成长，掌舵者王兴掌控了美团的全局。这个曾经在中关村起家的小角色，一路走到了市值仅次于腾讯、阿里的中国第三大互联网公司，改变了亿万用户的生活和消费习惯。

美团的创业团队被外界广为流传。从上学、吃饭到美团，王兴的同学王会文、穆荣军、陈亮、郭万怀等人一直是美团的核心管理层。作为核心中的核心，王兴的个人特点和对业务的了解深深影响着美团的企业风格:雄心勃勃，但低调谨慎；不断试错，新业务小步快跑，验证后快速扩张。

经验是一方面，更重要的是什么样的团队会带领团队“开垦新的土地”。因为这是一条没有人走过的路，就像巴音布鲁克，拉力赛的大厅，无数的弯道和悬崖，你在上路之前无法领略它的惊险，每一个失误都可能提前结束这场比赛。

李志刚在《九胜一败》中回忆，有一次他问王兴，“你们能在美团重聚的原因是什么？”“契约精神”，这是王兴给出的答案。

2004年，王兴遇到了第一个风口。当时社交网站逆风而上:2002年成立全球第一家社交网站Friendster2003年，MySpace成立。2003年冬天，看到机会的王兴毅然放弃了在美国的学业，踏上了回国之路，为自己的第一次创业生涯做准备。

2004年，王兴在清华旁边的海丰花园租了一个130平米的房间，这里成了他创业的起点。当时，王兴找到了他的大学室友王会文和他的中学同学赖斌，加入了社交网站的创业计划。一年后，中国著名社交网站上线。

王兴和他的创业伙伴们很幸运。经过几轮推广，新推出的内网在2006年迎来用户激增，用户数一度突破百万。遗憾的是，由于缺乏增加服务器和带宽的资金，以及国内同行对社交领域的渴求，王兴不得不接受千橡互动CEO陈一舟的收购要约，随后校内网更名为Renren.com。离开王兴的Renren.com终于在2011年上市。

通过内网挖到“第一桶金”后，王兴的社交之心并没有燃尽。他再次把全部精力投入到Fanbu.com的准备工作中。当时，凡凡是中国第一家提供微博服务的网站，类似于Twitter，也被视为中国微博的“鼻祖”。

2007年，Fanfei.com一经推出就受到年轻网民的追捧。据统计，仅2009年上半年，拒饭用户就从年初的30万激增至100万。当时谁也没想到，命运又和王兴开了一个“玩笑”。因为平台上的一些不当言论，Fanfu.com被关闭了。

2009年7月7日，王兴在饭否上宣布了这段创业故事的结束。

2010年1月，王兴开始萌发并创建了一个类似Groupon的想法，这也成为了后来美团的雏形。当时的王兴大概也没想到，这个国内第一家独立团购网站，最终会在千团大战中被干掉，合并大众点评后将业务拓展到更多的边界。

2003年至2010年期间，经历了在校期间和在校期间创业失败的王兴越来越勇敢。但他积累了有效的管理和作战经验，以及一支铁打的创业团队。

站在巨人的肩膀上

游戏是永恒的主题，互联网世界也是。没有永远的敌人，也没有永远的朋友。

从团购这个垂直领域成长起来，不断向周边延伸，外卖、酒旅、支付、打车、金融、票务、新零售、社区团购等。美团在所有进入的领域都收获了不同的竞争对手，有的是初创公司，有的是细分行业甚至全行业的头部企业。

如果对商业逻辑思考不够，就随时面临告别战场的可能。在每一个关键节点上，王兴都表现出了自己在商业决策上的魄力和长远认知。“大公司之间的竞争，少犯错意味着节省大量资源。选择大于努力。”

2017年初，在江苏南京试点自营出租车时，美团用了10个月的时间突破了10万日订单。与此同时，在线出租车司机的成本从2017年的2.9亿元飙升至2018年的44.6亿元。王兴知道靠补贴获得的增长是无法持续的。更何况对于当时还没有实现盈利的美团来说，这种规模的成本消耗是不可持续的。于是王兴临时选择收缩规模，将重资产自营改为平台模式。

作为美团下半场to B的重要堡垒，快驴一度被称为公司内部的“旗舰探索”业务。“深网”了解到，王兴曾短暂带队。一位当时与王兴有过接触的美团成员告诉深网，王兴非常重视认知。“比如今年的目标是在认知上领先对手。你必须知道如何做这件事。不要盲目扩张，追求数据。你要知道这个数据是怎么来的，怎么转化的，背后的原因是什么，少犯错误。”

水滴创始人沈鹏是美团最早的员工之一。在美团十周年之际，他回忆道，“我觉得星哥这些年变化不大，但我依然对这个世界充满好奇，对自己的大目标坚定不移，想清楚了也不犹豫。”

不变的是王兴对“想长远”重要性的认同。“耐心长久，思考长远，做正确的事”是美团自成立以来认可的核心价值观。

美团上市前后，王兴连续更新了几个状态:“施工比见证重要。”"优秀的棋手通常知道并接受他们也是更大棋局中的棋子。"“不祝你一切顺利，祝你一切顺利。”当美团股价一路上涨，市值逼近1.3万亿港元时，他补充道，“美团不是为了股价而存在的，我个人也不是。”

无法简单评判王兴在美团成长的每一个关口所做的选择是对是错，但会在互联网的历史长河中得到印证。

亨特的野心

因为很少接受媒体的采访，外界认为王兴低调，倒不如说他内心有自豪感，更愿意打造自己的精神世界和支柱。在美团的陪伴下，王兴表现得越来越像一个猎人:他有敏锐的洞察力和狩猎技巧，在实地调查中耐得住寂寞，伺机而动，干脆利落。

互联网行业有自己的丛林法则，一个没有野心的创业者是无法在激烈厮杀和快速变化的新时代和企业一起生存的。

当其他企业高管习惯性地回应与竞争对手“一起把市场做大”时，王兴并不避讳谈自己的真实想法，尽管有些言论可能会给公司带来一些“麻烦”。

比如美团产品取消部分用户支付宝的时候，公司层面还没有反应。王兴跑到饭点问:“为什么淘宝不支持微信支付？微信支付活跃用户比支付宝多，手续费比支付宝低”。

比如投资李后，王兴动员朋友尝试搭李一的顺风车，这种情况非常少见，因为连美团的一切都很少出现在他的社交动态里。7月30日，理想敲开了IPO的大门，王兴甚至说:“那些认为李想的理想是交易一个1000亿美金的李的朋友，你们还是低估了一个数量级。”他还说，李ONE的副驾经历了特斯拉的“彻底爆炸”。

王兴曾经做过白日梦，“如果我早出生一百万年，这个时候我应该在打猎。我应该穿着皮裙，手持标枪，捕捉山羊和鹿，或者与虎、豹、豺、熊生死搏斗。做不好会被咬死，家人会饿死。每次想到这里，我就决定集中精力，回到真正的中国互联网丛林。”

这种雄心在后来公司业务的扩张中得到了体现。美团在酒旅、电影、新零售、打车等多个领域层层叠加。虽然四面树敌，但只要能持续下去，就是胜利。

在王兴的带领下，美团的风格被贴上了努力、低调、凶狠的标签。在发展过程中，始终坚持先业务后结构的扩张路径，将艰苦低调的战略与先业务的战术相结合。

创建新的人才库

“未来十年，我们将更大概率、更大面积地追求内部人才的成长，打造高质量的‘人才蓄水池’。”在2019年的一次内部沟通会上，王兴这样对在场的员工说。

当时美团市值首次突破5000亿港元，成为中国第三大互联网公司。站在新的起点上，美团需要一批新的各级领导成长起来，这是美团未来竞争力的重要来源。

从2013年开始，王兴在美团内部多次分享“领导梯队”。他打了个比方。领导梯队不是直上直下，一段一段往上爬的梯子，而是一连串转弯的管道。每一关都是一次蜕变，每一次蜕变都不容易。在转型过程中，工作理念、时间分配、领导技巧都要相应改变。

2011年，美团收购百货网，创始人刘昌毅随即加盟美团，担任首任产品总监。后来，刘昌毅回忆道，“其实美团的一些收购都是对人才的收购，相当于买了一个团队。美团的这个收购策略挺牛的，国内公司不多见。”他对王兴的评价是，“兴哥就是认可人才的价值。所以他愿意这么做，美团在团队建设上做得很强。”

在人才方面，美团也将从过去注重外部人才的引进，开始向内部人才的培养和提升转变。在今年年初启动的“领导力培养计划”中，增加了副总裁郭庆和副总裁李树斌作为最高管理决策机构S-team的成员。

郭庆2014年3月加入美团，带领美团坚守；李树斌是好乐买的创始人。2019年12月加入美团担任副总裁，并担任美团平台负责人。他的业务职责包括充电宝事业部、两轮事业部、公交事业部、地图服务部。

在美团的高管中，王也是一支从内部成长起来的重要力量。

王玉忠于2015年4月加入美团，历任外卖配送高级产品总监、外卖事业部及配送事业部负责人、集团副总裁。由于在此前外卖大战中的出色表现，王于2018年1月晋升成为美团最年轻的高级副总裁；10月，美团成立事业群，王任事业群总裁。

今年3月，美团到家事业群进行了新一轮的组织调整。美团原外卖事业部总经理韩健调任到家事业群RD负责人，外卖业务由王玉忠负责。一位美联成员告诉深网，随着韩健的升迁，下面一些中层员工也相应升迁。

在人才梯队建设上，王兴也强调长期耐心。一个是组织对个人的耐心，一个是个人对自己的耐心。王兴表示，美团作为一家多服务平台公司，应该思考如何培养不同岗位的管理者，进一步强化美团的组织，为人才的内部成长提供组织土壤。