团队研发能力有什么

编辑导语:在工作中，项目活动都是团队完成的。一个积极高效的团队才能发挥更大的作用。这个时候，领导就是一个很重要的位置。如何带领你的团队做好项目；笔者分享了关于如何解决团队战斗力不足的问题。让我们看一看。

一个企业能否成功，尤其是一个创业团队能否取得积极成果，团队的战斗力是一个重要的决定性因素；尤其是随着团队的不断扩大，创业初期要留住所有的人员真的是一件很难的事情。

估计很多团队经常讨论这个问题，甚至在团队内部搞批评和自我批评。他们误以为既然“敬业”出了问题，就应该在精神层面上反思和改进，开始灌输心灵鸡汤，什么老板思维、爱心、奉献都出来了；那时候鸡汤好喝，还挺有精神的。加班本来是轻而易举的事，但却花了很长时间？

还有一个误区，就是很多管理者认为员工加班是工作的积极表现，典型的行为管理风格；我们本地有个大公司，加班的特点特别明显。领导不下班，员工就得陪着，不然我们就要扣绩效了。如果简单地把能否加班等同于热情，那么这种热情能否转化为生产力就很难说了。

刚参加工作的时候，每天主动加班到晚上十一二点。作为单身狗，刚参加工作，要学的东西很多。工作是学习的好学校。但现在显然不可能做到，因为不仅我的工作需要我，我的家庭也需要我。不是我不努力，而是努力的时间和空变了，就像我现在午夜还在勤于笔墨。

也有很多人，换了工作，就像变了一个人一样。他们努力过，先进过，甚至取得了难以想象的成就。其实不是人变了，是环境变了。现在网上提倡发展第二职业，也就是副业，增加被动收入。如果主业能给他带来巨大的回报，我估计没人愿意花精力去开辟一个不可预测的副业，所以很多人不努力，只是不为你努力而已。

如何让员工为工作和公司努力，积极主动，最终有成效，是一个管理者应该思考的问题。就像做产品一样，如何才能让用户愿意使用我们的产品并为之付费？首先要挖掘用户的需求和动机，然后通过合理的产品设计和运营策略来实现。

1.员工努力工作的动力是什么？

员工的内在本质是想工作，因为只有工作才能满足员工的物质和精神需求。

材料:劳动的回报。精神:关心、表扬、奖励、信任、表扬、兴趣、成就感、自我实现。如果两者紧密结合，就能激发员工的工作积极性。

第二，激发战斗力的核心是合理的动机。

古人说“水不激，人不激”，短短十个字，蕴含着古人的大智慧。

汉朝皇帝刘邦起来的时候，就像一个创业团队，他们被一个共同的愿景和目标团结在一起。汉初三杰不遗余力，众兵同心，刘邦出手大方，从不吝啬；商鞅变法，站在一棵树上信以为真，鼓励农耕，奖励战功，依靠一整套激励制度，创造了六世国法，秦始皇才独霸天下。

可见，有动力才有战斗力。

对于RD团队来说，能够有效实施团队管理，充分发挥团队功能，最大限度调动RD团队积极性的公司并不多；如何更好的激励也是一个世界性的难题。首先，它的产出并不是企业最直接的表现。此外，RD是一项团队活动，因此不容易评估个人的表现。

在谈激励之前，首先不能忽视绩效考核的作用。很多RD团队，包括我自己的团队，都没有很好的利用这个工具；以阿里为例，3-6-1、3.25等耳熟能详的数字是阿里业绩强制分配制度的体现；虽然这是一个饱受诟病的考核制度，但是在你没有更好的考核方法的时候，使用强制分配还是一个不错的方法。

让业绩高的人获得更好的回报，业绩低的人可以被辅导赶超，末位淘汰，促使大家往前冲；但强制分配的考核方式是以高于行业水平的待遇为前提的，否则有可能不考核就不了了之，考核也就没有意义了。

在最近的PDD事件中，也有很多人评论说，既然PDD的环境那么差，员工都不被当人看，人都累死了，为什么你选择累死也不离开？用我朋友阿里的话来说，我会说，如果我没有为此付出代价，我早就退出了！

RD评估的另一个难点是，它不像销售那样量化，主观评价太多。而且RD更多的是矩阵式管理，团队合作紧密，传统企业对直接上级的考核有偏差。正如阿里的考核是基于业绩和价值观，对RD的考核其实是多维度的。第一个是产品线的绩效维度，第二个是职能线的能力维度，有时候可能要考虑项目线的短期考核。

在大多数公司，考核只能影响很小一部分工资收入，激励程度不足；所以很多团队用项目奖来激励研发，然而项目奖这种形式的激励有明显的优势，也有致命的弱点。

优势:

结合项目目标的短期激励效果明显；项目经理自主权，项目经理激励机制到位；提高人力资源的利用率；鼓励项目和人员之间的竞争；缺点:

过于关注利益，淡化其他驱动因素；难以评价，容易导致不公平；对团队合作的长期影响；容易诱发短期行为；不与福利挂钩；与其他部门的平衡差；我觉得项目奖不能作为常规奖励，尤其是对RD团队，否则得不偿失；对于常规产品研发之外的需要技术研究和交付的项目，应该采取这种短期激励，培养员工打大仗的心态和能力。

对于产品RD来说，最好的激励可以和效益挂钩，从而促进产品向市场的转化率，以及让好的产品有更多的资源，促进优胜劣汰。

单纯依靠市场收入来激励会带来很大的问题，新产品不愿意参与，因为没有收入或者收入很少，所以不得不对不同阶段的产品采用不同的调整系数；对于没有投放市场的产品，我们会通过缩短上市进度或项目进度来鼓励。

第三，公司的发展前景是大家积极奉献的动力。

前段时间我们公司做了一个IPO的计划，还慷慨的给核心骨干员工提供了期权激励，让大家都有了英雄意识，干劲十足；但期权是长期激励，充满不确定性。在IPO成功兑现之前，一切都只是预期值。

那么如何才能充分发挥期权的激励作用呢？

期权激励效果的最大决定因素是我相信，所以我努力；我们相信公司的发展前景，相信公司的成功，让期权成为激励我们不断努力的因素。如果一个员工对公司不抱任何希望，期权对他来说就是一堆废纸！怎样才能让员工信任公司，愿意付出？

1)战略认同

很多管理者误以为公司战略和员工关系不大，尤其是基层员工；诚然，员工不需要参与战略的制定，但员工需要知道战略，理解战略，直到认同战略。否则，我不同意你的观点。我怎样才能为你努力？

2)战术能力

很多公司的方向是明确的，但在执行的过程中，总会出现战略不恰当、业务不聚焦、变化无常、管理混乱的情况。过程中总有挫败感，很难提振大家的士气。

第四，RD队的能力建设也是一个不可忽视的因素。

就RD而言，我们不仅是战略的重要组成部分，也是战术执行的核心环节。因此，RD队的能力建设也是一个不可忽视的因素。基于我们自己团队的表现，本文分析了以下问题及对策:

1)RD团队作为产品的最终生产者，过度依赖产品的投入需求，以项目驱动为主，缺乏主动的产品意识；当前面的需求不旺盛时，我们就无法在产品研发上占据主动。

解决方案:每个RD领导都要让自己成为半个产品经理，核心骨干要培养产品意识。好的产品不仅有业务需求，还需要关注和落实非功能需求；如可扩展性要求、性能安全要求、开发和运维效率要求等。

在满足业务需求的基础上，主动开发平台的功能，而不是依赖产品需求的输入，从而保证持续输出；以后我会在平台功能上提出更多要求，保证RD团队的工作内容高度饱和。

2)产品评审机制落实不到位，部分RD项目会积极组织评审，而部分项目可能因为需求太小或赶时间而缺少这部分；缺乏评估很容易导致需求理解不同，设计抽象不够，后期反复修改。同时容易协调规划要求，规划评估过于宽松。

解决方案:RD部门发起需求评审，确保需求的必要性和合理性，避免盲目开发和重复修改；产品部发起对RD部计划的评审，确保项目计划安排合理，工作紧凑。

3)员工培训不足，成长平台太小；虽然今年我们组织了大量的专题分享，但还是不够。培训内容不丰富，频率比较低。此外，缺乏外部培训和新鲜知识。

解决方法:加强内部培训，丰富培训内容，充分利用业余时间学习成长；增加对培训师的奖励，为表现好的员工提供更多的外部培训机会。

4)不同部门员工之间交流较少，团队成员氛围比较沉闷。平时活动少，员工之间感情淡薄。这种人文氛围是不够的。

解决方法:非常规项目需要多个部门的参与，增加人员的工作协调，增加一定的人员流动，适当转岗，既能加深相互了解，又有利于协作。定期做一些团建活动！

因此，一支球队的战斗力、积极性和主动性的形成不是一个个体的问题，尤其是对RD队来说，而是一个系统的问题。要以员工需求的激励为出发点，通过激励制度的建立和企业文化的建设来有效解决。在后面与RD体系建设相关的内容中，我仍然会探讨与这部分相关的策略和措施。

#专栏作家#

经历过程序员、技术负责人、产品经理、RD负责人等多个岗位。关注医疗和早教领域，擅长企业IT架构和互联网产品架构。

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