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高卫君说。
面对高薪高股权的要求，初创企业如何吸引核心高管？如何设计RD人员的薪酬绩效？如何看待新老员工薪资倒挂的问题？
来源|俱乐部，君联资本CEO
编辑|高卫君嘉宾:
国德济医院董事长/院长
余考拉FM CEO
陆离·于今医疗中心
杰UCloud HRD
景美世咨询公司高级总监
主持人:
周俊联资本高级管理顾问
01面对高薪和高股权的要求
如何吸引核心高管？
周围:对于成长型企业来说，核心高管的引入至关重要。但有些候选人既需要高薪，也需要高股权。这种情况怎么处理？如果是对的人，你怎么吸引他？陆离:我们经历过引进高管的工资高于创始人团队的情况。我们创始人特别注重团队的配合，所以会根据团队的情况和你谈。需要引进能力更强的人吗？如果有必要介绍的话，现在的人都是要高股权高薪酬的。你愿意给吗？能平衡自己的心理吗？为了发展，我们高薪请来了一位美国病理学家，也因为这种非常规的尝试，带动了我们整个病理业务线的发展。前期和他谈的时候，要看他和企业的契合度，看他是否愿意和企业一起成长。最后他带来超额回报，补了一块能力空白，高管团队其他人都服气了。另外，随着企业的发展，别人也在慢慢上来，他可以和大家一起成长。于:关于引进双才人才，我们有一个失败的案例。因为业务的需要，我们从外面请来了一位首席运营官，他有能力，有经验，有思想。但是在落地的过程中，我们发现他还是和创始人不一样。创始人是被感情驱使的，但是遇到一些问题就怕困难。后来不到一年就提出辞职。考拉FM CEO于穆青这个案例对我们启发很大。在引进高级管理人才时，有两点需要注意:第一，他能给公司带来什么，能不能创造相应的价值，能不能帮助CEO或者企业扛起重担。你给他100，他能创造200或者300的价值。我觉得值得。第二，你是否真的理解和认同企业的价值观和行业的发展前景？你愿意和企业同甘共苦，承担责任吗？尤其是到了这个层面，一定要关注他的价值观和理念，能不能陪伴企业。
郭辉:我是神经外科医生，我们是专业的脑科医院。
一个企业要发展，光靠刀工是不够的。我们需要引进更多懂管理的顶尖专家和高级人才。德国医院董事长/院长郭辉在引进高管或者资深专业人士的时候，首先考虑的是价值观，也就是他身上的味道对不对，能不能融入团队。我也介绍过一些很高级的博士生导师和专家，但是气味不对。不管你怎么跟他说，呆的时间越长，越觉得他融入不了这个团队。既然这样，就不要浪费时间了。第二，如果你觉得气味对了，下一步就要明确红线是什么。因为专家和高管起了很大的正面作用，也会有很大的负面作用。如果适得其反，将极具杀伤力。CEO要结合企业的发展跟他谈一些案例，告诉他哪些事情是不允许的，过去是怎么处理的，看他能不能遵守这样的约定。第三，谈谈未来。他来了以后会起到什么作用，我们的预期结果是什么，然后商定考核方式。第四，融合。带人进来后，一定要多花时间，多谈心，及时提醒和辅导，尽最大努力帮助他们融入团队。以上是技术性的，但有时候CEO对HR的暗恋吸引不了。为什么？因为很多HR无法和专家谈理想和情怀，有时候需要有和企业共存亡的理想和情怀才能说服别人。潘杰:首先，我们会看看他的文化价值观是否与公司相匹配，并确保他能进入公司。第二，压力越高，压力越大。他对这个行业有信心和激情吗？第三，CEO或者创始人的工资没有从外面请来的人高，这在我们公司很典型很正常，因为从长远来看，他们未来的收入会更大。此外，在高管团队的招聘过程中，我们会着眼于成员之间的互补性，希望通过合作创造指数级增长。刘志静:根据我们的项目经验和数据，随着级别的上升，现金激励包括股权激励。事实上，对个别高管的影响正在逐渐减少。随着级别的上升，核心高管更多的是内部驱动。我非常赞同刚才两位CEO对情怀和价值观的强调，因为外因永远是外因。即使被赋予“双高”，这种外在激励的持续性通常也不会持续太久。一个三个月不吃糖的人是不会觉得甜的，所以这些激励的效果一定是在慢慢递减的，但是内驱力是可以持续和增长的。根据我们做过的高管激励的调查数据，前期对高管进行外部激励时，现金和股权基本是50/50。如果更早，期权的现金价值可能会略低。如果是股票，通常直接计算市场价，具体支付方式也有一定的标准。但实际上，即使支付方式是公平的，也不能保证高管会被正确聘用，需要一定时间的观察和判断。02如何设计RD人员的薪酬绩效？
周边:在一些早期的科技型企业中，技术型RD人员通常是核心人员，但对RD业绩的评价与传统职能人员有很大不同。如何设计他们的薪酬，如何让薪酬和绩效挂钩？陆离:我们RD员工的工资是基于年薪制的。平时大部分都是发工资，年底会有绩效考核。此外，还要看项目的关键指标里程碑，如产品原型、项目试运行、市场成功、量产等，分别设定相应的激励方式。陆离金宇医疗用品有限公司有些企业更激进，把一些项目的利益捆绑起来，让RD人员在项目上投入一些钱，分阶段返还。量产后，部分销售利润会返还给RD人员，这是一种更激进的合伙形式。从考核的角度，主要是项目关键里程碑的考核，看他做了什么。因为RD的失败率很高，如果要看成败，会对创意有一些影响。俞:我们团队六七成是技术和产品的员工，主要负责研发，但是目前车联网还没有迎来爆发期，所以产品收入并不多。在这种情况下，我们技术团队的工资由基本月薪加上季度考核奖组成。此外，还有项目奖。比如最近要推出一款车载产品，需要在三个月内完成。如果你是996或者247，我给你50万奖金，鼓励你做这个项目。
如何看待新老员工薪资倒挂的问题？
周边:新老员工薪酬倒挂问题是我们在长期的企业薪酬调查中反映的问题之一。你怎么看待这个问题？
左右君资本高级管理顾问郭辉:我们确实遇到了新老员工工资倒挂的情况。创业团队的工资并不是很高，但是后来加入的人更看重的是高薪和待遇。作为创始人，要站在企业发展的角度考虑问题。如果企业发展有什么需要突破的地方，那就是引进人才的时候了。具体操作上，第一步是开会，先在内部就人才引进达成理解和共识。这个词一定好说。拿到台面上，只要统一思想，生意就好做了。第二，要系统地解决这个问题，而不是每件事都要讨论。要坚持一个原则:企业制定薪酬制度的原则和方法可以是透明的，但每个个人的工资和绩效奖金必须保密。规章制度要提前定好，员工之间小范围的私下交流在所难免。但如果员工拿着工资来找你和别人比，可以坚决按规矩处理，把影响控制在最小。第三，尊重老员工。老员工在创业期承载了很多文化和理念。随着企业的发展，要逐步提高老员工的待遇和条件，但这需要一个过程。希望你能理解。第四，高薪人才一定要设计好考核，解决企业需要突破的问题。余:新老员工薪酬倒挂的现象在互联网公司可能更突出，对我们公司来说也是一个特别纠结的问题。互联网行业人才流动特别快。我们做过一个统计，公司两年以上的技术员工不多。我们做什么呢第一，如果他真的是人才，而我们是稀缺的，那么我们可以谈条件，在我们标准的框架内拿更高的工资，同时对他提出更高的要求，做好考核。第二，对于老员工，要激励他们。如果有进步和发展，我们应该提高他们的工资。我们努力做到公平公正。另外，可以通过股票、期权等非现金收入进行一些统筹考虑。
潘杰:薪酬倒挂的问题总是存在于初创公司和大公司。我想分享一些方法和思路:第一，充分了解薪资市场；第二，多维度人才盘点。通过人才盘点的数据，在薪酬调整和年终奖上，对头部、核心、稀缺岗位进行资源倾斜；第三，根据岗位调整，比如基层员工，现金部分的调整相对更大，中高层的调整幅度略小，因为股票和期权更值得期待。
陆离:一个企业不可能完全消除薪酬倒挂。员工去其他企业，要承担更高的风险，获得更高的回报。从这个角度来说，实际上，工资倒挂本身就是一种动力。如果高薪的人体现的价值大于老员工，就有倒挂的合理性。淘汰倒挂的过程就是跑步的过程，也能给新人一些压力。通过岗位薪酬带宽的设计，可以调解不同能力人才薪酬差异的合理性。另一种是看绩效，通过绩效奖金的波动来平衡。鉴于互联网公司都爱跳槽，我觉得有必要告诉他们跳槽的风险。换一家公司，其实就是提前实现了未来薪资的增加。新人未来两年的加薪幅度必须低于老员工。不信你可以对比一下，这样他就不敢走了。于:当市场上的人才供小于求时，每个人都会去抢。比如人工智能只有几个人，供求关系影响薪酬策略。陆离:是的，我说的是一个完全竞争的市场。卖方市场不能适用。我们公司也有这样的岗位。比如全国各地的病理医师缺口很大，属于稀缺岗位，培养起来需要时间。所以薪酬结构不能随便篡改，其他岗位的薪酬框架也不能套用。只能在原有基础上不断优化，逐步完善。潘杰:企业的快速发展也非常有助于留住员工。以我们公司为例。前期离职的员工很多，因为今年公司发展很好，想回归。他们在外面的工资很高，如果回来持平，对我们内部的薪酬体系影响很大。这种情况下，我们按照他不走会达到的标准来定工资，他们还是愿意回来的，因为他们看好企业未来的发展。我们将做两件事。一是提高干部的管理能力，因为经过调查员工离职的一个重要原因是直接主管；第二，我们将在内部创造更多的增长机会。这个机会是广阔的。比如我们会设计很多产品，做很多垂直行业的研究，让这些机会吸引人才留下来或者回归。
04
CEO和CHO对对方有什么期待？
郭辉:我觉得HR如果没有和业务深度捆绑，想不出适合企业人事管理的方法，就体现不出它的价值，只能停留在工具层面。
因此，我们必须不断深入一线业务，探索如何充分利用自己。人力资源有很多工具和形式。这种形式的来源必须是企业的战略目标、文化和价值观。要向CEO汇报，先讲出处，思维逻辑，最后是这个表格。随着HR的不断发展壮大，相信大家会做得越来越好。于:第一，希望CHO站在CEO的角度考虑团队的问题；其次，希望我们的HRD和CHO能成为参谋长，做好团队的思想工作，帮助大家统一目标，共同完成某项任务。潘杰:从我自己的经验来看，我不能把一个成熟公司的管理直接移植到一个创业型企业。在这个过程中我走过弯路。大公司的管理制度和流程都是比较完善的，但是落地的时候一定要考虑当前企业的土壤，包括经营时间，经营情况，企业文化，管理层的成熟度等等。，然后做一些创新的，为现有企业定制的东西。陆离:从人力资源的角度，我希望CEO把人力资源作为一个战略合作伙伴，而不是一个后勤职能部门。当然这也要看HR同事的素质，能不能和CEO说上话，这个能力是需要培养的。前期CEO可能觉得和HR谈没有意义，但是带的多了，他会发现可以把他培养成合伙人和助理，需要更多的耐心，同时会创造更多的机会让HR参与到业务中来。周围:谢谢几位客人。让我简单总结一下:第一，HR要深入业务，这是我们从第一届CHO论坛开始就一直在讨论和强调的。郭院长说的很好。不要告诉我是什么，要看你懂不懂为什么。这个逻辑关系很重要；其次，能否从公司战略的角度理解CEO，直接决定了HR的定位及其在组织中的价值；第三，借用刘将军的一句话叫“戒图看画”。今天，我们来谈谈成长型企业的薪酬管理。但是，如果在薪酬管理的圈子里有一些绕不过去的问题，又找不到好的解决办法，可以试着跳出来，回归人性的本质，思考如何激励员工。也许你能找到答案。再次感谢你的精彩分享！■
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