概念｜揭开的神秘面纱

作者杨锐

OKR系列文章

深入浅出地了解OKR

OKR是世界上最流行的管理框架之一。是一套适用于企业、团队、个人的目标管理方法。同时，OKR也是一个沟通工具和授权工具。

对人性化管理的追求一直在提高。从最早的农耕时代开始，因为工作非常简单，不需要太多的配合，所以这个时候的管理基本上处于“穷穷”的阶段。

进入工业时代后，很多工作都是工业化的，有很多复杂的工作，有很多需要合作的工作。于是泰勒的“科学管理”出现了，管理进入了“1.0”阶段，管理流程和层次出现了。基本上，工作是建立在上级命令和下级执行的基础上的，人是典型的“机器”和“资源”。

进入“电气时代”，工作不再以体力劳动为主。随着脑力劳动比例的增加，工作的复杂程度增加。彼得·德鲁克于1954年提出“目标管理”，管理进入“2.0”阶段。目标管理是以目标为导向，以人为中心，以结果为基础，使组织和个人达到最佳绩效。在这个阶段，人们的关注度得到了提高，管理中出现了KPI、BSC等管理工具。

近几十年来，随着计算机和智能手机的发展，信息流动加快，世界的不确定性和复杂性急剧增加，出现了越来越多的“混乱”局面。管理进入了“3.0”阶段，敏捷管理也随之出现。敏捷最早出现在软件行业是“敏捷开发”，现在已经从开发扩展到整个组织，从it行业扩展到很多不同的行业。

从根本上说，在管理3.0时代，左脑驱动的传统逻辑思维将逐渐被右脑驱动的创新成长思维所取代。

OKR是源于管理2.0的工具，但非常适合管理3.0的场景。

OKR源于英特尔公司创始人安迪·格鲁夫于1971年首创的iMBOs管理方法，被“OKR传教士”约翰·杜尔命名为OKR。

后来作为谷歌的投资人，他在1999年将OKR介绍给了谷歌的两位创始人，并由两位创始人引荐给谷歌，一直被谷歌沿用至今。由于谷歌的成功，OKR被许多著名企业使用，包括IBM、脸书、linkedin、Twitter、Airbnb、优步、Orcale等。也被很多创业团队作为管理框架，取得了不错的效果。

OKR在VUCA时代发挥了巨大的力量。通过强化使命、愿景，向组织成员展示更宏伟的发展蓝图，借助跨业务、跨团队的密切沟通和互动，可以帮助复杂的组织以协调的方式围绕共同的目标开展工作。对使命和愿景的信念，以及对未来的宏伟蓝图，可以让每个团队更加体贴，更加融合，从而调整优先事项，保持组织的一致性。

所谓VUCA是:

波动是变革的本质和动力，也是变革的驱动和催化。

不确定性缺乏预见性，对意外的预期和对事物的理解和认识；

复杂性企业受到各种力量、因素和事物的困扰；

歧义对现实的模糊是误解的根源，各种条件和因果混杂；

OKR是“目标和关键结果”的缩写。有时候还能看到OKRs的缩写，中文名字叫“目标和关键结果”。OKR主要关注“目标”和“关键成果”。

OKR欢迎设定远大而艰难的目标，并鼓励所有员工不断挑战极限，以追求更大的成就；倡导自下而上的目标制定，员工会结合公司和上级的目标自发制定工作目标；同时要上下左右对齐，保证工作目标的正确性和完整性；OKR崇尚透明，OKR整个组织都是公开的，每个人的OKR都可以随时随地查询；同时，它还主张将OKR与绩效考核脱钩，以确保员工的创新和创造力不断涌现。

当然，远大的目标不是要异想天开，而是要有实现的可能性。它们是“跳起来就能达到的目标”，然后我们就可以看到它们是如何用关键的结果实现的。OKR要求关键结果符合SMART原则，其中可测量性和量化非常重要，这使我们能够不断检查自己与目标之间的差距，并对目标的实现情况进行评估。

特定的、具体的和精确的。

可测量的，可测量的

答:可以达到，可以实现

相关，相关

t:有时间限制，有时间限制。

OKR的目标分为“承诺的”和“理想的”两类，每一类都有不同的要求和关注点，后续会进一步分析。

OK是两层“目标-关键结果”结构，实际上是“目标-关键结果-任务”三层结构。在使用过程中，不仅要关注目标和关键结果，还要关注任务层次。保证实现的可行性，避免使用OKR后的飞状态是非常重要的。