创业如何组建和管理团队

来源@视觉中国

文|钛都研究院

为了企业的可持续发展，人才培养和企业文化要有长远的考虑。2018年教师节，马云在阿里退休的致辞中说:“今天阿里巴巴最了不起的不是它的业务、规模和成就。最了不起的是，我们已经成为一个真正使命驱动的企业。我们创建的新的合作伙伴机制，我们独特的文化和优秀的人才为公司的传承奠定了坚实的制度基础。”

这三件事都是关于人才和企业文化的，没有一件是和业务直接相关的。

在股权投资的四个环节中，基金经理一般负责资金筹集，退出是非常重要的环节但不是日常环节，主要围绕“投”和“管”。

“扔”就像赌马。关于马下注后能不能跑好，有两种意见:一种是基本看命和眼光，一旦选中就跑；不然再折腾也没用；

还有一句话，起起伏伏很正常，陪伴的过程很重要。公司的成长肯定不是一帆风顺的，肯定会遇到很多挑战和问题。不同阶段遇到的问题不一样。

在公司初期，投资人可能看的是长板，比如技术过硬或者他们在商业落地上很强。但在成长期，尤其是扩张期，单靠产品或销售能力很难支撑整个公司，还要看系统架构。其中，软因素正发挥着越来越重要的作用，如领导、组织、运营、文化等。

特别是当公司达到一定规模，比如150人以上，公司管理的复杂程度增加，公司的高层从一开始的三四个人扩大到十几个人。时间长了，虽然人数可能不会有大的变化，但核心高管团队的领导力需要不断提升，“建队”尤为重要。

拿一个乐队的发展来打个比方:只有三四个人的时候，每个成员都有自己的绝活，每个人都可以像爵士乐队一样即兴发挥，尽情发挥。当团队发展到一定规模，就像室内乐团一样，需要按照既定的乐谱进行大量的排练；

当团队更大，变成交响乐团，几百个人需要分成不同的声部，需要一个指挥和一个首席声部。这个时候，依靠简单人员的互补技能，就可以产生和谐的音乐。当公司发展到一定规模后，高管团队能否形成合力，公司战略能否顺利传达和高效执行，就成为一个亟待解决的问题。

全球顶级机构和人才咨询公司辉煌国际全球高级合伙人邹克非在钛金资本新一代企业级技术投资人研究院第20期带来了他对创业公司高管团队建设和人才培养的看法。邹克非有20年的管理咨询经验。他曾是IBM GBS、安永等公司的合伙人。，专注于提升企业高层管理团队的领导力和组织能力，已帮助多家企业健康发展。

构建有竞争力的人才发展体系。

根据邹克非对企业人才开发的研究，构建有竞争力的人才开发体系需要遵循四个步骤:

第一步是建立标准。

分析战略需求，明确企业战略对未来关键领导岗位的要求，建立人才任用标准。即想清楚，企业需要什么样的管理者来推动业务的发展，进而建立管理者能力模型。

除了对人才的常规预期，能力模型还受到企业性质的影响。比如互联网行业需要更强的风险意识和快速学习能力，而新零售行业等传统行业则需要更强的外部协作能力。

如何使用模型？无非是解决三个问题:

第一，领导业务，实现未来战略。

对于一些创业公司来说，以结果为导向来领导他们的业务是很常见的。虽然这很重要，但往往会遇到天花板，因为结果导向使得管理者重视短期结果，而不是倾听、沟通或发散性思维，容易忽视开放式创新和战略思维。因此，需要明确哪些管理者最适合公司，在战略思维上需要具备什么样的能力。

其次，引领自己，实现个人目标。

通常创始团队的自我都是很强的。但也有一些致命的缺点比如极度自信甚至固步自封，缺乏清醒的情境自我意识等等，比如技术大牛，融资人才或者有特殊创业精神的人。

所谓情境自我意识，就是定义一个人在不同环境下与人交往时，能否在短时间内调整自我意识，而不是拘泥于自己的形象。很多管理者都是独立自足的，这是致命的。作为管理者，你需要尽可能地建立信任，勇于承担责任，持之以恒，勤于学习。

最后，带领他人，建立优秀的团队。通过有效的沟通，建立关系，建立团队，推动愿景。

这三个方面对于不同的公司意味着不同的内容。影响因素包括管理者的管理风格、企业文化和价值观、个人因素，包括“我是谁”、“我需要成就什么样的事业”。

有一些工具可以帮助公司快速做出定义。例如，辉煌国际的领导力胜任能力框架模型，包括38项胜任能力和10项职业延迟和障碍，是经过几十年的数据提炼和经验的共同固化而形成的。分为如何思考，如何认识自己，如何推广成果，如何发展团队。

从价值层面到能力层面，是基于讨论的判断，是集体的成果。对于初创企业来说，一般不会用很重的型号。通过半天的会议，在专业人士的带领下，让管理团队讨论或者自我评价。你在这些能力中看到了什么，对公司的未来最重要的是什么，重要的方面是什么？如果你需要一个新的团队成员，你应该定义你的能力。

第二步，培养人才。

有了标准，我们就可以盘点人才，看有多少人才可用，什么样的人才可用，评估公司核心领导人才现状与组织预期状态的差距。

在实践中，建议从过去、现在和未来三个角度进行人才盘点，通过线上线下的方式对人才的潜力和能力进行评估，最终得出人才盘点的九宫格，最终形成人才盘点机制。

人们通常看过去，他们从哪里来，他们做过什么伟大的事情，他们通常认为牛人肯定能在公司发挥作用，但很多时候会出现问题。在没有之前的质量模型的时候，我不知道CFO应该是什么样的。我以为有知识有技能就好。我不知道他是否有上进心，是否有个性，是否善于学习等等。，因为我只能根据我过去的立场做出判断。

也许一个人的简历很优秀，看起来能胜任岗位，但是他以后能成为一个业务部门的负责人吗？或者说人力资源部总经理能起到CEO的作用吗？如何挖掘现有团队的潜力？如何判断新进入者的潜力？可以使用KFALP等潜力测试工具，从七个维度来评估领导力潜力。

在KFALP测评中，高潜力领导力是由原材料、提升技能的经验、学习敏锐度决定的:在做测评时，会先测量原材料，如智商、应用智力、情商、职业追求等基本内容；

第二，看经验。所谓“体验”，不仅仅是单一的体验，还有是否有挑战性的体验。比如一个人做了15年、20年的CFO，挑战性的经历可能不多，但要看他是否经历过跳槽，经历过大规模的并购，或者在研发领域有重要突破。经验的丰富也是一个重要的考虑因素；

最后，学习敏锐性是快速获取新知识的能力。主要考虑的是学习的加速。遇到没人接触过的东西，能否在最短的时间内获取新的知识更有优势。

有人说自己已经是博士了，怎么还没有学习敏锐性？但是，即使你学会了富有，也要看你能否通过改变场景在最短的时间内获得某种能力，所以学习敏锐度是影响你潜力的一个非常重要的因素。

在所有这些潜力和能力中，邹克非特别强调了模糊容忍度。数字时代，一方面，领导者要追求无所不包，从上到下无所不知，内部保持同步。

但是，当一个公司就像一艘驶入迷雾的大船，领导者能够有模糊的容忍度，即使在信息不完全、不确定的情况下也能做出决策，这是非常重要的。包容和清晰，其实是一个悖论。即使在信息模糊的情况下，也能不断做出正确的决策，这是超越其他领导者的重要特征。

人才培养的过程可以团队来完成。在进行团队建设时，团队愿意发布报告并更好地了解彼此。创业团队里一定要有好的氛围。每个人都不是完美的。我们要取长补短，各有所长。人才的发展不是一个冰冷的过程。我们必须让人们参与交流。这个过程就是一个照镜子看对方的过程。

第三步，寻求发展。

通过人才盘点，可以找出现有关键岗位的在职人员与岗位要求的差距，作为制定晋升计划的依据。

通常不送员工去读EMBA，有用但没有针对性。比较有针对性的方法，比如按照721原则进行有针对性的开发，即10%课堂学习，20%互动学习，70%实践学习。

一般需要一年，因为人的发展不是最后一个档次。需要对人才的优势和劣势有清晰的认识，在组织发展能力的时候进行有针对性的知识补充，比如商业敏锐性的补充，团队扩张时的相互辅导和倾听，自我意识的培养等。也可以给有挑战性的任务，在内部晋升时给予反馈。

上图是721原理的一个例子:第一层，通常是董事长主持开学典礼，十几个人继续学习，邀请大咖上课，重点介绍金融、财务、科技等领域的知识。基于个人能力模型；

第二层次，组织对话、交流和辅导，包括行动学习，布置公司重要项目成为话题。不同部门的领导会深入交流，在这个过程中，会发现彼此的不足；

第三个层面，全面的自我意识培养，包括去戈壁等体验，不再是简单的团建或者大咖课，而是一个系统的、持续的、教练的、设计的团队。这个时候团队开始改变，包括弥补短板，团队整合，行为准则，文化，价值观等等。

第四步是推动变革。

经过不断的培训，既要给管理者增加负担，又不能让他们在岗位上太安逸。公司里有各种各样的职位。有六种方法可以促进改变，在不同的环境中找到自己——案例教学、主题任务、管理实践、辅导、公司沟通和管理角色转换计划。

在高管团队中，需要改变后台、中台、前台等不同的业务角色，这不仅是技能的改变，更是组织业务视角的改变。这也是为什么阿里可以建立这样的团队，不总是在自己的舒适区，而是在不同的岗位，给机会，肩负重任，充分信任和授权。所以很多未来的接班人都会在这个过程中得到锻炼，轮岗变成了一种真正的自觉建队的体验式学习。

从最初的培训到后来的轮岗，经过三到五年，当公司的高管团队已经成熟的时候，正好是公司的爆发期。这个时候就会发现，三五年前种下的种子已经生根开花了。这种方式在大型企业中最为成熟，现在可以在创业公司中轻度尝试，应该是灵活定制的。

信任、分权和沟通

当然，公司对高管团队的建设并不能完全按照上述四个步骤来做，而是需要实践经验和工具，需要结合公司的具体问题给出解决方案，解决问题。

邹可飞执教的一家汽车新零售公司，已有八年历史，2018年在纳斯达克上市。2015年，公司发展遇到瓶颈，邹可飞介入。公司有三个创始人，800人的规模，因为有大量的推送工作。虽然有互联网基因，但是800人分散在全国各地，让CEO觉得力不从心。

更让CEO痛苦的是，有20多人直接向他汇报。不每天向CEO汇报就像自卑。另外两个创始人各有所长，一个擅长营销，一个擅长RD，往往很难达成一致。

邹克非进去后做了几件事:

一、业务梳理和战略解码。

公司的战略、商业敏锐性、市场判断力都非常好。但是随着公司规模的扩大，战略传下来，头尾已经顾不上了。基层员工不知道做事的意义，只知道追指标，很痛苦。邹克非从业务梳理入手，解码战略，把战略意图变成行动，让大家知道；

第二，改善创始人之间的关系。

三位创始人在私人关系上是亲兄弟，彼此信任，但做事方式和风格迥异，缺乏沟通，无法对镜。把高管团队扩大到十几个人，分担责任也可以互相参照。此外，在沟通和领导方面也做了大量工作；

第三，创新绩效考核方法。

绩效可以促进组织的执行力，但不是以传统咨询公司的方式。而是一个季度花两天，一个月花一天讨论一个话题。经过两三年断断续续的辅导，团队逐渐成熟，增加了一个专业人士作为CHO，起到了很大的作用。

在这种情况下，出现了很多公司CEO一手抓所有事情的现象。如果只是体制原因，授权和责任划分的问题很容易解决。最重要的是公司CEO自己对团队的信任。如果公司CEO不信任，不想改变，那么无论采取什么方法，都很难奏效。

观察

团队建设、人才体系与能力培养、高管沟通、组织能力提升、企业文化发展等都是MBA的经典课程。

对于大型企业和传统企业，已经发展出完整的组织行为学和人力资源管理方法论。这些经典内容对今天的企业管理仍然适用，但需要针对当前的数字经济和数字服务商业模式进行调整，需要针对创业公司和创新管理开发新的内容。

公司的愿景、品牌、文化等的组织能力、人才培养和软建设。由于创业公司变化大、变化快、规模小、公司不一，创业公司的管理还没有形成一定的理论和方法。即使是创业公司历史悠久的美国，也未能形成相应的管理理论，可见创业公司的管理之难。

对于今天的中国高科技初创公司来说，需要有相应的管理思维和意识。长江商学院、中欧国际工商学院等一些商学院也开设了实践型的创业创新管理培训课程，湖畔大学、常春藤大学等民办创业学院也开设了实践型的创业创新管理培训。

一个具有良好的组织管理、文化建设、人才培养等理念的创业公司，可以为长期发展打下坚实的基础。创业非一日之功，而从一个创业公司到一个成熟的企业，更需要在最开始的时候就种下企业文化的种子，这样才能保证日后持久的根基。

【钛媒体作者简介:“钛金资本”是一家专注于企业级技术的投资银行和管理咨询服务平台。微信公众号:tmtcapital】